EPC总承包项目实施策略Word格式.docx

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制订项目管理实施手册，它将成为项目实施计划的一个主要部分。

这个程序将包括涉及到业主和承包商的协调和界面的相关章节。

它将被适时地加以修改以确保合同能够严格和顺利地执行。

由于特殊的施工现场和情况，对于与界区外的工程的协调将给予适当的考虑。

1.3报告制度

MPEC将定期编制项目情况报告。

及时向业主报告将影响工作完成的任何值得注意的事项。

它将实际的进展、性能、费用状态、工作量状态与计划状态相比较并提出解决方案。

项目进展报告主要内容如下：

（1）项目和合同信息摘要。

（2）主要工作实施摘要的进一步描述，涉及所有项目、主要会议、主要决定、每一个区域出现的主要问题和解决方案。

（3）总进度表。

显示设计、采购、制造和材料到货的实际情况与计划的对比，如果需要则校正进度（期间和累计）。

（4）整个项目的“S”曲线，显示计划、实际和预测的进程（期间和累计）。

（5）项目里程碑状态，显示计划进度、实际/预测和达到的数据。

（6）总费用趋势预测。

（7）关注的区域和建议的活动。

（8）变更情况综述。

1.4工程设计管理

1.概述

按合同的要求，承包商要完成项目的基础设计和详细设计，MPEC将以良好的协调关系和最优化的组织结构来实现项目所制定的目标。

按业主的要求履行设计工作。

为了支持施工计划进度的实施和装置区域和单元的移交，工程设计和相关工作的次序需要仔细进行组织，装置施工某些特定的工作需要提前开展，如：

（1）主要基础的土建工作；

（2）地下管道的布置；

（3）主要构筑物的建造；

（4）电气和仪表电缆的先期敷设；

（5）任何其它特殊的施工需要。

1.设计组织机构

为了顺利和有效地进行设计工作，MPEC将组织一个由项目设计经理领导的设计组来完成有关的设计工作。

MPEC将充分利用它的资历和有经验的人员来支持项目的实施。

这些人员将根据需要直接或间接参与工作。

设计组织机构图如下：

在设计的各个阶段，设计组将与业主保持良好的协调关系，以确保项目的有效和及时地进行。

为尽可能排除干扰和便于信息的交流，项目主要专业的负责人将集中在同一个区域办公，设计组将采用相同的软件工具和标准化的方法工作。

项目管理组定期监督质量体系及HSE执行情况。

3.重视设计中的安全

工程设计过程中一个主要要素是设计中的安全性。

在装置的设计、施工和操作过程中安全是一个极为重要的考虑因素，利用可靠的工程经验、风险研究和多专业审查，将安全纳入到工程设计中，装置将按照下述的安全性能进行设计：

（1）在设计中，装置操作期间的安全和健康应给予足够的重视，操作的安全性绝不允许被忽视。

（2）所有的有形设备，包括它们的操作、处理、通道以及其它有关方面，设计中将按照最新的国家和当地规范要求予以充分考虑。

（3）设备设计、通道和布置设计将给予仔细的考虑以满足检修操作过程的安全。

在总平面布置、设备布置审查中，将对检修通道予以考虑。

（4）在项目过程中，要重视设计工作中的安全和健康。

4.设计计划和协调

在设计经理的领导下，设计计划工程师根据项目总体统筹计划，制定详细的设计计划，协调各专业的关系，按规定的设计程序进行。

5.设计工具

先进的计算机将支持设计工作用于完成计算、制图以及数据处理。

不同专业的技术人员利用计算机程序有效和及时地履行他们的工作，可评估和选择解决不同设计问题的最好办法，需从技术和经济的着眼点以及安全和可靠性方面获得最优化的结果。

在项目发展过程中，计算机软件将用于所有涉及到的设计工作，例如，流程分析和模拟、P&

ID准备、装置布置、热能动力、机械、建筑和结构计算，也将用于仪表、电气分析、配管以及噪音控制。

计算机可用于任一个客户服务器和PC工作站。

6.设计审查

为确保设计质量，设计过程的各个环节严格按质量保证体系的要求及程序进行，基础设计完成后，及时提交业主审查，批复后才展开详细设计，接受业主等对详细设计的审查，并组织施工分包商进行设计交底和审查，以便发现设计问题，并解决在施工之前。

