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管理学资料完整版
管理学
一、管理与管理理论
1、管理的概念：
组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2、管理的基本职能：
决策与计划，领导，控制，创新。
（法约尔）
3、正式组织：
是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
4、非正式组织：
是指以情感、兴趣、爱好和需要为基础，以满足个体的不同需要为纽带，没有正式文件规定的、自发形成的一种开放式的社会技术系统。
论述
5、管理者主要角色类型：
明茨伯格---十大角色说
人际角色：
代表人，领导人，联络者
信息角色：
监督人，传播者，发言人
决策角色：
企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者
代表人---挂名首脑
领导者---对内人际
联络者---对外人际
监督人---组织内外信息的接受
传播者---对内信息传播
发言人---对外信息传播
企业家---变革的设计和发动者
冲突管理者---对内外冲突的管理
资源分配者---通过资源分配来化解冲突
谈判者---与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益
6、管理者应掌握基本技能：
管理者的三项技能
罗伯特.卡兹提出：
技术技能，人际技能，概念技能
技术技能：
专业领域内的技能
人际技能:
与他人沟通，合作的能力
概念技能：
处理全局性，战略性复杂关系的抽象能力
7、不同层次管理者应重点掌握的技能：
概念技能技术技能人际技能
高层管理最多最少一样
中层管理高于基层高于中层一样
基层管理最少最多一样
8、举例说明管理者扮演的角色：
人际关系方面：
指管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
1.代表人：
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；迎接来访者，签署法律文件
2.领导者：
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责；实际上从事所有的有下级参与的活动
3.联络者：
维护自行发现起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息；发感谢信 ，从事其他外部人员参加的活动
信息传送方面:
是指在某种程度上，管理者都要从外部的组织或机构接受和传递信息
4.监督人：
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢；阅读期刊和报告，保持私人接触
5.传播者：
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点；举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
6.发言人：
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在产业方面的专家；举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面:
是指管理者承担战略决策、局势控制、资源配置等职责
7.企业家：
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案'发起变革，监督某些方案的策划；制定战略，检查会议决议执行情况,开发新项目
8.冲突管理者：
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动；制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
9.资源分配者：
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策；调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作
10.谈判者：
在主要的谈判中作为组织的代表；参与工会及合同谈判
二、决策与决策方法
决策提出者：
西蒙，他认为管理就是决策，决策就是选择。
1、决策的定义：
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
（1）决策的主体是管理者，个体决策和群体决策
（2）决策的本质是一个过程，包含6个步骤
（3）决策的目的是解决问题利用机会
2、决策的原则：
决策应遵循满意原则，而不是最优原则。
3、决策的类型：
按决策作用分类：
战略决策，管理决策，业务决策
按决策性质分类：
程序化决策，非程序化决策
按决策的问题条件分类：
确定型决策，风险型决策，不确定型决策
按决策的风格分类：
行为决策，概念决策，命令决策，分析决策
按决策的方法分类：
有限理性决策，直觉决策
4、决策的过程：
诊断方案、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估结果。
5、古典决策理论：
最优决策模型（完全理性人，完全信息，最优原则）---“经济人”假设---决策的主要影响因素：
获得最大的经济利润
6、行为决策理论：
满意决策模型（有限理性人，不完全信息，满意原则）---“有限理性人”假设---决策的主要影响因素：
经济利益，心理和行为因素，如态度，经验，情感和动机等
7、联系实际分析决策的一般过程：
（1）确定决策目标。
决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。
只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
（2）拟定备选方案。
决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。
拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
（3）评价备选方案。
备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。
评价的方法通常有三种：
即经验判断法、数学分析法和试验法。
（4）选择方案。
选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
（5）执行方案。
任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。
（6）回馈评估方案。
通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。
