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良好心态， 勤奋刻苦学习
独立思维+善于思考， 时间+效率；
实践+认真检验， 不断反思+超越自我。
9.自我管理的原则
1.目标原则
2.效率原则
3.成果原则
4.优势原则
5.要事原则
6.决策原则
7.检验原则
8.反思原则
10.如何实施自我管理
原则：
要事第一+第二象限。
第一步：
联系自己的构想和使命，来自个人使命宣言；
第二步：
确认自己的角色，生活平衡和和谐；
第三步：
为每个角色选择第二象限目标；
第四步：
先放大石头的逻辑；
第五步：
在抉择时刻要贯彻诚信原则，重要性思维；
第六步：
评估。
.11.个人管理自我管理
设定个人成长的人生目标与阶段目标
制定人生规划与阶段计划
实施人生计划与阶段计划
回顾与反思
调整人生规划与计划
12.一个人如何实现有效和高效呢？
•有目标
•有计划
•前提：
节约时间、金钱、能量等资源
•自我认识
•优先性原则，要事第一
•良好的人际关系
•沟通交流，学会倾听
•冲突解决
•应对压力
•态度
•团队。
。
13.个人领导力：
二、项目管理
1.项目的定义
v项目是独特的、一次性的、临时的活动,是一个特殊的将被完成的有限任务；
在一定时间内,满足一系列特殊要求的多项相关任务的总称
2.项目属性
独特性。
项目有一个独特的目的。
一次性。
项目是一次性的。
目标的确定性。
活动的整体性。
组织的临时性与开放性。
成果的不可挽回性
3
v大型项目（Program）
它通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。
v子项目（Subproject）
一个项目中的更小的和更易于管理的部分。
4.项目生命周期
5.项目管理周期
1）调查和收集资料
2）资料分析
3）项目规划设计
4）项目执行/实施
5）项目监测与评估调整和修正/项目规划、项目实施、项目目标、项目影响等进行系统而客观的评价分析，以总结经验和教训。
6.项目生命周期的特点
v对成本和工作人员的需求：
最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。
v项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。
随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
v随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
v在项目起始阶段，项目涉及人员的能力的影响力最大，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
7.不同机构项目周期管理的模式
v共同性：
现状分析，规划，实施与监测，验收评估之过程。
v机构的特殊性：
不同机构的管理模式与内部管理体系。
8.项目管理
v项目管理，项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
v从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行
计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
¨
从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理，项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
9.项目的类型
v新产品或新服务的开发项目
v技术改造与技术革新项目
v组织结构、人员配备、组织管理项目
v科学技术研究与开发项目
v信息系统的集成或软件开发项目
v建筑物、设施、民宅的建设项目
v政府、政治或社会团体的行动
v大型体育比赛项目或文艺演出项目
v新经营活动
v各种服务作业等
10.项目的类型
11.项目管理过程分为五类：
1）启动计划3）执行。
4）控制。
5）结束。
12.项目集成管理
v保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。
1）项目计划制定
2）项目计划执行
3）总体变更控制
13.项目管理的基本要素
v项目环境
v项目利益相关者
v项目资源
v项目目标
v需求与期望
14项目环境
v社会环境
v自然环境
v政治经济
v文化传统
v组织机构与文化
v标准规章指南等
15.项目利益相关者
v投资者
v承包商
v贷款机构
v咨询顾问
v设计方
v监理
v供应商
v受益人群等
16.项目资源