1.5采购管理

在项目经理的领导下通过它的采购组和设计组的联合协作来为合同工厂提供设备、材料和服务的采购活动，MPEC总部提供全部采购活动的支持。

开展采购活动以标准的采购方针、采购程序为基础，以监控每项活动的进展。

材料的采购管理、采买、催交、检查和试验、装运和支付、签约原则上是在世界范围组织实施的，确保所有的设备、材料和服务交付到现场以符合合同的要求。

任命一名项目采购经理负责项目采购活动，并负责直接向项目经理报告。

项目采购经理应确保项目采购活动按照已建立的程序、进度和业主的要求来进行。

特别是项目采购经理应承担与项目管理、设计人员和业主的采购组织的联系工作。

1.组织机构组织机构内，采购组由项目采购经理领导，对项目经理负责。

组织机构图如下：

项目组内的采购协调由项目采购经理负责，并负责与项目经理及设计部门的联络。

在项目机构中，项目采购经理的职责应包括：

（1）全部采购工作的计划和综合管理；

（2）定义基本采购条件，编制采买计划；

（3）计划编制和供货商的管理，规定符合项目进度计划的采购订单计划；

（4）报告采购活动；

（5）监控、跟踪、适时修正和向业主报告采购周期。

（6）制造厂工作状态的反馈和对供应商管理的支持。

1.6施工管理

施工任务的顺利完成取决于两个基本条件：

（1）一个全面而现实的施工策略，有经验的现场组织机构和所需的劳动力资源，促进施工策略的执行。

（2）合同签定后，现场经理将制定出一份详细的施工实施策略。

施工策略将会依据项目初期在MPEC总部完成的可施工性控制程序编制。

这一施工实施策略将覆盖全部的项目施工活动，使项目按照安全规范、项目的质量和进度要求完成，直到装置进入试车准备状态。

为了实现这些策略，整个工程保持专业间的合理平衡是必要的，同时图纸、材料和设备要满足施工要求。

决定施工活动成功的主要目标是：

1）施工安全满足零事故率。

2）施工过程完全遵守当地的法律法规。

3）顺利地按照进度要求完成装置各单元的运转。

1.组织机构

3.图纸和技术资料的管理

现场图纸和资料的管理通过计算机系统与在公司办公室使用的程序相连以保持整个项目资料状态连续受控。

另外还保证图纸和资料的正常管理，如接收、登记和发放，上述计算机程序给现场所有人员提供与施工有关的所有资料的最新版本。

这可以使那些需要校正和更新其可行性的单一施工活动的资料的有效性得到保证，并保证按照进度要求在适当的部分发挥必要的作用去开展施工活动.