8、运用所学决策方法进行决策：
以旅游为例，假设要去的旅游地为A。
首先确定该季节A是否适合去旅游等。
参考各类信息：
如天气，交通，住宿，景点及各种评价等。
然后通过筛选确定目的地为A。
以A为中心收集材料信息，进行相关攻略准备。
规划旅游往返的机票，车票，住宿。
罗列多项旅游计划以供选择。
并为了应对突发情况预留应急方案。
从拟定的方案中严格筛选，挑出一个最好的方案。
并准备应急方案。
按照方案进行旅行活动。
旅行结束，总结评估本次活动。
三、计划与计划工作
1、计划的概念：
（名词）：
是指用文字或指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织关于行动方向，内容和方式进行安排的文件
（动词）：
为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2、计划与决策的关系：
两者相互区别，相互联系
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策重点在明确目标和方向，计划重点在拟定和选择方案。
（2）实践中，决策和计划相互渗透，有时甚至不可分。
3、计划的类型：
（1）长期计划，短期计划（长期5年以内，短期1年以内，中期二者之间）
（2）业务计划，财务计划，人事计划
（3）战略性计划（通常5年及以上），战术性计划（达到组织目标的详细行动方案）
（4）具体性计划，指导性计划
（5）程序性计划：
例行的活动，指一些重要出现的工作
（6）非程序性计划：
非例行的较为复杂的活动，一般不重复出现，没有一成不变的程序和方法可以参考
4、计划工作的重要性（计划的性质）：
（1）计划为实现组织的目标服务
（2）计划是组织，领导和控制等管理活动的基础
（3）计划具有普遍性和秩序性
（4）计划工作要追求效率
5、计划编制程序：
计划编制过程包含8各环节
（1）确定目标
（2）认清现在
（3）研究过去
（4）预测并确定保障计划成功的前提条件
（5）拟定和选择可行的行动计划
（6）制定主要计划
（7）制定派生计划
（8）制定预算，使计划数字化
四、战略性计划与计划实施
1、企业战略性计划的概念：
是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2、企业战略性计划的内容：
书P116
基本战略
（1）成本领先：
向顾客提供，低成本，低价格，标准化产品
（2）特色优势：
像顾客提供具有显著特色的产品
（3）目标集聚：
只服务于细分市场中的特定顾客群
成长战略1核心能力企业内扩张
（1）一体化战略
前向一体化。
后向一体化
横向一体化
（2）多元化战略
同心多元化
横向多元化
混合多元化
（3）加强型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
成长战略2核心能力企业外扩张
联盟战略
虚拟运作
出售核心产品
（4）防御战略
收缩战略
剥离战略
清算战略
3、目标管理的含义：
是一种鼓励组织成员积极参与工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。
4、目标的性质：
层次性、网络性、多样性、可参考性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈
5、企业战略环境分析的内容：
（1）外部一般环境：
政治和法律、经济、科技、社会文化、自然地理环境等。
（2）行业环境：
波特的五力模型分析法
（3）竞争对手
（4）企业自身（价值链分析法）
（5）顾客（目标市场）
6、企业战略环境分析的目的：
认识企业所面临的机遇与威胁，了解企业的实力与不足。
让企业产品或服务更好的为顾客创造价值，与顾客相匹配。
扬长避短，趋利避害。
7、波特的对竞争对手分析的基本内容：
认识在行业竞争中可能成功的战略性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
8、重点掌握行业竞争结构分析：
（1）行业竞争对手（现有企业间的竞争）
（2）供应商（供方的讨价还价能力）
（3）潜在入侵者（新进入者的威胁）
（4）买方（买方的讨价还价能力）
（5）替代品生产商（替代品或服务的威胁）
9、目标市场研究的基本框架：
总体市场分析：
（1）市场容量分析；
（2）市场交通便利程度分析→
市场细分:
（3）确定细分变量并细分市场；（4）细分结果描述→
目标市场确定：
（5）评价各细分市场；（6）选择目标市场→
产品定位:
（7）为各细分市场确定可能的定位概念；（8）产品定位选择
10、目标管理的基本思想：
建立目标体系：
总目标；分部门目标；个人目标--强调员工的参与
目标明确，量化：
目标明确；完成时间明确；责任人明确；强调反馈
11、滚动计划法的基本思想：
定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机的结合起来，具体使用近细远粗的办法制定计划。
12、掌握各种企业战略选择类型的定义，了解其选择的原则：
定义，书P115---P117
五、组织计划
1、组织：
两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的结合体。
2、组织职能：
按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
3、组织结构的定义：
是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的技术性安排。
4、直线职权、参谋职权和职能职权含义：
直线职权：
是指管理者直接指导下属工作的职权，这种职权由组织的顶端开始延伸向下至最底层形成指挥链。
在指挥链上拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。
参谋职权：
是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
职能职权：
是由直线管理者向自己的下属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
5、管理幅度的概念：
也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量。
6、管理幅度与组织层次的关系：
组织幅度是有限的，因为一定幅度的下属数量虽然能够减少上级必须从事的业务工作量，但也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，他与组织规模呈正比。
组织规模越大，包括的成员越多，则层级也就越多。
在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
管理幅度，管理层次与组织规模的关系