v自然资源，人文资源
v有形资源，无形资源等
v项目目标：
项目的设计目标
v需求与期望：
不同利益相关群体的不同需求以及在项目过程中的需求变化等，需要协调与统筹。
17.成功的项目
v概念
v计划
v质量
v成本
v时间
18.项目管理失败的原因
v项目规模
v成本控制
v资源供给
v项目设计
v政治因素
v项目计划与管理
v资金不足
v人员
19.项目管理的方法/工具
vSWOT分析S---优势（Strength）W---劣势（Weakness）O---机会（Opportunity）T---威胁（Threats）针对分析主体的内部因素和外部环境条件，分析其优劣势、面临的机会和威胁，进行综合和概括，并提出应对策略的一种方法。
优劣势分析---主要是着眼于分析主体自身的实力，且将其与竞争对手作比较。
机会和威胁分析---则分析外部环境的变化及对分析主体的可能影响。
全面考虑，客观认识，区分现状与前景，尽量简洁避免复杂化。
v局限性：
因人而异，主观性。
作用个人、团队/项目、机构现状分析寻找对策实现目标
v问题树
v头脑风暴法改善群体决策的方法保证群体决策的创造性，提高决策质量
v脑力激荡法
v利益相关者分析
v逻辑框架。
20.利益相关者分析的意义
v各利益相关者的利益/期望/需求考虑；
v发挥各利益相关者的积极作用；
v避免各利益相关者的消极作用；
v达成共识，提升拥有感；
v获得支持，建立合作伙伴关系；
21.利益相关者影响力的来源
1.资源控制
2.管理层级与地位
3.个人素质与影响力
4.参与/影响决策的制定与实施
5.利益相关者的集中程度
22.利益相关群体
在某事件、系统、项目中受到正面或负面影响，或从正面或负面影响那些事件的个人、群体、组织或机构。
三、管理学基础
1.管理者是管理行为过程的主体。
管理者：
拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群。
管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。
2.管理者的分类：
1.一线管理者
主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
主管。
2.中级管理者
管理一线管理者的工作，区域经理，项目经理，策划经理等。
3.高级管理者
组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
执行副总裁，总裁，总经理，COO,CTO,CMO,业务总裁等。
3.管理者的角色
1）人际角色
①代表人角色。
②领导者角色。
③联络者角色。
2）信息角色
④监督者角色。
⑤传播者角色。
⑥发言人角色。
3）决策角色
管理者
主要管理技能
主要管理职能
顶层
概念与人缘技能
计划，组织
中层
三种
计划，组织，领导，控制
一线
技术与人缘技能
领导，控制
⑦企业家角色。
⑧干扰对付者角色。
⑨资源分配者角色。
⑩谈判者角色。
4.管理技能：
技术技能：
通过方法与技术完成任务的能力。
人缘与沟通技能：
在团队中与他人共事的能力。
概念与决策技能：
5.管理职能，关键在于建立计划，和通过组织领导和控制实现目标。
管理职能，非管理职能
6.管理的客体/对象？
•个人/自我
•团队
•项目
•营利组织
•非营利组织
管理对象:
人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最重要的是对人的管理。
7.管理的基本特性
•目的性
•有效性
•他人性
•多样性管理对象管理过程管理部门管理主体管理原理管理方法管理理论等
•有界性管理是组织内资源的配置，对组织外的资源无权调动，但可以整合
8.管理环境
•微观环境：
对组织经营有直接与立即影响的环境因素，产业环境。
•宏观环境：
对组织经营有间接影响的环境因素，间接环境。
•超环境。
9.管理基本方法
（一）行政方法
（二）经济方法
（三）法制方法
（四）教育方法
（五）数学、技术方法等
10.管理基本原理
（一）系统原理
（二）人本原理
（三）责任原理
（四）效益原理
（五）激励原理
（六）动态原理
（七）创新原理
（八）可持续发展原理等
四、决策
1决策的含义
人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。
（1）决策要有明确的目标
（2）决策要有两个以上备选方案 （3）选择后的行动方案必须付诸于实施
2.
（1）决策的主体是管理者
（2）决策是由一系列步骤构成的过程（3）决策的目的在于解决问题和利用机会
3.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则.
