关于汽车服务企业人力资源管理论文Word文件下载.docx
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汽车服务企业人力资源部门中的人员，不仅积极从事着自身的专职人力资源开发与管理工作，而且作为汽车服务企业高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个汽车服务企业的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。
（3）内容具有广泛性
现代汽车服务企业的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围。
（4）对象具有目的性
现代汽车服务企业人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得汽车服务企业效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为汽车服务企业的重要目标，管理是以人为本。
（5）手段具有人道性
在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”的看法。
诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等。
与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。
2.汽车服务企业人力资源管理
2.1绩效评估管理概述
2.1.1绩效的定义
在汽车服务企业中，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换句话说，就是企业员工对企业的贡献，或对企业所具有的价值。
在汽车服务企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为本企业做出的其他贡献等。
2.1.2绩效的特征
（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。
（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。
（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。
（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。
（5）绩效应当有一定的可度量性。
对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。
2.1.3绩效评估
绩效评估的基本定义是：
通过各种科学的定性和定量的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
（1）绩效考核。
绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。
（2）绩效评价。
绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。
2.1.4绩效评估管理的目的
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
（2）企业对员工的绩效考评的反馈。
（3）对员工和团队对企业的贡献进行评估。
（4）对员工的薪酬决策提供依据。
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要。
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
2.1.5绩效管理的基本目标
（1）通过绩效管理系统实施目标管理，保证汽车服务企业整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体工作能力与核心竞争实力。
（2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
（3）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的汽车服务企业文化，增强汽车服务企业的凝聚力。
2.1.6绩效管理的基本原则
（1）公开性原则：
管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。
（2）客观性原则：
绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
（3）开放沟通原则：
在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通，管理者应该在管理过程中与员工沟通、指导，从而提高员工的工作绩效。
（4）差别性原则：
对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义，工作绩效高的部门应该提高奖励比例，对于工作绩效低的部门应该降低奖励比例。
（5）常规性原则：
绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
（6）发展性原则：
绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。
任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
2.1.7绩效评估的基本类型
（1）效果主导型。
考评的内容以考评结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为。
（2）品质主导型。
考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干”，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等。
（3）行为主导型。
考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在工作过程。
考评的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性工作的考评。
2.1.8绩效计划与关键绩效指标的设定
（1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标，目标管理的基本原则是“合理分解，坚决执行”，所以在分解目标的过程中一定要考虑员工的实际情况。
（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限，在绩效管理过程中融人时间管理，没有期限的任务就不能称之为任务。
（3）确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的来源，标准是检验工作的惟一尺度，信息来源是客观评价的保障。
（4）确定各项工作目标的权重，找出工作的重点。
2.2绩效评估管理的程序
绩效评估工作大致要经历制定评估计划、选取考评内容及确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。
2.2.1制定绩效评估计划
事先制定绩效评估计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。
2.2.2确定评估的标准、内容和方法
（1）评估的标准
绩效评估有绝对标准和相对标准。
绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。
相对标准，如在评选先进时，规定10％的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，标准在不同群体中有差别，不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。
绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。
（2）选取考评内容
1）选取考评内容的原则
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，遵循下述三个原则：
①与汽车服务企业文化和管理理念相一致
考评内容是汽车服务企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：
汽车服务企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。
②要有所侧重
考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。
③不考评无关内容
对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。
比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
2）对考评内容进行分类
根据汽车服务企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。
将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。
“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于维修人员可以是考评期的维修数量和质量，销售人员可以是考评期的销售业绩。
“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。
它具有考评工作过程的性质。
“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。
比如，“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。
（3）选择评估方法
常用的评估方法有以下几种：
1）业绩评定表：
所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。
2）工作标准法（劳动定额法）：
把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。
3）强迫选择法：
评估者必须从3～4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）。
4）排序法：
把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。
5）硬性分布：
将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。
例如，假定员工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分5个类型，优秀占5％，良好占15％，合格占609／6，稍差占159／6，不合格占5％）把员工划分到不同类型中。
6）关键事件法：
指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。
在关键事件法中，管理者要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。
7）叙述法：
评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。
这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常的业绩。
8）目标管理法：
基本程序为：
监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。
在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。
3．收集数据
（1）记录法：
运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。
（2）定期抽查法：
定期抽查服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。
（3）考勤记录法：
出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。
（4）项目评定法：
采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。
（5）减分登记法：
按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。
（6）行为记录法：
对优秀行为或不良行为进行记录。
（7）指导记录法：
不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来。
4．分析评估
（1）划分等级。