管理幅度一定：
管理层次与组织规模成正比
组织规模一定：
管理层次与管理幅度成反比
管理层次一定：
管理幅度与组织规模成正比
组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的结构。
一种是扁平式的组织结构形态，另一种是锥形式的组织结构形态。
（详见表1）
7、管理幅度设计的影响因素：
（1）工作能力（上级和下级）
上级能力强，管理幅度就可以增大。
下级能力强，管理幅度就可以增大。
（2）工作内容和性质
主管所出的管理层次：
高层管理人员的管理幅度比中层和基层管理管理人员小。
下属工作的相似性：
下属从事的工作内容和性质越相近，上级的管理幅度就可以增大。
计划的完善程度:
计划制定的越详尽周到，管理幅度就可以增大。
非管理事务的多少:
非管理性事物的增多会使管理幅度缩小。
（3）工作条件（助手，通讯手段，地理位置）
助手的配备情况：
如果主管配备了助手，管理幅度就可以增大。
信息手段的配备情况：
如果主管能够使用先进的通讯技术，管理幅度就可以增大。
工作地点的相近性：
下属工作岗位在地理上越分散，管理幅度就越小。
（4）工作环境（组织内外环境稳定与否）
环境变化越快，越不稳定，各层主管人员的管理幅度越小。
必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度从而决定管理层次。
8、授权的概念：
是组织把某些权力授予下级，目的是为了共享内部权力激励员工努力工作等。
含义包括：
分派任务，授予权利或职权，明确责任
9、组织设计的目的：
（1）通过构建柔性灵活的组织，动态地反应外在环境变化的要求。
（2）能够在组织演化成长的过程中，有效聚集新的组织资源。
（3）协调好组织中部门与部门之间、人员与任务间的关系、使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任。
（4）有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
10、组织设计的任务：
（1）设计清晰的组织结构
（2）规划和设计组织中各部门的职能和职权
（3）确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围
（4）编制职务说明书
11、组织设计的原则：
专业化分工原则（分工）
权力对等原则（责权利平衡）
统一指挥原则（纵向的指挥链--顺畅）
控制幅度原则（横向的管理幅度--适度）
柔性经济原则（长期发展需要变化--环境变化导致）
12、组织部门化的基本原则：
（1）因事设职和因人设职相结合的原则
（2）分工与协作相结合的原则
（3）精简高效的部门设计原则（局部利益服从整体利益）
13、组织部门化的基本形式和特征：
职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
（1）职能部门化
按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立部门。
如生产、财务、营销、人事、研发等部门。
优点：
能够突出业务活动的重点
符合专业化的分工要求，能够发挥员工的才能，调动员工的积极性
简化了培训，强化了控制
缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企业整体利益的思想会影响到组织总目标的实现。
职权过分集中，不利于“多面手”式人才成长。
（2）产品或服务部门化
在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。
随着企业的成长与发展，管理工作也将变得日益复杂时，就要重新划分企业的活动。
优点：
各部门专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平。
这种划分方式为“多面手”式的管理人才提供了较好的管理条件。
缺点：
各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这会影响到企业总目标的实现
部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
（3）地域部门化
地域部门化就是按照地域划分企业的业务活动。
优点:
组织把职权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。
地方管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。
通过在当地招募人员，即可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地资源，减少外派成本。
缺点:
企业派赴各个区域的地方主管比较稀缺，且比较难控制。
各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
（4）顾客部门化
就是根据目标顾客的不同利益需求来划分的组织业务活动。
优点：
企业通过设立不同的部门，来满足目标顾客的各种需求，同时能获得用户的意见反馈，这有利于企业改进自己的工作。
不断创造顾客的需求，从而建立持久竞争优势。
缺点：
可能会增加与顾客需求不匹配而应发的矛盾和冲突。
需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。
顾客需求偏好的转移，可能会造成产品或服务结构的不合理影响对顾客需求的满足。
（5）流程部门化
是指按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点：
组织能够发挥技术优势，易于协调管理。
简化了培训，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点：
会产生部门间的利益冲突。
不利于培养出“多面手”式管理人才。
（6）矩阵型结构
具有多重指挥线
当组织面临较高的环境不确定性，矩阵型结构是一种理想的组织形式。
优点：
由不同专业知识的人员为了某个项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以获取他们所需要的各项职能部门的支持。
可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
缺点：
项目经理与职能经理之间会为权利不平衡人而发生矛盾，协调这些矛盾要耗费精力和成本。
一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通和平衡协调矛盾的技能。
总结：
客观公正的评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行控制，是此类组织结构正常运行的关键。
（7）动态网络型结构
