项目管理精要Word文件下载.docx
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1）项目经理
2）项目团队
3）客户
4）投资者
5）供应商
6）承包商
7）分包商
8）其他利益相关者
课堂讨论：
项目干系人分析
•你们计划在某个居民区建造一个咖啡厅的项目。
•以小组的形式，为你们的项目找出30个项目干系人。
•15分钟后提交。
第一章、项目管理概述——第二节.项目管理的定义和目的
2.1项目管理的定义
项目管理是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。
－－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。
•资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。
•“6M”即：
人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（massage）、科技方法（methodofS&
T）和市场（market）。
项目管理要素：
质量，成本，时间，人
2.2项目管理的主要目的
（1）满足项目的要求与期望
（2）满足项目利益相关者各方不同的要求和望期
（3）满足项目已识别的要求和期望
（4）项目尚未识别的要求和期望
第一章、项目管理概述——第三节.项目生命周期概念
项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。
项目生命周期一般划分为四个阶段：
3.1启动阶段（或定义阶段）
项目的发起是为了满足某种需求或解决某种难题，项目生命周期第一阶段就是涉及对这些需求、难题的识别、发现和确认，并进而提出解决方案的过程。
这一阶段的主要工作包括：
需求识别、项目论证、可行性分析与研究、解决方案建议书的准备以及组建项目团队。
3.2规划阶段（或计划阶段）
项目生命周期的第二阶段，就是提出满足需求、解决问题的方案。
这个时候项目组织会在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户的需求，提出具体的解决问题的方案，并详细估计所需资源的种类、数量以及所需花费的时间和成本。
目标确定、范围界定、工作分解、工作排序、成本估计、人员分工、资源计划、质量保证以及风险识别。
3.3实施阶段（或执行阶段）
项目生命周期的第三阶段是具体实施解决方案。
这一阶段包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。
改阶段的主要内容包括：
实施计划、招标采购、跟踪进展、控制变更、解决问题以及履行合同。
3.4收尾阶段（或交付阶段）
项目生命周期第四阶段是移交项目结果和评估项目绩效的过程。
在移交之前，要检查、测试项目的结果是否满足客户的要求，确保客户能接受项目的产品服务，还要进行绩效评估和经验总结，以便为今后执行相似项目积累经验。
范围确认、质量验收、费用结算与审计、资料整理与归档以及移交与评价。
第一章、项目管理概述——第四节.项目管理过程
为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。
4.1项目管理过程：
启动过程——计划过程——执行过程——控制过程——收尾过程
–启动过程：
从项目建议书被组织接受到项目正式启动的阶段被称作项目启动。
（1）项目评估与论证。
项目建议书和可行性研究是项目评估与论证的主要工作内容。
项目建议书实际上是项目设想或构思的书面表达，可行性研究报告则是在详细调查、周密研究、进行技术、经济与环境分析、方案比较之后做出项目是否可行结论的书面报告，是比项目建议书更为详细的科学的一种分析报告。
编写项目建议书或者进行可行性研究，目的是回答项目可行与否，如果可行的话采用何种方案，并给出充分的理由说服投资者及各有关人士。
这个过程也叫做项目论证或项目评估。
对于较大的或较重要的项目进行评估时，通常应包括技术、经济、财务、社会和环境，以及组织机构几个方面的可行性论证，必要时还应进行风险评估。
（2）项目的核准和批准；
（3）项目资金的筹集；
（4）项目启动。
–计划过程：
项目的规划与项目计划、规划的步骤和成果、范围规划相关的子过程。
–执行过程：
项目实施准备、项目计划执行。
–控制过程：
（1）项目控制内容和控制子过程。
项目控制就是监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，应找出原因，采取行动，使项目回到计划的轨道上来。
（2）项目控制的特点。
项目的一次性使项目控制有别于其他管理控制。
由于没有可参照的先例，事先制定的控制标准往往由于各种内外因素的变化需要调整。
所以项目应根据所投入的费用、人力以及其他资源的数量来评价实际实施结果，通过与基准计划的比较、判断和协调，采取相应的措施。
–收尾过程：
没有必要的收尾工作，项目各当事人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及时从本项目获得应得的权益。
（1）项目验收
（2）合同收尾（3）行政收尾（4）中止收尾（5）总结评价
项目某阶段和项目管理过程
4.2项目阶段特点
1）项目阶段完成以可交付成果为标志
2）审查交付物是项目阶段结束的标志
3）用事先确定的标准衡量交付物
•里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。
•可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。
•如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告
•项目生命期特点：
1）项目资源投入：
成本和人员水平的分布是低－高－低；
2）项目面临风险程度：
成功的概率随时间推移上升；
3）外界因素对项目的影响程度：
项目干系人影响随时间沿着项目阶段下降。
下图：
资源的投入与时间的关系图
项目阶段的讨论（15分钟）
•建筑工程项目的阶段的划分？
•分组提交答案。
第一章、项目管理概述——第五节.项目管理的知识体系
现代项目管理的内容可以从两个已有的项目管理知识体系中发现。