1.原因:
组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息
2.只能收集到有限信息
3.制订的方案数是有限的
4.对有限方案的认识是有局限性的
5.决策的特点:
⏹目标性。
⏹可行性。
⏹选择性。
⏹满意性。
⏹过程性。
⏹动态性。
⏹6.决策的状态:
⏹确定性的状态
⏹风险的状态
⏹不确定性的状态
7.决策的类型：
长期决策与短期决策
1.初始决策：
零起点决决策是面向尚未发生的事件决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：
对以前决策的修订或发展
3..程序化决策：
常规决策，处理例行问题
非程序化决策：
非常规决策，处理例外问题
4.战略决策、管理决策和业务决策
5.集体决策和个人决策
6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策
8.个人决策与群体决策的优缺点？
怎么办？
适用范围？
优点：
⏹提供更多更完整的信息
⏹有较多的替代方案可供选择
⏹增加成员对解决方案的认同程度
⏹增加决策的合法性
缺点：
⏹较为费时和耗费成本
⏹少数精英的垄断
⏹群体盲从与盲思
⏹会造成模糊不清的责任
9.群体决策的改进
⏹头脑风暴法（Brainstorming）
⏹魔鬼辩证法（Devil’s-AdvocateApproach）
⏹逐步领袖法（StepleaderTechnique）
⏹德尔菲法（DelphiTechnique）
⏹电子会议（ElectronicMeeting）
10决策过程:
一）、明确问题
二）、确定目标
三）、收集资料
四）、拟定备选方案
五）、评价和选择方案
六）、决策方案的实施与反馈
七）、监测评估
⏹11.确定型决策方法:
盈亏平衡分析法（画图）
⏹风险型决策方法
⏹
⏹某公司计划未来三年生产某种产品，需要确定产品批量。
根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；
一般为0.5；
滞销为0.3。
现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。
损益值
畅销（0.2）
一般（0.5）
滞销（0.3）
大批量
40
30
-10
中批量
20
8
小批量
18
14
绘制决策树图
⏹大批量生产期望值
=[40×
0.2+30×
0.5+（-10）×
0.3]×
3=60（万元）
⏹中批量生产期望值
=[30×
0.2+20×
0.5+8×
3=55.2（万元）
⏹小批量生产期望值
=[20×
0.2+18×
0.5+14×
3=51.6（万元）
⏹不确定型决策方法:
乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）后悔值法（大中取小法）
乐观法（大中取大法）
需求量较高
需求量一般
需求量较低
需求量很低
最大收益值
A方案
70
50
B方案
100
80
-20
C方案
85
60
25
5
、
悲观法（小中取大法）
最小收益值
后悔值
⏹方案在各自然状态下的后悔值
⏹“某方案在某自然状态下的后悔值”=“该自然状态下的最大收益”-“该方案在该自然状态下的收益”
最大后悔值
（100-70）
（80-50）
（30-30）
（20-20）
（100-100）
（80-80）
10
（30-20）
（20+20）
15
（100-85）
（80-60）
（30-25）
（20-5）
12.计划与决策区别与联系：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排
1.决策是计划的前提，计划是决策的延续
2.决策与计划相互渗透
13.预测与决策
⏹预测是为决策服务的；
预测贯穿于决策的全过程。
⏹预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
⏹预测强调客观分析，决策突出领导艺术。
⏹预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
案例分析
a.乐观原则（大中取大法）：
新建生产线
b.悲观原则（小中取大法）：
协作生产
d.遗憾原则（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的后悔值
②确定各方案的最大后悔值
③选出最大值中的最小值选择改进生产线
c.折衷原则
取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1
期望收益值
选择新建生产线
某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：
一是投资100万元新建生产车间；
二是投资50万元，扩建老车间；
三是转包给其他厂生产，设使用期为5年.