是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、制造、营销等业务合同网。
有效发挥核心业务专长的协作型组织形态。
这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。
优点：
具有更大的灵活性和柔性，各个价值链部分随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整或撤并。
由于组织中大多数活动都实现了外包，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。
缺点：
可控性太差。
这种组织是通过与独立供应商密切的合作来实现目标的，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量，价格，及时交货等问题，组织就将陷于非常被动的境地。
外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。
网络组织要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。
14、分析组织（企业）的组织结构形式：
如上
六、人力资源管理
1、外部招聘的概念：
是指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
2、内部提升的概念：
是指组织内部成员的能力和素质得到充分的确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务、以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
3、绩效评估的概念：
指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
4、人力资源计划的任务：
（1）系统评价组织中人力资源的需求量
人力资源的需求量主要根据组织中职务的数量和类型来确定的。
职务数量指出了每种类型的职务需要多少人，职务类型指出组织需要具备什么技能的人。
组织需要把组织的人才需求，与组织现有人力资源状况，进行对比并找出差距。
（2）选配合适的员工
为了确保人员具备职务所需求的基本知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选。
必须使用科学的人力资源管理方法，使组织中各类人才得到及时的补充。
能＞岗优质人才流失快，组织与个人两败俱伤
能＜岗组织业绩下降，会形成恶性循环
能＝岗组织成熟、稳定、业绩上升，团队战斗力强
（3）制定和实施人员培训计划
培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人发展生涯的要求。
要使组织中的成员、技术、活动等要素能更好地适应环境，就应有针对性的对员工进行全面培训，以培训和储备适应未来要求的各级人才。
5、管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性：
外部招聘
优点：
（1）具备外部竞争优势
（2）有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系
（3）能够为组织输送新鲜血液
局限性：
（1）外聘者缺乏对组织深入了解
（2）组织对外聘者缺乏深入了解
内部提升
优点：
（1）有利于调动员工的工作积极性
（2）有利于吸引外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确性
（4）有利于被聘者迅速展开工作
局限性：
（1）可能会导致组织“近亲繁殖”现象发生
（2）可能会引起同事之间的矛盾
6、员工培训的方法：
组织中的培训对象包括：
新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。
员工培训方法有三种形式：
对新员工的培训（导入培训），在职培训和离职培训。
（1）导入培训
职前引导：
应聘者决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，称之为职前引导。
目的：
减少新来人员在工作开始之前的焦虑。
尽快熟悉所从事的本职工作。
充分了解职责以及绩效评估，奖惩制度等。
尽快熟悉组织的基本情况，如组织的历史，现状，未来目标及相关规定等。
把新员工的不适应感降至最低，并应使其尽快调整自我，尽早的适应工作环境。
（2）在职培训
两种最常见的在职培训：
工作轮换，实习
工作轮换：
是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对整个组织的活动有更加开阔的视野。
实习：
是让新来的员工向优秀的老员工学习，以提升自己的知识与技能的一种培训方式。
（3）离职培训：
离职培训：
是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求，而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职业培训。
（暂离岗位，专心培训）
离职培训的方式包括：
教师教学、影片教学以及模拟演练等
七、组织变革与组织文化
1、组织变革的含义：
是指组织根据内外环境的变化，对组织中的岗位，机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（人--尽其才，责权利--平衡）
2、组织变革的动因、目标、类型和内容：
影响市场竞争最重要的三种力量：
顾客，竞争，变革。
又以变革最为重要。
组织变革的根本目的，是为了提高组织的效能。
（获得竞争优势）
在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展就必须积极的实施组织的变革。
（科技革命、网络、信息技术、企业竞争加剧顾客需求变动等）
动因：
分为外部环境因素和内部环境因素
外部环境因素（宏观，产业环境的要素）：
（1）宏观环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源影响。
（4）竞争观念的改变。
内部环境因素：
（1）组织机构适时调整的要求
（2）保障信息通畅的要求
（3）克服组织低效率的要求
（4）快速决策的要求
（5）提高组织整体管理水平的要求
类型：
按照变革的程度与速度不同：
可以分为渐进式变革和激进式变革
按照工作对象不同：
可以分为以组织为重点的变革，以人为重点的变革和以技术为重点的变革。
（组织结构、人的素质、科技工具等、流程再造、人性化管理、MIS等）
按照组织所处的经营环境不同：
可以分为主动性变革和被动性变革。
以下四种类型的变
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