7--绩效.ppt

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第七章绩效管理,第一节绩效管理概述,一、绩效的含义

（一）绩效的概念绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

（二）绩效的性质1多因性,2多维性绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效，不能仅从单方面来考评。

例如，对一名员工进行考核，不仅要看其完成工作的数量，还要看其完成工作的质量，甚至还要看其工作的纪律、态度、团队精神等。

因为多个维度可能权重不等，考核侧重点也会有所不同。

3动态性绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。

因此，在评价一个人的绩效时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。

二、绩效管理的含义,

（一）绩效管理的含义（l）绩效管理是建立共识的过程。

（2）绩效管理是一个持续的管理过程。

（3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。

（二）绩效管理与绩效考核的区别,（l）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。

（2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。

（3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。

绩效管理与绩效考核的主要区别，如表6一1所示。

三、绩效管理的意义及与人力资源管理其他职能的关系,

（一）绩效管理的意义1绩效管理有助于提高企业的绩效2绩效管理有助于提升员工的绩效3绩效管理可以为人力资源管理提供决策信息,

（二）绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,（l）绩效管理与工作分析。

（2）绩效管理与人力资源规划。

（3）绩效管理与招聘选拔。

（4）绩效管理与人员调配。

（5）绩效管理与培训开发。

（6）绩效管理与薪酬管理。

第二节绩效管理的过程,完整的绩效管理包括以下四个步骤：

绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，如图6一1所示,一绩效计划的制定,

（一）绩效考核要素（l）考核目的

（2）考核主体（3）考核对象（4）考核内容（5）其他因素,

（二）绩效标准1绩效标准的含义绩效标准就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。

绩效标准的特征有以下方面内容：

完整性，即各种标准相互补充，共同构成一个完整的整体；协调性，即各种考核标准的相互衔接、相互一致及协调；比例性，即各种标准之间存在数量比例关系。

2绩效标准体系确立的步骤（l）工作分析

（2）理论验证（3）确定指标体系（4）修订,3确定绩效标准时应该注意的问题（l）标准是针对工作，而不是针对工作者确定的。

不管谁来执行该工作均应达到此标准。

（2）标准是可以达到的。

按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

（3）标准为人所知，应消除不必要的神秘感。

（4）标准是执行者和主管协商而定的。

（5）标准要尽可能具体、明确，而且可以进行衡量，尽量避免产生歧义。

（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。

（7）标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

（8）标准是可以改变的，进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

（三）评价周期,绩效评价周期的确定，要考虑以下几个因素。

（l）职位的性质

（2）指标的性质（3）标准的性质,二、绩效实施,

（一）绩效沟通1绩效沟通的目的通。

其目的在于以下方面：

通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整；员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息；经理人员需要得知有关部门的信息。

2沟通的内容（l）以前工作开展情况怎么样？

（2）哪些地方做得很好？

（3）哪些地方需要纠正或改善？

（4）哪些地方遇到了困难和障碍？

（5）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？

（6）员工是在努力实现工作目标吗？

（7）可以采取哪些行动来支持员工？

3沟通的方式（l）书面报告

（2）面谈沟通（3）咨询（4）进展回顾（5）非正式沟通,

（二）绩效信息收集,1收集绩效信息的目的管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解决问题或证明问题。

解决问题首先需要知道存在什么问题及什么原因导致了这一问题；证明问题需要有充足的事实、可靠的资料数据，这也要由收集到的信息来提供。

因此，收集绩效信息可以为管理者提供绩效管理的事实依据；也可以为员工提供改进绩效的事实依据；发现绩效问题和优秀业绩的原因；在发生劳动争议时，可以利用记录在案的绩效信息作为仲裁的信息来源。

2收集绩效信息的方法（l）观察法。

主管直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。

（2）工作记录法。

通过工作记录可以体现出员工的某些工作目标完成的情况。

（3）他人反馈法。

员工的某些工作信息可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到,3收集绩效信息的内容收集信息的内容包括以下方面：

