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其他的媒体公开招聘还包括电视、电台广告，不过这些方式用的都比较少。
利用媒体公开招聘的方式进行的招聘，可以获得大量的人才信息，企业可选的余地较大。
媒体公开招聘也会吸引到平均素质较高的人才前来。
同时在媒体上公开人才招聘信息时，出色的表现形式也无疑为企业本身打了一次广告。
由于媒介费用日益提高，所以通过媒体的公开招聘费用相对较大。
不管是招聘的形式是投递简历，还是应聘者本人前来面试，都会在短时间内给企业的招聘者们在短时间内带来很大的工作量，造成很大的工作压力。
如果这个招聘是在企业本部进行，这种招聘形式还容易给现在的团队形成一定压力，造成团队情绪波动，带来一定的不稳定性。
中基层销售管理人员及部分要求较高的基层销售人员如：
省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
三、招聘会现场招聘
现场招聘会是一个最现实最热烈的招聘方式，现在每逢周末举行的大型招聘会更是吸引着大批求职者趋之若骛。
参加的方式也很简单，招聘的企业只需要将提供企业的相关证件，交纳各项费用，然后将自己招聘的要求提供给招聘会的主办方，就可以在招聘的时间里坐等求职者上门了，看着他们的简历，对他们本人现场进行审查和评测。
现场招聘会比较直观，可以见到应聘者本人，通过交流也可以了解应聘者本人的一些相关的信息，现场进行选拔。
由于参加的招聘会的人员较多，可选择的余地也较大。
现场招聘由于时间较短，不能当场对应聘者进行详细的审查和评测，还需要进行下一个面试或者笔试的环节。
由于现场招聘者个人的因素（现场招聘人员往往是秘书或者助理），也容易造成对应聘人员的把握不准，造成真正优秀人员的流失。
现场应聘人员一般以刚刚毕业的学生居多，从业经验缺乏，平均素质也不会太高。
基层销售管理人员及基层销售人员如：
区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
四、互联网人才库搜索
互联网时代的到来，为信息的传播提供了一个全新的平台。
很多大的网站和专业的人力资源网站上都提供免费的刊登个人求职信息的服务，这为大批的求职者提供了一个良机。
而招聘的企业，只需要支付较低的费用，甚至不需要支付费用，就可以上网浏览成千上万求职者的信息。
利用互联网人才库选拔人才，获得的信息量较大，可选择的面也很广，由于网络的发达，对求职者按照行业、职位、专业进行了有机的分类，所以招聘的企业也能对号入座，寻求自己需求的人才。
信息量大的同时也意味着招聘者的工作量大，招聘者想要从成千上万的求职者信息中搜索出合适的人选，需要大量的时间。
每个求职者为了找到一份好工作，都想通过网上的简历尽量把自己包装得尽量完美一些，这样难免就有夸张得成分包含在其中，这就给招聘者全面认识应聘者造成了一定得困难，有时从网上简历上看各个方面都非常优秀得人，面试时说不定漏洞百出，造成招聘企业资源的浪费。
中基层的销售管理人员及基层的销售人员：
如省级销售经理、城市销售经理、区域销售主管、高级销售代表、销售代表等。
五、社会公共部门的推荐
这里的社会公共部门指的是象由政府主办的社会就业中心，各个大学或者专科学校的就业辅导中心。
社会就业中心永远挤满了来找工作的人，政府为了解决就业问题非常欢迎企业去选择他们的人员。
各个大学或者专科学校的就业辅导中心也非常乐意为他们的毕业生提供就业的机会，学校同样面临竞争，毕业生就业的机会高了，也会吸引更多的新生入学，所以他们更欢迎企业来选拔他们的人员。
社会公共部门推荐的招聘成本较低，选择的余地较大，所招聘的人要么出于生活的压力，要么刚从学校毕业，冲劲十足，在就业压力较大的情况下，他们一般也比较珍惜任何工作机会，稳定性较高。
由社会公共部门提供的人选存在从业能力的问题。
由政府主办的社会就业中心推荐的人员，要么年龄较大，要么就是因为专业技能较差而失业，这部分人存在的问题是从业基本素质较差的问题。
而从各个大学和专科学校的就业辅导中心招聘来的人员，都是刚刚毕业的学生，仅仅只有书本上的理论知识，要将理论转化为实践，也同样需要时间。
招聘了这样的人员，需要付出大量的成本去进行培养和教育。
基层销售人员及辅助销售人员如：
销售代表、经销商销售代表、理货员、驻店促销员员等。
六、内部选拔
内部选拔就是在招聘时将目光投向企业内部，在企业内部各个部门的员工中进行挑选，或者将同一个部门的员工提升到较高的职位，或者将不同部门的员工换到另外一个部门工作。
内部选拔这种招聘形式，其优点在于成本较低，选拔出的人员对企业的产品和企业文化都已经驾轻就熟，不存在象“空降兵”存在融入问题，忠诚度较高，而且对企业内部人员的激励有很大的正面作用。
如同内部选拔的优点一样，内部选拔的缺点也同样明显。
内部选拔虽然成本较低，但是同样存在着过程比较漫长的弊端，一个内部员工的提升或者更换部门，需要经过无数次的审查和讨论，经过谨慎的考核才能最终实现，这个过程是需要一定时间的。
另外，内部选拔以后，获得提升的人员在提升以后，同样会给原来的岗位留下一个空缺，同样还得历经招聘的过程。
还有一个不可忽视的问题，那就是如果在同一部门获得提升，和获得提升的人员原来同样级别的人员在产生期望的同时，也会存在心理的短暂失衡，不排除个别人员的过激行为。
中基层销售管理人员及基层销售人员如：
七、推荐
这里的推荐指的是经过企业内部的人员或者和企业存在联系的外部人员推荐的合适的人员。
通过企业内部或者外部推荐这种方式的招聘形式是小规模招聘常见的一种形式，它的好处在于成本较低，节奏较快，推荐者一般比较熟悉招聘企业的产品和文化，所以在推荐人员时也会有的放矢，所推荐的人员基本具有同业的操作经验，所服务过的企业和招聘企业在文化方面也存在大同小异，经推荐招聘到的人员工作上手较快，由于和推荐人本身存在一定关系，融入团队的速度也会较快。
