创新后勤服务新模式实现专业化管理新常态Word格式文档下载.docx

创新后勤服务新模式实现专业化管理新常态Word格式文档下载.docx

《创新后勤服务新模式实现专业化管理新常态Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新后勤服务新模式实现专业化管理新常态Word格式文档下载.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

由此可以看出，医院后勤社会化改革已不是改与不改的问题，而是如何改才能更科学、更有效、更切合实际，才是当前大型综合性公立医院管理者的工作重点和焦点。

2管理目标

通过推进“后勤管理专业化”的转型战略，将医院从繁杂的后勤事务中解脱出来，让医院能够将更多精力与资金专注于医疗服务质量的提升。

探索总结出一套能够有效提升后勤服务质量、提高医院管理效益、适应于大型综合性公立医院特点医院后勤运行管理模式，为我国医院后勤服务行业的整体发展丰富系统理论，为公立医院后勤改革提供可复制性的参考样本。

3方法创新

中南大学湘雅医院后勤服务社会化改革工作，在经历了内部承包、单项服务外包、后勤设备现代化改革和后勤运行人员专业化改革等几个发展阶段，面对医改过程中公立医院现代化后勤发展的需求，总结以往社会化改革中遇到的问题，提出“后勤管理专业化”的设想，并大胆借鉴电子商务中B2B2C（BusinesstoBusinesstoCustomer）综合平台运行模式，通过引入各个领域的专业后勤服务公司，逐步构建起一种全新型医院后勤服务运行管理模式——“医院后勤综合服务平台”运营管理模式（如图1所示）。

在这种运行管理模式下，后勤服务需求方将各类后勤服务需求统一发送至后勤服务平台，由服务平台对各种需求信息进行综合处理后，再将决策指令发送至后勤服务供应方。

免去后勤服务过程中繁琐的报修程序和不必要的信息延迟，形成全方位、一体化的高效运行模式。

医院通过接受专业公司服务，获得更专业、更高效的后勤系统运行服务的同时，对其服务质量进行科学的监督和管理，使它向有利于医院的方向发展，而后勤专业服务企业在为医院提供服务获得经济效益同时，也可以依托医院打造属于自己的品牌和影响力。

双方共同努力，协作发展，实现双赢。

图1后勤综合服务平台基本结构示意图

其中，后勤服务需求方，也是后勤服务的受益方，主要指医院医、教、研职工和在院内就诊的患者及其家属这两类群体；

后勤服务管理方，是指为后勤服务供应方和需求方提供高附加值服务的综合处理平台；

后勤服务的供应方，指为医院提供后勤支持保障服务的第三方专业运维企业[2-3]。

4实施过程

4.1管理模式改革

（1）运营队伍专业化

针对医院原有后勤人员老化，技术人才缺乏的现实情况，医院将后勤保障系统按照服务功能划分不同模块，通过公开竞标形式，引入17家实力强、管理水平高的后勤专业服务公司对现有23个后勤系统进行委托管理，聘用持有专业资质的技术人员承担后勤系统运行服务工作，不但保证医院后勤保障系统安全有序的运行，克服后勤人力、技术上的不足，更降低后勤保障服务风险和服务成本，提高后勤服务质量。

（2）管理制度标准化

在进行后勤保障服务改革的过程中，医院借鉴目前较为成熟的物业管理模式，并引入现代企业管理中的PDCA（Plan—Do—Check—Act）循环管理方法（如表1所示），规定每周一上午九点由后勤办主任召开各系统监管负责人及托管公司负责人的运行管理例会，总结分析上周运行情况和存在的故障以及需要解决问题，并在下周例会时对处理情况进行反馈，有力推进了医院后勤管理模式向制度化、标准化迈进。

表1后勤服务平台PDCA循环管理方式

步骤

内容

P（计划）

每周运行管理例会，各系统上交本周工作计划表，明确本周维护、保养、巡检工作具体细节。

D（执行）

各托管公司每周按照计划进行运行、巡检、维护、保养工作。

C（检查）

各系统监管人员每天对分管公司工作进行实时监督管理，发现问题及时处理，并在周一进行总结。

A（处理）

每周运行管理例会对各系统上周运行工作进行总结汇报，并进行点评，对于分系统重叠、协作问题进行沟通、协调再进行处理。

（3）考核机制科学化

医院以合同规定的责、权、利为基础和依据，利用“平衡计分卡方法”（如图2所示）从财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面四个层面，每月对各家托管公司服务质量进行全程质量监督考评，考评结果与托管服务费用及服务期限直接挂钩。

对于连续两次考评不合格的公司，约谈公司负责人，责令整改，对于三次达不到整改要求的托管服务公司提出终止服务合同，有效控制托管服务公司以经济利益为重，过劳使用医院设备，疏忽人员培训，被动接受指令服务的问题。

