大二旅管现代管理学Word格式文档下载.docx
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2、组织冲突及其管理11
第十一章11
1、领导权力的来源11
2、领导理论12
3管理方格论12
第十二章13
双因素理论（保健-激励理论）13
成就需要论13
第十三章13
有效沟通的障碍及其实现13
第十四章14
1、控制的必要性14
2、控制过程14
第十五章14
1、预算的作用与缺点14
2、标杆控制15
第一章
1、管理的概念与内涵
概念：
管理是组织中为了实现目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
内涵：
（1）管理是在一定的环境种进行的；
（2）管理是为实现组织目标服务的；
（3）管理的实质是对组织拥有的各项资源的协调与整合；
（4）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成
2、管理的角色有哪些
1、人际关系方面的角色
（1）挂名首脑角色
从事礼仪性、象征性的活动：
如开业庆典、颁奖仪式
（2）领导者的角色
指领导他人，包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚，这一角色极为重要。
（3）联络者角色
在不同的人群中充当联络员
2、信息传递方面的角色
（1）信息监听者的角色
（2）信息传播者的角色
（3）信息发言人的角色
3、决策制定方面的角色
指管理者在各层次中拥有决策指挥权
（1）企业家角色
（2）障碍处理者角色
（3）谈判者的角色
（4）资源分配者的角色
3、管理的科学性与艺术性
科学性是指管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
艺术性是指管理者在管理实践中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
4、亚当斯密的劳动分工理论
1、分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能。
2、分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作损失的时间
3、分工可以是劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器发明。
5、管理理论的行程与发展
1、古典管理理论（科学管理、组织管理、）；
2、行为管理理论；
3、数量管理理论；
4、系统管理理论；
5、全变管理理论；
6、全面质量管理理论；
7、20世纪90年代管理理论新发展（学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论）
6、泰罗科学管理理论
（1）工作定额原理——制定“合理的日工作量”；
（2）标准化管理——标准化的操作方法、工具、作业环境；
（3）必须为每项工作选择“第一流的工人”；
（4）实行“差别计件工资制”；
（5）主张计划与执行相分离——管理者做计划，工人执行计划；
7、行为管理理论
⑴
工人是“社会人”，而不是单纯的“经济人”；
⑵
企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织；
（3）生产率主要取决于公认的工作态度以及和他周围人的关系。
第二章
1、影响管理道德的因素
（1）道德发展阶段
（1）前惯例阶段
指仅受个人利益影响，按怎样对自己有利制定决策，按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确立自己的利益。
1）严格遵守规则以避免物质惩罚；
2）仅当符合其直接利益时方遵守规则；
（2）惯例阶段
指受他人期望的影响，遵守法律，对重要人物的期望做出反应，保持对人的期望的一般感觉。
1）做周围人期望的事情；
2）通过履行所赞同准则的义务来维护价值观和利益；
（3）规范与原则阶段
指需要自己认为什么是正确的个人原则的影响，它们可以与社会准则和法律一致或也可以不一致。
1）尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利；
2）遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。
（2）个人特性
由于生长环境的不同，每个人会形成自己的价值准则和观念，管理者很可能将这些个人特征转化为组织的道德理念和道德准则。
（3）组织结构
1、组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、审计机制，有没有外部群众和舆论监督2、组织内部有无明确的规章制度3、上级管理行为的示范作用4、绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用
（4）组织文化
1、组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。
2、最有可能产生搞到的标准的组织文化是那种有效强控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化
（5）问题强度
所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度
2、改善企业道德行为的途径
a挑选高道德素质的员工b建立道德守则和决策规则c管理者在道德方面领导员工d设定工作目标（目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题）e对员工进行道德教育f
对绩效进行全面评价g进行独立的社会审计h提供正式的保护机制
第三章
1、霍夫斯泰德指标
1、权力距离。
在一个社会组织中权力分配往往是不均等的，即存在着权利等级。
2、不确定性的避免。
在任何一个社会，对于不确定的、含糊的情境，都会认为是一种威胁，从而试图加以防止。
3、个人主义与集体主义
4、男性化和女性化。
这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中站统治地位的程度
5、长期导向或短期导向。
长期导向价值观崇尚节俭和对目标执着的追求；
短期导向价值观比较注重个人稳定和幸福，只为眼前的生活着想。
2、全球化的任务环境
1
供应商；
2销售商；
3顾客；
4竞争对手；
5劳动力市场及工会
3、全球化经营的进入方式决策
出口
间接出口：
一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业。
直接出口：
是出口阶段的高级形式。
贸易对象时海外中间商。
分销商、和最终消费者。
非股权安排
非股权安排：
是国际化经营的第二阶段，特征：
不以股权控制为目标
并且所涉及的财务风险小；
包括特许、合同制造、管理合同
国际直接投资
国际直接投资：
以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的；
包括合资进入、独资进入、新建进入、购并进入。
第五章
1、决策理论
古典决策理论
1、策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
②决策者要充分了解有关备选方案的情况
③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执
④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
行为决策理论
1的理性介于完全理性和非理性之间
2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响
3由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的
4在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作
5决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案
2、决策的影响因素
环境因素：
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
组织自身的因素：
组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
决策问题的性质：
问题的紧迫性、重要性
决策主体的因素：
个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽
第六章
1、计划与决策关系
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求
联系：
决策是计划的前提，计划是决策逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动提供了组织保证；
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。
2、计划类型
分类标准
（类型）
时间长短（长期计划、短期计划）
职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）
综合性程度：
涉及时间长短和涉及的范围广狭
（战略性计划、战略性计划）
明确性（具体性计划、指导性计划）
程序化程度（程序性计划、非程序性计划）
第七章
1、目标管理
（一）目标管理基本思想
①企业的任务必须转化为目标②目标管理是一种程序③每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控
制，而不是由他的上级来指挥和控制⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖
惩实施的目标具有如下特征：
（1）层次性