4.现场材料管理

现场材料管理由项目程序控制，该程序在建立工作流程、组织机构、功能、职能和信息流向的基础上，以便进行材料的接收、发放、储存和回收工作。

一般说来，它可保证：

（1）全部关于材料预定到达时间的信息能够提供给现场组织机构；

（2）仓库保管的材料按其质量和数量以合理的物理测量单位进行管理；

（3）材料的接收、储存和收集采用专门的材料代码和由自动控制管理系统发出的采购定单、运输单和收货发票上指定的名目进行管理和控制。

（4）材料的库存、进出库记录和需求情况随时修正并用于现场组织机构所有有关部门；

（5）根据提货单指定的质量和数量资料，可方便地找到材料；

（6）根据在项目文件中确定的技术和安全规定，对材料进行控制、存放和保护；

（7）库存材料的存货清单可分批预制，费用最少且不影响提货；

（8）损坏的材料或不能按定单及运货资料要求到达现场的材料，若为不可缺少之类应立刻替换，同时在任何情况下均应准备相应的资料；

（9）设备、资源和构件的利用满足最优化要求。

（10）工作程序的目标是保证项目管理人员对材料的一体化管理，以便在实时得到供货趋势预报、保证用于施工可行性分析所需数据和资料的实用性。

同时保证在材料的接收、库存、发放的控制和管理阶段完成必要的工作，进行现场库存材料的质量和数量的检查。

5.施工质量管理

施工控制计划的管理在现场组织机构必需完成的任务范围内为最优先目标，在项目执行期间，确定一个专用程序来考虑标准控制原则及与项目类型有关的合同的特殊性。

该程序确定将要完成的检验和将要形成的资料以保证完成的工作符合项目的要求。

为了确定检验工作规则和指派人员共同参与检验管理工作，上述程序也列出现场组织机构的任务和责任及与业主的可能界面。

考虑到构成阶段工作的基本工序活动，质量控制计划通常在各施工阶段作为纪律进行要求。

完成检验的证明是通过确认被检参数合格的形式得到的。

这些形式是有关当事人按合同条款要求签署确认的。

在试验频率方面，应高度重视射线照片检验的结果是由计算机程序进行管理的。

除了使射线照片检验容易按技术要求进行管理外，上述程序提供一套完整的按工作业绩对雇用焊工进行质量级别观察的方法。

6.现场计量管理

按与分承包商的合同是总价形式还是单位价形式，计量按下列不同的方法进行。

在总价合同的情况下，记录的工程进度是为计量准备的参考数据；

假如与分承包商的合同是按单位价为基础，计算用计算机程序进行，该程序储存所有不同专业的单位价格，同时一旦输入完成量即被激活。

这些程序不仅提供工程进度报告也提供记录在案的资料、计量记录和计量记录累计。

7.工期控制

按施工和试车里程碑时间表的要求，确定分承包商施工工期。

各分包合同包含一关键时刻表，它标明要求的开工日期和各部分工作的完成日期。

分包工作的进度使用“赢得人工时”测量系统不断地跟踪监控以保证按期完成施工任务。

在施工期间，要求分承包商提交他们在现场使用的人力和设备的日报表以进行所用资源与原计划使用资源相比的监控。

MPEC将进行“真实”施工进度与“计划”进度的比较。

测量每周进度，进度的任何滞后将尽快确认同时采取适当措施进行补救。

控制分包工作，强调作好如下几项：

（1）坚持施工程序；

（2）遵守分承包商QA/QC组织机构的程序；

（3）技术资料控制；

（4）分承包商各项报告；

（5）施工材料的检验和试验；

（6）不合格控制。

（7）合理的程序用于现场管理机构，同时要求分包商与之保持一致。

8.向分包商发放材料

没有库房的单据，材料不能从库房或堆场发出。

单据要详细说明材料用于何处、数量、尺寸和技术指标，同时由一名授权的管理组成员签字。

分包商向库房出示单据领取材料，库房保管员检查并作为原始的发放记录；

单据作为相应的库存量记录单或采买卡上的信息。

每天下班时，库房保管员把所有库房单据递交给库房主管工程师以建立库存量记录或采买定单卡。

当所有发放公布后，单据按序号编号存档。

存放在库房或堆场的材料将定期检查。

存货的实际数量和数据将记录在案。

1.7中交和试车协助

在这一阶段，MPEC将努力达到下列主要目标：

（1）按照约定的程序和文件要求向业主办理装置移交。

（2）达到施工完成时间的最佳化和系统运转次序最佳化。

（3）为避免施工完成的延误进行装置的最终检查。

（4）按照合同约定的时间做好施工分包商的撤离工作。

（5）划分施工、试车准备和试车阶段的工作界面。

达到装置的机械完工。

1.施工完成

（1）确保完成与现场质量控制计划相一致的检查、试验和测试工作。

（2）水压试验后，确认装置各系统或各部分已完工。

（3）确保各方认可的列入标记清单的工作的完成。

（4）办理工程中交证书。

（5）办理工程完工证书。

（6）办理技术和管理检查证书。

（7）供货商协助保证。

3.试车准备

试车计划将用于试车准备活动，因此达到机械完成，并向试车和开车阶段平稳过度。

装置清洗将根据业主和专利商的要求进行，并得到供货商专家的协助。

4.机械完成

（1）最终的清洗、刷漆和保温完成；

（2）经协商同意的备件的可用性；

（3）装置机械完成证书的颁发。

机械完成是一个标志点，它标志一个系统或全部装置已经按照图纸、标准规范、适用性法规的要求建成和所有施工调试的完成。

另外，业主已经检查了工作，并且承包商已经纠正所有不足使业主满意。

为了准备系统的试车而进行的必要的试车准备活动已经完成。

5.向业主办理移交

按照合同要求和程序向业主办理装置（或其中一部分）的移交证书。

6.试车开车活动

下列活动被认为是试车阶段的组成部分，并且这些活动是承包商试车服务和开车协助的组成部分。

（1）与设备和机械开车准备相关的活动。

仪表控制系统、回路、监测系统和控制阀的确认和调校。

（2）开关和报警启动的调试。

电机的极性、旋转、可操作性试验和机械、气动控制系统测试。

（3）控制室系统的功能测试（UPS、DCS、PLC等）。

（4）机械热对中检查、控制、报警、开关系统的连接和热校正，法兰上紧及检查。

（5）所有单独驱动机械的运行。