目前国际上的两大项目管理知识体系是：
以欧洲国家为主的体系——国际项目管理协会（IPMA）和以美国为主的体系——美国项目管理协会（PMI）。
在过去30多年中，它们都做出了卓有成效的工作，为推动现代项目管理发挥了积极作用。
成立于1969年的美国项目管理协会是全球最大的由研究人员、学者、咨询师和管理人员组成的项目管理专业组织，现在已经有4万多名会员。
它卓有成效的贡献是编写了《项目管理知识体系》。
在项目管理知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域，即：
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
第二章、项目组织——第一节.组织与项目组织
组织是一切管理活动取得成功的基础，包括与它要做的事相关的人﹑资源及相互关系。
“组织”一词含义较广，它既是一个名词又是一个动词。
当组织用作名词时，组织是由人员﹑职位职责关系﹑信息等组织结构要素所构成的一个实体概念。
当组织被用作动词时，更为确切的表达就是组织工作。
“组织：
是有意识形成的职务或岗位结构”。
——〔美〕HaroldKnootz
项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。
项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
项目组织和其他组织一样，要有好的领导﹑章程﹑沟通﹑人员配备﹑激励机制以及好的组织文化等。
同时项目组织也有和其他组织不同的特点：
为实现项目的目标，项目组织和项目一样有其生命周期，经理建立，发展和解散的过程；
项目组织根据项目任务不断地更替和变化，它因事设人﹑事毕境迁﹑及时调整﹑甚至撤销；
项目组织的利益相关者通过合同，协议，法规以及其他各种社会关系结合起来，他们之间的联系是有条件的，松散的；
项目组织不像其他组织那样有明确的组织边界，项目利益相关者及其个别成员在某些事物中属于某项目组织，在另外事物中可能又属于其他组织。
总之，项目组织和传统组织相比最大的优点是有机动灵活的组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式既有更大的灵活性和柔性。
第二章、项目组织——第二节.项目组织结构
2.1项目组织的类型
组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。
组织结构反映了公司对项目管理的重视程度；
反映了项目经理的制度化授权程度；
反映了商业性质。
一般来说，项目的组织结构有五大类型：
职能式﹑项目式﹑矩阵式（强、弱、平衡）﹑事业部式﹑混合式。
（1）职能型组织结构
职能式组织结构的优点：
在人员的使用上有较大灵活性；
技术专家可以被不同的项目使用；
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持。
；
对项目人员的额外激励：
提供一条正常的晋升途径优点；
职能式职能型组织的优点层次清晰，每个团队成员有明确的上司；
充分利用公司内部资源，避免浪费；
有利于提高专业技能；
团队在项目结束后的职业生涯有保障。
职能型组织结构的缺点：
易使客户不是活动和关心的焦点；
项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突；
责任不明确，易导致协调困难和混乱；
项目可能常常得不到很好的支持；
调配给项目的人员，积极性往往不高缺点；
团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；
沟通较难；
当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。
（2）项目型组织结构
项目型组织优点：
项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源；
避免多头领导：
每个成员只有一个上司；
沟通途径变得简洁：
可避开职能部门；
项目技术储备；
团队精神得以发挥：
项目的目标是单一的；
简单灵活、易于操作；
项目经理有较大的决策管理权；
项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；
团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。
项目型组织缺点：
易造成资源的重复配置，因为每个项目都有一套独立的班子；
对关键技术人员的聘用时间过长，过早资源储备；
易造成公司规章执行上的不一致，项目环境是封闭的；
不利于项目与外界的沟通，项目与公司的其他部门之间有清晰的界限；
缺乏一种事业的连续性和保障。
（3）矩阵式组织结构
矩阵式组织结构优点：
具有项目式组织的长处：
有专门的人即项目经理负责管理整个项目；
项目可以分享多个部门的技术人才储备；
项目组成员对项目结束后的忧虑减少；
项目的组织有很大的灵活性矩阵式优点；
组织结构灵活，快速响应客户的要求；
有利公司资源共享；
团队成员不用担心日后的生计。
矩阵式组织结构缺点：
没有明确的负责者；
当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗；
项目经理和职能部门经理的权责难以分清；
矩阵式组织违反了命令单一性原则矩阵式缺点；
对项目经理的能力要求较高；
团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。
矩阵式组织结构分为：
强矩阵式组织结构、弱矩阵式组织结构、平衡矩阵式组织结构
强矩阵式组织结构
弱矩阵式组织结构
平衡矩阵式组织结构
（4）事业部组织结构
事业部组织结构
（5）混合式组织结构
在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。
复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾。
项目组织结构形式对项目的影响
2.2选择合适的项目组织结构
选择合适的项目组织结构要考虑组织层次和项目层次两个问题。
组织层次要考虑两个问题：
一是项目管理对企业成功的重要性，二是可用的资源。