图2后勤服务监管平衡计分卡示意图

4.2组织机构改革

（1）管理结构合理化

所谓“淤血不除、新血不生”，要彻底破除以往“办后勤”的运行模式所引发的后勤系统结构设置复杂、人员队伍庞大、组织管理困难等弊端，就必须从调整部门架构着手，取消一些岗位和班组，如幼儿园、木工班、管道班等不必要班组，并根据医院后勤保障支持系统托管需求调整班组设置，针对各分系统服务项目实际情况将后勤办原有班组调整为26个监管小组（如图3所示），做到每个系统有专业公司托管运行，每个托管公司有对应专业班组监督管理。

图3后勤综合服务平台组织架构示意图

（2）监管人员专职化

实行委托管理以后，由于托管公司的非业主属性，必然存在重运行、轻保养、透支使用设备的情况，从而造成设备使用寿命缩短的问题。

为避免此问题出现，针对每个服务模块工作性质及难度，以后勤班组长为基础，从后勤现有人员中，每个监管小组挑选出2-5名懂技术、负责任、能管理的职工，担任专职监管人员。

同时，通过公开招聘、考试考核、竞争上岗的方式，面向社会累计公开招募35名重点高校优秀本科、硕士毕业生，逐渐建立起一支责任心强、业务过硬的监管队伍。

（3）办公地点集中化

后勤服务中的一个重要影响因素，便是整个系统的运转效能，为进一步提高后勤服务效能，优化服务流程，方便医院医、教、研等各科室、部门，医院将原有后勤系统中各个分散独立的项目管理办公室改革为现在的开放式集中办公环境，成立湘雅医院“一站式服务中心”——“运行监管办公室”，后勤支持保障系统各项目监管负责人及监管专干除了日常巡检及抢修工作外的时间，均集中在此办公。

医院大部分后勤服务问题，都可以在此得到解决。

“一站式”后勤服务，提高了后勤保障系统的整体运行效率，极大的方便了临床一线。

4.3服务方式改革

（1）服务对象双向化

后勤综合服务平台的建立打破了原有后勤管理模式，开创了一种全新的“双向服务”模式：

面对医、教、研等后勤服务需求方，后勤综合服务平台作为医院内部行政机构，在充分了解医疗工作特殊性及医院后勤支持保障系统服务要求的基础上，对医院各个部门科室及在院内就诊的患者及其家属的各类后勤服务需求进行综合性处理，正确调度指挥各个后勤专业服务公司。

面对各个后勤专业服务公司，后勤综合服务平台作为医院后勤监督管理机构，在有效监督管理各家后勤服务公司同时，可以帮助后勤服务公司通过了解医院服务需求及特征，精确匹配医院后勤服务需求，不断改进服务方式、提升公司运行效能。

（2）服务程序便捷化

后勤支持保障系统范围广、系统多、事务杂。

已往的后勤管理模式，对于服务内容的权责界定不明，医、教、研等后勤服务需求方遇事找不到有效的解决方案，严重影响服务效率。

针对以上问题，医院特别成立中央控制室，设立专用后勤服务热线（3155），执行24小时值班。

实现后勤服务联动机制，做到一个电话，一声招呼，一步到位。

全院任何地方遇到后勤服务方面故障困难，只需拨打“3155”专线，既有后勤专业服务人员对故障问题进行分析，并调配相应的后勤专业技术人员20分钟内赶赴现场处理故障问题，做到后勤服务管理便捷化、优质化。

（3）服务流程规范化

对后勤支持保障系统实行分模块委托管理后，由于各托管公司管理方式和运行方式的不同，难免会出现服务方式及流程的不同，为避免后勤系统管理的混乱及服务偏差，医院对所有托管公司规定统一标准维修服务流程（如图4所示），使的整个后勤系统运行做到范围广、项目多、却步调一致。

图4后勤保障系统项目工作流程图

同时对后勤支持保障系统所有项目实行分类，制订“后勤综合服务平台办事流程图”（如图5所示），将办事的每一个环节所需的要素和注意事项标注于图中，一目了然，以提高运行办事效率。

图5后勤综合服务平台办事流程图

5经验总结

中南大学湘雅医院通过积极推进“后勤管理专业化”的转型战略，运行“医院后勤综合服务平台”，彻底改变过去后勤结构设置复杂、人员队伍庞大、组织管理困难的状况，重塑了一个全方位、立体化、高附加值的现代化后勤支持保障系统运行模式。