通过内部人员或者外部人员推荐来招聘，可选则的面较小，由于是经过内部人员或者外部人员的推荐，所以招聘者在审查方面或多或少会有些松懈，造成所招聘人员素质参差不齐。
这种招聘形式还存在另一个较大的弊端，在中国“打虎还需亲兄弟，上阵还要父子兵”这种特殊的文化下，内部人员推荐所招聘来的人员往往容易和推荐者形成“小团队”，而外部人员推荐所招聘来的人员也会因为千丝万缕的关系，给以后的管理工作造成困难。
中基层管理人员及基层销售人员如：
企业的老板们要意识到，招聘并不是一成不变的，招聘虽然有很多种途径，但是每一种途径都存在着一定的优缺点，每一种途径都适合招聘不同层次的销售人员。
企业在招聘销售人员的时候，必须根据所招聘人员的不同，根据企业本身，参照各个招聘途径的优缺点来选择不同的招聘途径，一种或者多种组合使用，经过多方位考察和评测，才能招聘到合适的销售人员。
厦门人才网：
如何招聘销售人员
撰写人：
专业：
国际企业管理
题目：
内容简介：
企业要能够经营成功，除了必须有明确的愿景及正确策略等因素外，最重要的是要有优秀的人才。
优秀的人才能带领公司走向正确的方向，并且达到所定的目标。
人力是组织最重要的资源，当人力需求决定之后，就应该积极地网络人才。
然而如何任用适当的人员使其担任适当的工作是人力资源管理的重要任务，尤其是现在企业竞争如此激烈的情况下，对人才的任用尤其关键。
对许多人力资源领导而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。
招聘如此之难，原因大致如下：
1、招聘渠道狭窄，招聘方法单一。
有些人力资源领导认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者的直觉，这种狭隘的招聘方法往往会在日后铸成大错。
临时抱佛脚，出现危机再去招聘，这样往往合格的人选寥寥无几。
这只会为日后埋下祸根。
人力资源领导可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。
这样做必定导致日后麻烦不断。
2、招聘周期过长。
在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。
许多经理往往为此后悔不迭。
3、销售人员素质参差不齐。
公司要想招聘到适合自己的销售人员不仅取决于公司内部，而且取决于公司外部的社会环境、人文环境。
现在销售人员的素质普遍有待进一步提高。
一、公司如果招聘不到优秀的销售人员，公司为此付出的代价是惨重的。
质量管理大师戴明曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。
”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：
找出公司销售人员第一年的总收入（注意总收入包括工资、绩效及各种福利）。
比方说10万元吧。
如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为10万元，多则可达此数目的3倍，即30万元。
其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。
人们通常不怎么重视这些成本，因而很少将其在每月损益表中单列。
但无论如何，它们依然是成本。
当人力资源领导忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时，这部分成本就显露出来了。
人力资源领导在此的疏忽容易导致其它关键销售人员的离队，也就有了更多的职位空缺需要去填补。
当为某一销售职位招聘人员时，不妨考虑下面三个关键问题：
此候选人销售潜能如何？
他需要多长时间才会充分发挥其潜能？
要使他充分发挥其潜能，需要投入多少时间、精力、财力和其它资源？
当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以做出有根有据的决策了。
当然对人力资源领导而言，理想的招聘方法因人而异。
但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时，不妨考虑下面几个因素：
1、让自己的团队参与招聘过程。
公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。
如果这个应聘者不够精明，无法给人留下很好的印象来获此职位，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？
2、机遇招聘。
随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被慧眼发现的。
3、深入思考问题。
一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：
从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何？
现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？
4、全面地了解应聘人情况。
应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。
即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解。
然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。
能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。