目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。

4收集信息中应注意的问题在绩效信息的收集过程中应注意以下几个问题。

（l）让员工参与收集信息的过程。

主管可以让员工自己做工作记录，需要注意的是主管一定要明确告诉员工需要收集哪些信息。

（2）要注意有目的地收集信息。

在收集信息之前，一定要明确为什么要收集这些信息。

（3）可以采用抽样的方法收集信息。

可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一部分工作行为做出记录，要注意样本的代表性。

（4）要注意收集真实的绩效信息。

要把事实与推测区分开来，注意收集真实的信息，而不应该收集对事实的推测信息。

三、绩效考评与绩效反馈,绩效考评与绩效反馈需要强调的是，绩效数据除了用于绩效面谈和制定绩效改进计划外，还要为招聘、人员调配、培训开发、薪酬管理提供相关数据，以此作为决策的依据和衡量相关工作有效性的依据。

第三节绩效管理的模式,一、目标管理目标管理的典型步骤如图6一所示。

二、平衡计分卡,

（一）平衡计分卡概述平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体。

它既包含了财务指标，又引人了顾客角度、内部流程、学习和成长等几个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

这几个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，如图6一2所示。

这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

图6一2描述了这四个方面及其相互之间的关系。

（l）顾客角度：

其首要目标是要解决“顾客如何看待我们”这一类的问题。

（2）内部业务角度：

其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类的问题。

（3）创新与学习方面：

其目标是解决“我们能否持续提高并创造价值”这一类的问题（4）财务方面：

其目标是解决“我们怎样满足股东要求”这一类的问题。

（二）实施平衡计分卡应注意的问题（l）切勿照抄、照搬其他企业的经验和模式。

（2）提高组织管理信息质量的要求（3）正确对待平衡计分卡实施时投人成本与获得效益之间的关系（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,三、360度反馈,

（一）360度反馈的含义360度反馈也被称为全视角评价，是指由被考评者的上级、下级、同事（包括内部客户和外部客户）及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位评价，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的，如图6并所示。

（二）360度反馈的特点,1.360度反馈的优点（l）多角度、全方位

（2）误差小（3）匿名评价（4）有助于提高团队合作精神和绩效,2.360度反馈的缺点

（1）360度绩效考核的工作量很大，相应的评估成本较高

（2）360度反馈的技术含量较高，操作性强。

（3）对培训和操作要求高。

第四节绩效考评的方法,一、排序法排序法是根据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进行排序。

排序法有两种方式：

一种是简单排序法，即直接把被考核者按等级顺序排列，例如，把企业销售部门的所有业务人员的销售额按高低进行排序；另一种称为交替排序法，评定的程序是首先将需要进行评价的人员名单列举出来，根据某一方面绩效评价要素对名单进行审查，从中查找绩效最差和绩效最优者，将其名字从原名单上划去，在新名单中将他们分别列在第一位和最后一位，然后在剩下的名单中找出次优和次劣者，依次操作，直至所有员工排序全部完成。

二、配对比较法配对比较法也称相对比较法，该方法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得的总数来确定等级名次。

这种方法应用简便、准确性也较高，但该种方法只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。

它只适用于10人以下进行考核的情况，因为人数越多，配对比较的次数就越多，既麻烦，又失去了准确性。

三、尺度考核法尺度考核法是按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度及相应的评分标准，然后据此考核员工。

表64就是一种典型的考核尺度表。

在进行工作绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合取得绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到最终的工作绩效考核结果，如表6并所示。

四、强制分布法强制分布法主要适用于整体考核，是按照“两头小、中间大”的正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。

表6一为强制分布法的分布比例示例。

强制分布法可以有效减少偏松或偏紧的误差。

一般在评价中很容易产生这种情况，那些在工作中做出显著成绩的员工与那些工作得不错，但是并没有什么突出之处的员工等级差不多，或是一个部门中大部分的员工绩效等级都差不多，结果使企业的绩效考核体系没有起到应有的作用。

而实施强制分布法就可以在员工之间形成更大的绩效评价等级差别，更容易发掘工作业绩优秀的员工。

五、关健事件法关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。

在应用这种评价方法时，负责评价的主管把员工在完成工作任务时所表现出来的、特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。

评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见。

如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价方法是很有效的。

这一方法有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈,六、行为描定法行为锚定法的最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。