项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权。
影响项目组织选择的因素7个因素：
项目大小，战略价值，创新愿望，参与部门综合需要，环境复杂性，预算和时间的限制，资源需要的稳定性。
以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。
2.3项目管理办公室（PMOs）
PMOs的功能由于组织和需要的不同差异很大。
在一些情况下，只是项目管理信息交换的场所，另一些案例中，它管理招聘、培训、并且为某些特定项目指派经理。
随着PMOs的成熟和发展，他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构。
PMOs提供的服务：
建立和维护内部项目管理信息系统；
在组织内外招聘和挑选项目经理；
建立项目管理标准、方法和程序；
提供管理技术和工具的培训；
审计进行中和最近完成的项目；
开发全面的风险管理计划；
提供内部项目咨询和指导服务；
维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、资金票据、测试计划、审计报告等；
建立和比较项目管理中的最佳实践；
维护和跟踪组织内的项目投资组合。
第三章、项目经理——第一节.项目经理
项目经理是项目的负责人！
项目的领导人！
历史故事：
刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己的评价。
项目经理的特点：
项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景；
在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法；
在解决问题方面，应具备系统、综合的能力。
项目经理角色的转变
项目经理的职位权利来源：
强制权（职位）；
奖励权（职位）；
法定权（职位）；
专长权（知识）；
个人影响权（资历、人品、感情）。
项目经理的作用：
领导作用；
沟通作用；
组织作用；
计划作用；
控制作用；
协调作用。
第三章、项目经理——第二节.如何选择项目经理
项目经理的重要特征：
受到良好的教育；
善于倾听、沟通；
善于教练、激励；
善于发掘他人的专长，作一个促进者；
有亲和力；
信任他人，同时也赢得信任；
丰富的行业知识和经验；
要有激情。
项目经理的能力要求：
总体把握项目目标的能力（全局观，项目各个目标的平衡，项目相关各方的期望的平衡）；
获得项目资源的能力＋资源整合的能力；
组织和建设项目团队的能力；
应对危机和解决冲突的能力；
谈判和沟通能力；
领导和管理能力行业和技术的概念能力。
第三章、项目经理——第三节.项目团队组建
项目团队组建的原则：
目的性原则；
管理跨度和层次性原则；
精干高效原则；
弹性原则。
项目团队组建的程序：
（1）项目成员的培训
（2）项目成员的激励（3）团队建设
优秀的项目管理成员：
3E（Ethic,敬业，Ensemble,整体观念，Education,不断成长）；
3C（Corporation,精诚协作，Communication,信息共享，Commitment,认真负责）。
项目经理行为准则：
（1）在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划；
当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案；
责任和权力并重；
在整个项目中推行好的项目管理实践；
需要时不要犹豫，向各方寻求帮助；
将任务分配给最适合的人；
迅速做出决定，绝不优柔寡断；
向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性；
每天集中精力解决优先级最高的三个问题。
（2）提问并寻求当前假设下所隐含的信息；
考虑新的可能性并在合适时进行改变；
时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定；
随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威；
建立积极的冲突解决方法和过程；
解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据；
随时让团队了解项目现状以及相关信息；
不但关注细节，也要注意全局；
建立预警机制。
第三章、项目经理——第四节.培养合格的项目经理
如何选择项目经理？
何谓合格项目经理？
不懂技术能做项目经理吗？
应该以何方式对项目经理进行任命？
中西方项目经理差异。
项目经理培养
PMP国外：
MBA+PMP=PM实践国内：
技术+PMP=PM
案例分析：
小李是一个称职的项目经理吗？
A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。
该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。
例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。
有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。
小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。
前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。
小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。
小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。
小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。
由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。
有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。
小李听了以后说：
“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。