自然状态
方案
市场需求
好（0.6）
差（0.4）
新建
扩建
转包
五、计划
1.计划与决策区别与联系：
Ø
决策是计划的前提，计划是决策的延续
决策与计划相互渗透
2.计划的性质
计划工作为实现组织目标服务、管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等
管理活动的基础。
计划工作要追求效率。
计划工作具有普遍和特殊性质
3.计划与计划维度
管理层次
计划类型
范围
时间
重复性
中高层
战略型
宽
长期
一次性计划
中低层
运作型
窄
短期
经常性计划
4.计划的类型
长期计划
短期计划
业务计划
财务计划
人事计划
战略性计划
战术性计划
指导性计划
指令性计划
程序性计划
非程序性计划
5.战略计划：
一般为5—10年甚至更长的发展方向
6.战略层次：
目标层:
与系统的领导层、决策层相对应，如系统的使命与目标。
方针层:
与管理者对应，如用方针、政策等来控制、规范系统的行为。
行为层:
与实施者对应，实施者的行为要受领导者的领导，管理者的管理。
7.战略控制层次：
战略控制层次、战术控制层次、作业控制层次
8.计划编制过程（P246）
六、目标管理
1.目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
✓目标管理乃是一种程序或过程，
✓组织中的上级和下级一起协商，
✓根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，
✓这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
✓1.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
✓传统的目标仅指要达到的目的。
✓2.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
✓标准是静态的，而“目标”是动态的；
目标有
✓很强的激励作用；
标准执行是在工作完成后的
✓对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了
✓解、掌握工作的进度和结果。
✓
2.目标管理中的目标包括：
•要达到的目标与程度，
•期限，
•完成目标的体系，
•目标成果的评价等
3.目标的性质
•层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性
4.目标管理的特点
l、重视人的因素。
参与的、民主的与自我控制。
把个人需求与组织目标结合，上级与下级之间的平等、尊重、依赖、支持，下级被授权后的自觉、自主和自治。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标，分目标，与个人目标。
明确与相互关联的权、责、利。
3、重视成果。
工作成果是评定目标完成程度的标准，是人事考核和奖评的依据，为评价管理工作绩效的唯一标志。
5.目标管理的四个步骤
建立一套完整的目标体系、明确责任、组织实施、检查和评价
6.目标管理的优点:
形成激励。
有效管理。
）明确任务。
自我管理5控制有效。
7.目标管理的缺点:
）强调短期目标、目标设置困难。
无法权变
8.目标管理的优越性
1）说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。
（2）因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。
（3）管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。
（4）目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。
（5）通过目标管理可以改善上下级之间的关系。
（6）目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。
（7）鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。
、
9.OEC管理
OEC的含义就是：
今天的工作必须今天完成；
今天完成的事情必须比昨天有所提高；
明天的目标必须比今天更高。
OEC是OverallEveryControlandClear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
“OEC”管理法的基本框架：
（一）“OEC”目标系统
（二）“OEC”日清控制系统
（三）“OEC”有效激励机制
海尔“OEC”管理的效果：
一，管理精细化程度得以提高。
二，流程控制能力得以增强。
三，企业激励机制更加完善。
四，培育了高素质的队伍
海尔“OEC”管理模式对中国企业提高管理水平的启示：
1）“OEC”管理蕴含着持续改进管理的思想，企业在实施时要持之以恒，长期坚持才能取得效果。
2）为员工设置工作目标。
3）严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。
OEC管理法的五个结果
（1）总账不漏项2.。
事事有人管（3）人人都管事。
（4）管事凭效果。
（5）管人凭考核
10.斜坡球体论
11.目标管理的基本思想
12.滚动计划法;
将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。
七、组织
1.组织2.组织结构
v3.组织图揭露了组织结构的四项重要信息：
任务分工管理的层级指挥链
3.管理的组织职能
v组织工作是一个过程
v动态的
v应重视非正式组织
4.组织结构图的优势
v简洁明了，具有可预见性。
帮助了解组织功能。
v帮助认识组织结构。
v明确工作负责人，及汇报关系和对象。
v不足:
固定静止，灵活性差。
组织的成长变化与成长阶段。
v对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。
v现代组织结构往往受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界的变化。
5.组织结构图的运用
v明确组织内所有人员的角色和职责。
v建立等级式职权结构，以规范决策程序。
v建立有序规范的信息沟通渠道。
v建立控制机制。
v建立工作合作协调机制。
v建立独特的运营程序。
6.组织设计体系五大要素：
汇报关系、权责分配、管理流程、信息系统、绩效考核
7.管理幅度：
一位管理者能够有效地监督、指挥直接下属的数量。
8.N──各种可能存在的联系总数，即关系数；
n──一个管理者直接控制的下属人数，
即管理幅度。
N=n{2^（n-1）+（n-1）}
9.随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。
10管理幅度过宽过窄的
升级会员 