策划案例精选日用品行业模板Word格式文档下载.docx

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如今,在中国市场上。

海飞丝、潘停、汰渍、玉兰油等产品,没有一个不是名震遗迹,尽人皆知,在巨大的中国日用消费品市场,几欲形成垄断的霸主地位。

P＆G进军中国市场的成功,取决于它所精心策划的三大战役:

第一战役:

成功的抉择

P＆G公司进入中国大陆的第一战役,就是寻找理想的合作伙伴,她们认为,国外客商和港澳同胞到中国内地投资做生意,对内地的许多情况并不了解,如果不首先取得中方的支持,将会举步维艰,于是,P＆G公司先与香港和记黄埔（中国）有限公司携手,经过广泛调查,慎重地选中了广州肥皂厂。

拥有60多年历史的广州肥皂厂有许多优势,位于珠江三角洲,经济发达,交通便利,这家工厂开发的”洁花”系列洗涤护肤产品,在国内外市场有一定影响和声誉,有很好的销售渠道,合资企业可沿用这个渠道使产品顺利进入市场。

另外,这个企业的管理者较为开明,处理问题比较客观,合作态度坦诚,为以后的合作奠定了理想的条件。

这样,在1988年8月,美国P＆G公司、香港和记黄浦有限公司与广州肥皂厂和广州经缩技术开发区建设进出口贸易总公司合作,共同创立了中美港合资广州宝洁有限公司,仅用一年多的时间,先后生产出”海飞丝”、”玉兰油”、”飘柔”等国际名牌产品,行销中国大陆20多个省市,出口香港、东南亚等地,深受消费者欢迎。

第二战役;

创立产品信誉

创立仅一年的广州宝洁有限公司,先推出三个国际一流产品,质量都达到国际标准,美国母公司对产品质量作严格检验后,同意作大批量生产,而且开始进军国际市场,随即展开强大的广告攻势,为产品树立全新的美好形象。

她们创意设计的”海飞丝——去头皮屑”的广告定位,在国内同类产品中,最强烈地扣紧了人们对洗发护肤品的需求心理,创造了一个崭新的消费心理趋势:

有头皮屑是不文明的象征,海飞丝特别能去头皮屑。

而且经过最有形象说服力的电视广告,在黄金时段,重复宣传,使海飞丝的品牌形象及特殊功用,深入人心,广为流传,这样,海飞丝等产品在极短的时间内,一跃成为中国最富号召力的洗发用品,销售业绩迅猛上扬。

第三战役:

全面培养消费者

为了适应迅速扩大的销售市场,宝洁公司一方面兴建新厂,一方面开展更为广泛的销售组织工作。

赠送试用品是P＆G公司成功的经营扩大手段,”海飞丝”问世后,她们在广州首先选择了女工较多的轻工系统,赠送试用,不到一年时间,”海飞丝”在广州市民中的知名度,即达99%,”玉兰油”问世后,委托广州市总工会女工部,发给全市企业女工13.5万份,并在部分城市的商店,采用”买一送一”的推广办法,在消费者购买”海飞丝”时,赠送新品”玉兰油”供试用。

”飘柔”二合一洗发水问世后,采用广泛市场推广法,

委托街道居委会向广州的8l万户市民赠送试用品,让千家万户都能了解”飘柔”。

仅此一项,虽然耗资120万元,但却十分值得,因为在三个星期内,”飘柔”在广州市民中的知名度已达到94%,可见这种推广方法,速度快,影响大,效果好。

P＆G公司大胆和富有远见的战略眼光,不但在短短几年时间,在中国大陆创下了辉煌的销售业绩,同时也为日用品的经营,提供了一个成功的策划样本。

经典市场营销理论认为:

市场的演进经过四个阶段:

出现、成长、成熟和衰退。

在市场的成熟阶段,每个市场的进入者都极力争取某个位置,直至全部的细分市场都被竞争者占领并提供服务。

事实上,她们继续发展和互相侵入对方的细分市场,在此过程中减少了彼此的利润,市场发展缓慢并分别分裂为越来越多的细部。

纵观99年的中国洗发水市场:

就品牌而言,宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷,联合利华的力士、夏士莲、奥妮……几乎将市场瓜分殆近,就功能而言,从护发、乌发、火局油到去头屑、防脱发,各厂家已感近于无计可施,创新空间十分狭小,即使有一些新概念（如果酸护发）也因与现有功能无显著差异而无功而返。

据此,许多人士认为:

洗发水市场已进入成熟阶段,此时的市场领导者（如Ｐ＆Ｇ）应致力于保持市场份额收取平均利润;

而小的追随者则应伺机收割。

正值此时Ｐ＆Ｇ又有惊人之举:

公司宣布９９年１０月在中国大连首推其全新产品”飘柔定型洗发露”,产品将突破原有的洗发概念,将洗发和定型溶为一体,产品虽还未上市却已引起很大轰动。

独树一帜的产品新思路新产品的诞生一般要经历”构思——筛选——概念——设计——测试——商品化”这一过程。

而顾客的需要和欲望则是构思的逻辑起点,Ｐ＆Ｇ重视消费者的信息反馈工作,每年用于消费者调查的费用大约占其销售额的2%,正是基于这种对市场的极大关注和了解才为产品设计提供了正确的方向。

但问题在于为何其它公司觉得市场已进入成熟期无文章可做而Ｐ＆Ｇ却有此创意呢?