二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求出发，找到与岗位匹配的合适人才。
我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。
因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。
如何制定人才标准?
根据经验：
人员标准有基本标准和关键标准两大类。
基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。
两者相互补充，层层递进。
制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。
人员的基本标准：
人员三个匹配度
人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：
人员技能与岗位职责相匹配；
人员个性与岗位特点相匹配；
人员价值观与组织价值观相匹配。
只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。
1、人员技能与岗位职责相匹配
人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。
要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成岗位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。
这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。
现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、文员都非本科不要。
尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。
这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。
2、人员个性与岗位特点相匹配
人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。
随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。
另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。
因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>
2的效果。
当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。
而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。
因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。
3、人员价值观与企业价值观相匹配
许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。
常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。
而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。
如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。
另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容。
价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。
认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效。
所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什么、反对什么，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。
三、如何招聘营销人员才能保证成功？
新年将至，正是企业招兵买马，充实业务队伍的时候。
那么，企业应该找什么样的营销人员才能取得成功?
什么样的营销人员才有可能在自己的岗位上取得不俗业绩？
营销人员应该具备什么样的素质？
为什么有的业务员具备了良好的素质，但业务成绩却平平，而有的营销人员看上去极平常，毫无过人之处，却能频频告捷？
到底是我们选择营销人员的标准有误，还是本身很多素质就跟业务无关？
这些看似平常也容易回答的问题，却好像一直让我们找不到正确答案？
俗语说：
不拘一格降人才。
这是对的，这是找人才，使人才发挥作用的最重要的原则。
但这也是一个通用标准，并不能代表每个行业、每个职业的具体标准。
如果要去发掘合适的营销人员，则可能需要这样的原则：
量才录用！
要拘一格（目标）降人才！
而无论是最初的招聘过程，还是后来的工作当中，他们都无疑应用了类似以下的一些素质要求。
企业按照“高要求”这个思路，理所当然地设定了以下的营销人员素质标准：
1、从岗位看要发掘人员的潜能
通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。
同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。
这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能。