”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。
问题：
1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？
为什么？
2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？
3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？
第四章、项目目标与范围管理——第一节.项目目标
1.1项目目标
（1）项目目标符合客户的要求；
（2）项目目标回答了这样三个问题:
做什么;
在什么时候完成;
用多少钱。
1.2项目目标遵循的原则
–Specific明确的
–Measurable可度量的
–Achievable可达到的
–Resultdriven结果驱动的
–Timing时间性
1.3交付成果
（1）交付成果是预期的项目周期内的输出
（2）交付成果包括:
时间;
质量;
预计成本。
1.4里程碑
•里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件；
•里程碑时间表只显示主要工作阶段；
•里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的；
•里程碑应该是项目中重要的控制点；
•里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别。
1.5技术要求
•为保证特定的性能，通常产品或服务有技术要求；
–例如：
信息系统项目通常有系统容量和性能的要求
1.6限定和除外
•范围的限定必须定义。
否则可能导致错误的预期和在错误的问题上花费资源和时间;
•除外以声明什么是项目不包含的方式进一步定义了项目的边界。
1.7和客户一起评估
•范围检查清单在与客户（内部或外部）一起检查后才能结束，主要考虑对预期的理解和同意；
•在所有问题上的清晰沟通必须避免误解。
•客户在交付成果中得到他/她所期望的吗？
项目定义有没有指出关键成果、预算、时间和性能要求？
限定和除外问题有没有覆盖？
1.8建立项目优先级
第四章、项目目标与范围管理——第二节.项目范围管理
2.1范围管理概述
2.1.1项目范围的概念
项目范围（Projectscope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作。
①全部的－－指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。
②最少的－－指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。
③防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。
项目范围和产品范围
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：
产品范围和项目范围。
（1）产品范围（ProductScope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；
（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
（3）产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。
项目范围管理及其过程：
项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。
2.1.2项目范围管理过程
2.2项目启动
项目范围管理中的启动具有两层含义：
第一层是正式启动一个新项目；
第二层是确定一个既存项目是否可以进入下一个项目阶段。
启动:
正式确定项目开始的过程;
在启动前可以有前期工作;
可行性研究;
初步计划和分析;
或者可能非正式的;
内部项目。
可行性研究要素：
技术可行性；
组织体制可行性;
财务可行性；
经济可行性;
生态和社会可行性;
风险和不确定性。
可行性研究报告的内容:
实施要点;
项目背景和历史;
市场和生产能力;
原材料投入;
项目的设计;
项目投产后的组织结构和管理费;
人力;
项目执行;
财务和经济评价。
启动的典型理由
启动的理由可归结为三类：
–问题;
–机会;
–营运。
•市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。
•营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。
•客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。
•技术进步（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。
•法律要求（例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。
•社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。
战略性计划：
所有项目都应服从执行组织的战略目标——执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素。
战略分析工具：
SWOT分析SWOT分析：
优势Strengths、弱点Weaknesses、机会Opportunities、威胁Threats。
因素：
社会、技术、经济、生态和政治。
需求的生命周期
•需求产生（变化、内部、外部）
•需求认识（现存、潜在、超前、前景分析scenariobuilding）
•需求表达
•功能和技术要求
需求表达
.让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求；
.对需求提出一系列问题
.作一些必要的研究工作，更好地理解需求
.根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求
.听听用户对你的阐述的反映，并
升级会员 