因此，行为锚定法为评价者提供了明确而客观的评价标准。

其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。

七、等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久，也是应用最广泛的员工业绩考核技术。

在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。

这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。

假定优秀等于5分，良好等于4分，满足等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。

等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本较低。

第五节绩效考评的实施与执行,一、绩效考评的基本原则和作用

（一）绩效考评的原则1公开的原则2反馈原则3定期化与制度化原则4可行性和实用性原则5多层次、多渠道、全方位考核的原则,

（二）绩效考评的作用1人员任用的依据2人员调配和职务升降的依据3人员培训的依据4确定薪酬与福利的依据5对员工进行激励的手段6平等竞争的前提,二、绩效考评体系的建立,

（一）选取考评内容1选取考评内容的原则（l）与企业文化和管理理念相一致。

（2）要有侧重。

（3）不考评无关内容,2绩效考评的内容（l）德

（2）能（3）勤（4）绩,

（二）编写考评题目和制定考评尺度在编写考评题目时，要注意以下几个问题：

首先，题目内容要客观、明确，语句要通顺、流畅、简单、明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

考评的标准一般使用五类：

极差、较差、一般、良好、优秀，也可以使用分数。

根据不同的项目重要性的不同，需要使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

（三）选择考评方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。

采用多种方式进行考评，可以有效减少考评误差，提高考评的准确度。

（四）制定考评制度人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其他一些相关工作,三、考核者的选择与培训,

（一）考核者的选择1直接上级2同级同事3被考评者本人4直接下属5顾客,

（二）考评者的培训,（l）绩效考评的含义、用途和目的；

（2）企业各岗位绩效考评的内容；（3）企业的绩效考评制度；（4）考评的具体操作方法；（5）考评评语的撰写方法；（6）考评沟通的方法和技巧；（7）考评的误差类型及其预防。

四、绩效考核结果的处理,

（一）考核数据的汇总、分类

（二）确定权重（三）考核结果的表示方法（四）分析数据，得出结论,五、绩效反债及改进,

（一）绩效反馈的目的（l）改进工作绩效；

（2）使主管人员获得有关信息；（3）制定绩效改进计划；（4）提高绩效管理系统的有效性。

（二）绩效面谈的原则1绩效面谈的经常性2面谈准备充分3营造良好的沟通环境4以表扬为主，批评为辅5把重点放在解决绩效问题上,（三）制定绩效改进计划,1绩效改进计划的四个要点绩效改进计划需要让员工清楚行为改变的条件：

意愿，即员工自己想改变的愿望；知识和技术，即员工必须知道做什么、如何去做；气氛，即员工必须在一种能够鼓励其改进绩效的环境里工作；奖励，即员工行为改进后获得的奖赏，奖励的方式可以分为物质奖励和精神奖励,2绩效改进计划的要求有效的绩效改进计划，应符合三点要求：

计划内容要充实，拟定的计划应该与待改进的绩效相关；计划要有时间性，绩效改进计划必须要有明确的截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表；计划要获得认同，主管和员工都应该接受这个计划并致力于实行，而不是做表面文章。

3绩效改进计划指导绩效改进计划制定之后，接下来的工作就是员工在计划的指导下改进工作绩效。

这一阶段除了员工要努力改进外，主管还应对计划的完成负有最终的责任。

主管应该与下属经常保持沟通，为下属营造有利的学习环境，激发下属对绩效改进的积极性和主动性。

第六节绩效管理中常见的问题与解决措施,一、绩效管理中出现的问题及原因

（一）绩效管理的观念与定位问题

（二）组织对绩效管理的观念和行动问题（三）绩效管理的系统设计问题,二、解决问题的措施,（l）要确保考核者对上述在绩效考评过程中容易出现的问题有清晰的认识和了解，弄清问题有助于考核者避免这些问题出现。

（2）进行工作分析，以确定哪些绩效要素是成功完成工作所必需的。

（3）选择正确的绩效考评工具。

（4）对主管人员进行培训，比如避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向，以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。

（5）确保提供合法、有效的工作标准。

（6）使用明确的、加以界定了的工作绩效要素，（7）主管人员进行工作绩效评价时要客观、公正、公平。

（8）训练主管人员正确地使用工作绩效考核工具。

（9）做好绩效管理中的沟通。

（10）建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果的审查制度。