如办公室主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。
对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。
2、根据职位要求突出最重要的胜任力
对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。
对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少。
只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。
根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。
有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。
但是，从这些方面来共同考察的话，很多时候却是南辕北辙，大多数具有以上所标明的素质的营销人员，反而往往不能取得良好的成绩！
“高分低能”、“高分低产出”像我们的学校教育一样，在营销过程中也大量存在。
为什么？
企业需要这些人员干什么事？
招聘这些人进来后，他们的目标是什么？
要达成这些目标，需要什么样的素质？
这些问题非常简单，但在招聘营销人员时，我们却很多时候“忘记”了，或者说根本就没有按这种“目标达成法”来招聘！
要找到正确方法，我们从企业需要这些人来干什么，想让他们达成一些什么样的目标来分析起。
1、营销人员的目标：
可能每个企业对营销人员的目标考核不同，那么我们就应该有的放矢，针对性地“量才录用”。
这也是为什么很多在这个企业里成绩卓著，而去另一个企业却根本无用武之地的原因；
也是一些外企的职业经理人去了国营企业或者私企之后，鲜有建树的原因。
因为这几种类型的企业的目标要求可能完全不一样！
这样，要求的营销人员的素质也当然会截然不同！
如果是需要一个一线的营销人员，从现在快速消费品行业总体归纳起来看的话，我们用得最多的工作目标就是：
销售量、产品覆盖率和市场占有率；
如果需要的是一个一线的营销主管的话，那我们还要让他达成基层管理目标和基层执行目标；
这是他们的重要工作职责；
如果需要的是一个一线的人力资源领导的话，那我们可能还要将区域管理当作其工作的一个重要目标，以及团队建设的目标。
经理除对下属的业绩负责外，还至少有两个关键指标：
管理与建设。
2、营销人员的素质：
目标决定所需人员的素质要求。
有了明确的要求营销人员的工作指向，那么，营销人员应该具备什么样的素质就非常明显了。
下面让我们来具体分析：
A、销售量目标达成必备素质：
●积极肯干的行为：
我们在考察营销人员的素质时，往往自觉不自觉地将聪明当作第一要素，其实，聪明这个条件根本就不是营销人员录用的最基本条件，倒更像是一个“锦上添花”的要求。
积极肯干在很大程度上其实就证明该营销人员具有较好的执行力，如果配上聪明，那就可能有了非常好的执行力。
但是聪明+不积极肯干，则经常是很难达成良好的销售量目标。
●善于学习的态度：
营销本身就是一个从现实中学习和提高的工作，能在营销过程中不断学习的营销人员，将能很快脱离基层的圈子，向更高一级迈进。
而不善于学习或者学习能力一般的营销人员，同样还是可以做一个合格的业务员，但不一定能逐步取得个人的成功。
B、产品覆盖率目标达成必备素质：
●良好的心理素质：
产品覆盖率如果表现得好，肯定是心理素质要好，遇到拜访难题不懈怠，不怨天尤人。
在遇到不断的拒绝的情况下，反而能激起心中的更多勇气，将失败真正当作成功之母。
●乐于沟通的性格：
要有强烈的与人沟通，建立良好关系的欲望。
没有强烈的沟通欲望，没有拜访与交流，产品是不可能自己走到消费者或者客户面前的。
C、市场占有率目标达成必备素质：
●持久的耐力和耐心：
市场占有率的提升并不一定是一蹴而就的，往往需要长久的努力，所以，耐力和耐心显得非常重要。
有的时候，要在同一个客户或消费者那里，将对手赶出去，或者将我们的产品挤进来，都是需要持续不断的努力。
●打败对手的不服输气概：
现在是市场经济高度发达、竞争越来越激烈的营销年代。
竞争无处不在，无时不在。
而竞争最明显的体现就是市场占有率的多少以及变动。
所以，任何一个营销人员（甚至是企业里的任何一个人），都应该有打败对手，抢占市场份额的不服输的气概。
D、基层管理目标达成必备素质：
●身先士卒的带头作用：
基层管理人员首先要身先士卒，而不能完全将自己当作一个管理人员，这是非常重要的。
否则，基层管理人员极易飘在空中，天马行空。
●解决问题的能力：
基层管理目标的达成，需要基层管理人员扎实的解决问题的能力，也就是敢于挑重担、不是将问题上报而是扎实地自己解决的能力。
E、中层管理目标达成必备能力：
●分析问题的能力：
中层管理目标要达成，分析问题显得特别重要。
因为只有他们分析透彻了，领导才有可能认可方案，进行实施；
同样，只有他们分析问题正确，下属解决问题的时候才能准确无误，不走弯路。
●协调与平衡的能力：
中层管理就像杠杆的一个支点，必须有非常强的平衡能力。
下属员工之间的平衡以及对上级的指示与下级的执行中间的平衡与考量，都是中层管理目标达成必须考虑到的问题。
也是中层管理取得成功的重要因素。
●能更加敢于去承担责任：
中层虽承上启下，好像大的方向与细的执行都不是主要工作，但也是最不能推卸责任的“腰”的位置，所以，处于中层管理职务的营销人员，必须有非常强的敢于承担责任的潜能，否则，是不能胜任这个重要职位的。
“请神容易送神难”，招来的人才不满意，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来
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