（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可实现性（6）富有挑战性（7）伴随信息反馈性。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
（一）制定目标
（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）评价成果（五）实行奖惩（六）制定新目标并开始新的目标管理循环
第八章
1、组织设计的原则
1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。
4、柔性经济原则组织的柔性：
是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
5、专业化分工原则（基本原则）
2、组织设计的影响因素
1、环境的影响
1）对职务和部门设计的影响；
2）对各部门关系的影响；
3）对组织结构总体特征的影响。
2、战略的影响
1）钱德勒的研究认为新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
将战略发展分为：
第一阶段位数量扩大阶段；
第二阶段为地区开拓阶段；
第三阶段为纵向联合发展阶段；
第四个阶段为产品多样化阶段。
2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。
3、技术的影响
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术；
大
批量生产技术；
流程生产技术
伍德沃德的结论：
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
4、组织规模与生命周期的影响
1）规范化程度
2）集权化程度
3）复杂化程度
4）人员结构比率
3、矩阵型结构
矩阵型组织结构是有纵横两套系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
1）优点：
由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
2）缺陷：
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。
另外，一些项目成员接受双重领
导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；
成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。
4、动态网络型结构
这是一种一项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；
另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实
现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。
2）缺点：
可控性太差。
第三节组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。
5、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与组织层级的互动性
（1）管理幅度（组织幅度）：
组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
（2）组织规模、管理幅度和组织层级的关系。
2、管理幅度设计的影响因素
1、工作能力；
2、工作内容和性质｛1）主管所处的管理层次2）下属工作的相似性3）计划的完善程度4）非管理事务的多少｝3、工作条件4、工作环境
6、职权三种形式的特点
直线职权；
拥有指挥权；
是管理者直接领导下属的职权
参谋职权；
拥有指导权；
管理者拥有某种特定的建议权和审核权
职能职权；
部门的指挥权或者指导权，是由直线管理者向自己统属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一职能范围内行使的某种职权。
7、集权和分权
集权：
决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权：
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
第十章
1、组织变革的阻力及其管理
组织变革阻力（个人阻力、团队阻力）
1、个人阻力包括利益上的影响、心理上的影响
2、团队阻力包括组织变动的影响、人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
1、客观分析变革的推力与阻力的强弱
2、创新组织文化
3、创新策略方法和手段
2、组织冲突及其管理
组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的差异所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
冲突原因:
个体差异、结构差异、沟通差异
冲突类型：
正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突
冲突管理：
恰当选择冲突、仔细研究人物、深入了解根源、妥善选择办法
第十一章
1、领导权力的来源
1、法定性权力：
由个人在组织中的职位决定的。
2、奖赏性权力：
个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力
3、惩罚性权力：
通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力
4、感召性权力：
由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而资源地追随和服从他
5、专长性权力：
是知识的权力，指的是因为人字某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
2、领导理论
1、领导特性论（有效领导者具有一下共性）
（1）努力进取，渴望成功
（2）强烈的权力欲望
（3）正直诚信，言行一致
（4）充满自信
（5）追求知识和信息
2、领导行为论
密歇根大学研究（工作导向型领导行为、员工导向型领导行为）
俄亥俄州立大学研究（关怀维度、定位维度）
管理方格论（绩效导向行为、维护导向行为）
3、领导情景论
菲德勒权变理论认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：
职位权力、任务结构和上下级关系。
路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的
生命周期理论认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。
3管理方格论
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
第十二章
双因素理论（保健-激励理论）
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。
激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的。
成就需要论
成就需要：
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
依附需要：
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力需要：
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
第十三章
有效沟通的障碍及其实现
障碍：
个人因素（选择地接受、沟通技巧的差异）
人际因素（双方的信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者的相似度）
结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）
技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量过量）
实现：
明了沟通的重要性，正确对待沟通；
要学会“听”；
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
组成非管理工作小组；
加强平行沟通
第十四章
1、控制的必要性
环境的变化；
管理权力的分散；
工作能力的差异
2、控制过程
1、确立目标
确立控制对象→选择控制重点→制定标准的方法影响企业在一定时期内经营成果的主要因素
2、衡量绩效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；
确定适宜的衡量频度；
建立信息反馈系统。
3、纠正偏差
找出偏差产生的主要原因；
确定纠偏措施的实施对象；
选择适当的纠偏措施。
第十五章
1、预算的作用与缺点
作用：
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。
为协调企业活动提供了依据。
为企业的各项活动确立财务标准。
大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。
缺点：
不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视；
编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；
预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；
对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的；
预算很可能被无形地放大；
2、标杆控制
标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
升级会员 