事实上,市场细部状态并非成熟期的终点,紧跟着的是市场的再结合阶段——是否存在这一阶段将有赖于是否出现对市场有吸引力的新属性。

许多厂家从产品的角度考虑认为这种属性是不存在的,但市场营销的思维不应从产品或其种类开始而应从需要开始,产品只是作为满足需要的许多解答之一而存在的。

拿洗发水来说,企业要创造的不是”洗发水”而是对”使头发更加健康美丽”这一需求的满足。

洗发水是载体,技术是桥梁,这样看来”飘柔定型”的诞生就顺理成章了。

可见,Ｐ＆Ｇ很好地区分了需求生命周期和需求技术周期,避免了其它厂家的近视。

如果这一产品成功,其它品牌很可能被挤到角落里,而”飘柔”独占鳌头出现市场再结合局面。

锦上添花的品牌战略根据一项北京市洗发水的市场调查显示,在新品牌不断涌现,各品牌位次不断变更的情况下,飘柔稳坐第一把交椅且市场份额不断攀升。

Ｐ＆Ｇ用其第一品牌作为产品线延伸可谓用心良苦。

（１）利用飘柔现有的市场份额和销售渠道迅速打开并占领市场,以确立其领导地位。

（２）在某种意义上向消费者传递一种信息:

新产品的品质是有保证的。

因为”定型”这一功能立竿见影,一旦失败将很大程度上影响飘柔的品牌形象。

（３）对于实行多品牌战略的Ｐ＆Ｇ来说,一种新产品的推出应尽量减少对其它现有产品功能及品牌的排挤以避免此长彼消。

就海飞丝来说,其一向以”去头屑”为单一诉求且发展态势良好,若以它来做产品线延伸无疑将与原有的特性格格不入而排挤原诉求点。

飘柔则一向以更柔更顺为诉求点,加之定型,可谓相辅相成。

全方位的营销策略在其产品介绍阶段的营销方案拟从四个方面介绍。

（１）时机（when）在新产品的商业化过程中,市场进入时机是相当关键的。

飘柔的推广期定位在11月—2月期间涵盖了两大节日及澳门回归日,这无疑是促销的大好季节。

（２）地理战略（where）从Ｐ＆Ｇ以前的产品全球性分销来看,都是首先将其产品推向地区发达国家（如日本）然后再推向不发达的市场（如印尼）。

而这次,Ｐ＆Ｇ把首推市场选在中国,其原因可能有二:

一是中国是一个有潜力的巨大市场:

二是中国人的品牌意识增强。

（３）目标市场（who）在扩展市场过程中,公司须将目标对准最有希望的购买群体,她们应具备如下特点:

早期采用者;

大量使用的用户且为舆论领袖;

和她们接触的成本低。

基于此,飘柔将其目标群体定位于活泼、好动、时尚的年青人身上。

（４）用什么方式引入（how）公司须为新产品的引入制定详细计划。

这里仅就其两个特色来说:

一是拉开促销序幕的”的士高马拉松大赛”以”飘柔定型跳出激情”为主题,不但突出产品特质且直接吸引其目标群体加入,极富创新。

二是全部的配货、派货、促销及形象代表都使用大学生。

这样做成本低人员素质高且这些人是目标群体中的佼佼者将起到引导进入的巨大作用。

从Ｐ＆Ｇ公司的一系列运作中,我们看到了作为国际一流跨国公司的积极全面的营销战略,这对中国的许多举步维艰的消费品生产企业是颇有借鉴意义的。

（１）差别化竞争,把蛋糕做大。

许多国内企业抱怨经济不景气,有效需求不足,市场饱和,在原有的市场空间中左突右冲,到头来就算抢到蛋糕亦没多大油水,有的干脆另起炉灶不生不熟的搞起了多角化经营,由于各方面条件的制约成功者寥寥无几。

但从Ｐ＆Ｇ的作法中我们看到:

规模上的供过于求不等于结构上的饱和,企业应将着眼点放在市场需求的差异性上,寻找市场空隙开发新产品来谋求结构上的扩张,只有这样才能把蛋糕做大,这不但有利于企业自身的发展也将有利于行业素质的提高。

当然这需要资金和技术上的支持。

Ｐ＆Ｇ每年的投入超过13亿美元,公司持有2500多种有效专利,250多个专有技术,7000多位科学家其中包括1250名持有博士学位的专家,这比哈佛、麻省理工、斯坦福的博士总数还多。

（２）建立并规范企业的市场营销系统。

从”飘柔”的市场运作上我们清楚地看到了大营销的决定性作用。

在经济全球化的今天,一套健全的营销体系将是必不可少的,这是一项艰巨复杂的工作,但亦是企业成熟的必经阶段。

对于很多中小型企业不知所从的状况,下面几点可能可资借鉴:

①吸纳高级营销人才,充分利用成功企业的经验;

②借助外脑,聘请高校的营销教授为其出谋划策;

③有实力的公司可请专业的咨询策划公司为其服务。

总之;

企业应该坚信这是一项”功在当今,利在千秋”的工程。