相较于以往的医院后勤管理方式，“后勤综合服务平台”主要具有以下创新性：

5.1合作方式创新

“后勤综合服务平台”绝非单纯的服务外包管理模式，而是对医院传统后勤服务管理方式进行创新性改革，形成的法人与法人之间平等的合作经营模式。

双方通过集成性的专业后勤服务平台，在长期合作过程中形成命运共同体，使医院后勤支持保障系统向着有利于双方共同目标的方向发展，达到互惠双赢的合作效果。

5.2运行模式创新

“后勤综合服务平台”绝非单纯的信息中介媒体，而是为医院后勤供需双方搭建信息渠道，帮助后勤服务供需双方精确匹配各类后勤服务需求的综合性处理平台。

“后勤综合服务平台”作为医院内部机构，充分了解医疗工作特殊性及医院后勤支持保障系统服务需求，能够将需求信息进行有效分析处理，给予各家公司准确的决策指令，帮助第三方后勤服务公司为医院及患者提供全方位、多维度的专业后勤服务。

5.3管理机制创新

“后勤综合服务平台”绝非单纯的服务管理机构，而是能够代表医院对各家后勤服务企业进行科学监督、考评和奖惩等管理工作的监管机构。

“后勤综合服务平台”作为医院行政机构，对各家后勤服务公司服务质量进行全程质量监督考评，确保各家后勤服务公司提供有效后的勤保障服务，并不断改进服务质量，提升后勤系统运行效能。

6社会反响与评价

中南大学湘雅医院“后勤管理专业化”改革，将医院从繁杂的后勤事务中解脱出来，让医院能够将更多精力与资金专注于医疗服务质量的提升。

医院“后勤综合服务平台”运行管理模式得到了国家相关领导及同行业的高度肯定。

2012年，卫生部大型公立医院巡查组来湘雅医院检查时强调：

湘雅医院后勤管理专业化与社会化，是医院管理工作中的大胆尝试，让后勤管理更加精细化，提高了工作效率，节约了运行成本，具有推广价值。

2013年3月，国家发改委副主任胡祖才率专家组来湘雅医院调研，充分肯定了湘雅医院后勤管理改革的经验和做法。

多年来，中南大学湘雅医院“后勤综合服务平台”作为全国后勤改革示范项目，累计接待同行业各兄弟医院参观、学习20000多人次，接受深圳市盐田区卫生系统、广州市顺德区卫生系统及新疆医科大学等医院管理干部培训、进修100余人次，充分发挥示范项目的示范引领作用。

医院在“后勤管理专业化”改革方面取得的成果得到国家相关的认可。

2012年，中南大学湘雅医院作为唯一一家卫生医疗机构，荣获“长沙市节能示范先进单位”称号，并于2013年荣获“首批国家节约型公共机构示范单位”称号（全国仅5家部属医院），2015年医院“荣获全国医院后勤管理创新示范单位称号”（全国仅十家医院）。

同时，医院在降低后勤运行成本方面也取得了立竿见影的效果。

有数据显示，若按大型三级甲等综合医院的行业规定配备18%的后勤编制[4]，我院后勤系统至少应配备920名正式员工，才能保障医院医、教、研工作的正常运行。

医院通过服务外包的现代企业合作形式，将大部分后勤技术工作委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的后勤专业运维企业，各家托管企业根据医院需求共配备持有专业上岗资质的技术工人，替代原有后勤系统中无法胜任现代化后勤运行的普通工人，而医院仅配备52名懂技术、善管理、能协调的正式员工作为专职监管人员便可以保障全院后勤服务系统正常运行。

多年来，通过实施后勤专业化、现代化改革，医院共减少后勤编制868个，直接节省经费人力成本开支2500-3000余万元，有效降低医院自身的运营成本和运营风险，提升了后勤系统服务质量，最终减轻社会的医疗费用负担。

科学、规范的后勤管理模式更为医院的能耗成本管理带来了实实在在的经济效益。

数据显示，湘雅医院新医疗大楼自2010年投入运行至今，医院用能人数上涨39.71%，行政用水单价上涨116.58%，非民用天然气单价上涨13.55%。

医院通过运行后勤综合服务平台，将能源管理工作作为医院转变后勤运行模式、优化服务方式、履行社会责任的重要手段，通过行政、管理、技术三项并举的措施，使得能耗指标不断降低。

多年来，医院单位面积综合能耗、人均综合能耗和人均综合能耗费用分别累计下降15.29%、36.86%和27.78%，累计节约相对能耗支出3354.74万元。

参考文献

[1]卫生部.全国医院工作条例[Z].1982

[2]雷婷.“阿里巴巴”发展历程及其B2B2C模式分析[J].西北第二民族学院学报（哲学社会科学版），2007，2：

128-130

[3]北大商业评论.阿里巴巴：

中国特色的B2B模式[J].2007，6：

142—144

[4]叶炯贤，卢祖洵.医院后勤服务社会化绩效考核研究[J].中国医院管理，2006，26（06）：

63—64