把每一个评估项目，如工作态度、人际关系、出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。
一般可分为3～5个等级，如，优、良、合格、稍差、不合格。
（2）对单一评估项目的量化。
为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。
如：
优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。
（3）对同一项目不同评估结果的综合。
在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。
为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。
（4）对不同项目的评估结果的综合。
有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。
一般采用加权平均法。
具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。
5．结果运用
（1）利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。
（2）为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。
（3）检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题。
2.3薪酬奖励
2.3.1薪酬的定义
薪酬是用人单位为获得劳动者未来提供的劳动而承诺支付给劳动者的劳动报酬，这种劳动报酬可以是实物形态的，也可以是非实物形态的。
现代薪酬福利体系是汽车服务企业从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、动态工资、各种福利，还有员工相应的股权效益——股份期权、年薪制、人性化的汽车服务企业文化、良好2.3.2薪酬体系的作用与意义
（1）决定人力资源的合理配置与使用
薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映了劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映了劳动力需求方面的特征。
薪酬体系就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现企业目标的最大化。
（2）影响劳动效率
现代薪酬体系将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。
劳动者在这种薪酬体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在企业中的地位、声誉和价值，从而大大提高员工的积极性和创造性。
（3）关系社会的稳定
在薪酬体系中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿。
如果薪酬标准确定过高，又会对服务成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通货膨胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；
另一方面，通货膨胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。
此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大，影响到社会的安定。
2.3.3薪酬体系的机制
在薪酬体系中，存在着两种不同的体系机制。
（1）政府主导型。
这种机制主要是通过行政的、指令的、计划的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。
（2）市场主导型。
这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。
2.3.4薪酬的主要内容
（1）基本薪资。
它是员工收入的基本组成部分，基本薪资比较稳定，是确定退休金的主要依据。
这部分主要由员工薪资制度而定。
工资又分计时工资、计件工资。
工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资制等。
（2）津贴。
它是对员工在特殊劳动条件下工作时额外劳动的消耗、额外的生活费用以及对员工生理或心理带来的损害而进行的物质补偿。
津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴等。
（3）奖金。
它是基本工资的补充形式，是对员工有效超额劳动的报酬，奖金是根据员工的业绩和公司经济效益状况给予的。
奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等。
（4）福利。
它是公司通过举办集体生活设施，提供劳务和建立补贴制度等方式，以解决员工在物质与精神生活上的普遍性需求或特殊困难而建立的公益性事业。
福利分社会保险福利和用人单位集体福利等。
2.3.5薪酬体系的建立
1．薪酬体系设计的基本程序
设计汽车服务企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序。
（1）合理而详尽的岗位分析
岗位分析采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对汽车服务企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细地描述，最后形成岗位说明书和工作规范。
（2）公平合理的岗位评价
岗位评价是在对汽车服务企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法等方法对岗位进行排序的过程。
（3）薪酬市场调查
1）定义
薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关汽车服务企业各职务的薪资水平及相关信息。
2）薪资调查的原则
选择行业内若干经营范畴与业务导向类似的汽车服务企业作为参照物，进行薪酬内容的调查。
3）调查的内容
汽车服务企业经营范畴、汽车服务企业类型、汽车服务企业经营规模、区域分布状况、年度汽车服务企业经营状况、未来汽车服务企业3年规划等。
薪酬结构与组成比例、岗位价值系数与人工成本线性关系、各职系职种人工成本比例关系、关键岗位人工成本比例关系、人工费率等。
4）薪酬调查的方法
薪酬调查可以分为内部调查（薪酬满意度调查）和外部调查（薪酬市场调查）两种。
薪酬满意度调查
薪酬满意度调查可以通过发放问卷并结合员工访谈的形式开展。
调查问卷要在针对薪酬进行提问的同时，设置关于考核、培训等方面的相关问题，使调查更加全面，同时要设置一些开放性的问题，使员工有机会提出自己的合理建议。
访谈要事先拟订提纲，并注意营造出轻松的氛围，使员工能够谈出自己的真实想法。
满意度调查要力求能够掌握哪些因素导致员工的不满，员工期望什么样的薪酬水平，在找出问题根源的同时明确改进的方向。
薪酬市场调查
外部调查主要是了解相同地区、相似行业、相似性质、相似规模汽车服务企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，作为汽车服务企业在制定和调整薪酬方案重要的参考资料。
外部调查及其结果的合理运用可以有效地消除员工的外部不公平感，并使薪酬在吸引和保留人才上具有竞争力。
5）薪资调查的渠道
汽车服务企业之间的相互调查；
委托专业机构进行调查；
从公开的信息中了解；
人才市场招聘信息的查询。
（4）薪酬方案的草拟
薪酬体系方案的草拟就是要在对各项资料及情况进行深入分析的基础上，运用人力资源体系的知识开始薪酬体系的书面设计工作。
（5）方案的测评
薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。
测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。
（6）方案的宣传和执行
经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。
薪酬方案不仅要得到汽车服务企业上中层的支持，更应该得到广大员工的认同。
经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。
（7）反馈及修正
薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效的实施。
另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
2.3.6薪酬体系设计过程中应该注意的问题
（1）公平性
薪酬的公平应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。
在某种程度上讲，薪酬即是汽车服务企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对汽车服务企业忠诚度的一种决定因素。
所谓内部公平就是员工的薪酬在汽车服务企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。
内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。
二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。
外部公平是指汽车服务企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。
外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
（2）重要性
薪酬在人力资源体系中有着非常重要的作用，“得到的取决于付出的”，“付出的依赖于得到的”也是人力资源体系中的一条重要定理。
现在，薪酬不再被看做是一种不可避免的成本支出，而是应该被看做一种完成组织目标的强有力的工具，看成汽车服务企业用人留人的有效的晴雨表。
必须对薪酬进行正确的定位。
薪酬能为汽车服务企业做什么，不能做什么?
任何一家汽车服务企业的薪酬设计以及体系设立过程都应建立在对此问题回答基础上。
一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收人者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。
但在另一方面又必须清醒地认识到，对于汽车服务企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。
而减薪之前更要考虑稳定性的因素。
（3）必须处理好短期激励和长期激励的关系
1）必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2）在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。
公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3）在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。
对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在汽车服务企业内部人为地制造森严的等级。
（4）薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系
汽车服务企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。
同时，不断地引进汽车服务企业所需要的各类人才也是人力资源体系的重要工作。
因此，在设计汽车服务企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
（5）薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题
设计汽车服务企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。
员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在汽车服务企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
（6）汽车服务企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行
薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会
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