核电设备监造模式探析Word文档格式.doc
《核电设备监造模式探析Word文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《核电设备监造模式探析Word文档格式.doc（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
在第一砼混凝土前，进口设备采购基本完成，从事采购的人员约20人左右。
在国产设备进入采购高峰及设备监造高峰期，从维修处调入约10人从事采购及监造，从设计院等单位外聘专家约20人主要从事监造。
优点：
a）
监造人员对制造厂的控制能力较强。
由于监造人员往往就是签订合同的人员，而制造厂往往是主管总经理或副总经理亲自负责项目，因此在监造中碰到问题，通过制造厂上层出面协调往往比较容易解决。
b）
责任明确。
采购人员负责设备监造，并对设备的最终质量负责。
c）
效率高，接口少。
采购人员在完成采购工作后，即转入监造。
缺点：
没有完善的监造管理程序及监督细则，监造的效果往往是由监造人员个人的能力和责任心决定的。
缺少高效的监造管理信息平台。
对风险的控制完全取决于人的素质和能力。
秦山二期的采购监造模式在当时的历史条件下无疑是成功的，其成功的关键在于采购与监造人员的统一，对制造厂具有高度的控制能力，而业主与设计院齐心协力勇于承担风险和责任。
二、
岭澳监造模式
岭澳核电项目是由法国设计的单机功率为1000MWt核电项目。
基本上沿用了大亚湾的管理模式，属于设备完全由外方采购的交钥匙工程。
法玛通是核岛设备的总包商，阿尔斯通是常规岛设备的总包商，由它们分别负责各自设备的采购，设备基本上从法国进口。
法国电力公司负责在法国生产的核岛设备的监造，业主派代表加入到法国电力公司监造队伍中,参与了部分核岛设备的监造工作；
而在国内制造的核岛设备，以及在国内和国外制造的整个常规岛设备全部由业主委托给苏州热工院进行监造。
业主参与监造的人员主要来自中国核动力院和业主自己招收的新大学生。
由于法国核电市场是一个比较成熟的市场，法码通、阿尔斯通与EDF及制造厂之间长期合作，已经形成一套完整的成熟的管理体系。
全部的设备采购与监造由国外总包，中方可以不承担任何责任。
EDF有一套高效的监造管理平台。
d）
EDF有一套完整的监造管理程序和监督导则。
e）
中方可以学习到先进的管理经验和程序。
设备采购的价格高昂，不利于中国核电市场的发展和国产化。
这种模式只适用于法国这样成熟的核电市场及管理体系。
业主对风险的控制完全取决于总包方。
不利于锻炼一支强大的采购与监造队伍。
大亚湾核电站采用交钥匙模式在当时的历史条件下是无可厚非的，但是岭澳核电站仍采用交钥匙模式，核电建造成本居高不下，投资方由于受到高电价保护，利益没有丝毫损失，但是对中国核电国产化的进程却没有任何贡献。
三、
岭澳扩建监造模式
岭澳扩建核电项目是岭澳项目的翻版，由核二院负责设计，由东方集团、中国核动力院和法码通组成联合体，负责核岛设备的采购工作，由东方集团和ALSTHOM负责汽轮发电机组设备的采购工作。
虽然岭澳扩建项目摒弃了交钥匙的做法，号称完全由业主自主采购，但其实基本沿用了岭澳项目的做法，将关键设备由国外总包，国外再进行层层分包，因此业主签订的是总包合同，并不是设备订货合同，与秦山二期的自主采购概念相差较远。
只有阀门等设备由业主自行打包采购，可以称为设备订货合同。
岭澳扩建项目真正有突破的做法是由苏州热工院负责全部设备的监造，业主负责监造管理。
业主承担的责任少，风险相对较小。
设备的国产化率仍然较低。
国外供货商通过层层分包，国内的供货商只能赚到微薄的加工费用，也无法掌握核心设计技术。
设备采购的价格高昂。
业主对风险的控制能力仍然完全取决于总包方。
设计院承担的责任也较少。
监造方对制造厂没有较强的控制能力，尤其是通过层层分包的中国供货商，而总包方出于自身利益的考虑肯定是跟厂家站在一期的。
因此在生搬硬套法国的监造管理程序过程中往往到处碰壁，问题处理及指令的下达都要通过层层承包商，因此效率很低，一个不符合项的处理可能需要3个月的时间。
设备的交货周期受到严重考验。
岭澳扩建项目自主采购与自主监造的尝试无疑是向前迈出了一大步，在此过程中可能要经过很多考验和承担更多的风险，但是业主的项目管理能力、采购监造经验将会大大加强，并为后续项目的国产化及自主化打下基础。
四、
田湾监造模式
田湾核电站由二台单机电功率为1000MW的俄罗斯AES-91型压水堆核电机组组成，核岛和常规岛的工艺设备主要由俄罗斯原子能出口建设公司提供，部分安全设备和仪控设备由第三国（除中国和俄罗斯外）提供。
田湾核电站与大亚湾、岭澳等工程相似，是典型的交钥匙工程，业主在核电站建造过程中基本不承担任何责任。
但是不同的是，业主组织了庞大的监造队伍参与国外设备的监造。
全部的设备采购与监造由国外总包，中方可以不承担任何责任。
由于俄罗斯核电市场是管理落后的市场，与法国的水平不可同日而语。
因此采用交钥匙模式的结果是可想而知的。
由于设备都是俄方总包，总包合同中规定的业主的监造权力也非常有限，因此业主对制造厂没有任何控制能力。
对于核电国产化及自主化也没有贡献。
五、
成功的设备监造模式
成功的设备监造模式必须具备哪些要素呢？
1.
监造方对制造厂的高度控制能力是成功的设备监造的前提
秦山二期自主设计、自主建造以及国产化所面临的风险是显而易见的。
秦山二期之所以成功，其关键就在于通过自主采购从而对制造厂具有高度的控制能力，将设备的质量风险降至最低。
田湾核电站采用俄罗斯技术所面临的风险显然更大，但是却采用了交钥匙模式，从而将风险放大，最终导致风险失控。
因此，离开像法国一样成熟的核电市场及管理体系的倚靠，业主必须完全掌握对风险的控制能力，其中监造方对制造厂的高度控制能力是降低设备质量风险的必要前提。
要实现对制造厂的高度控制有两个途径：
一是设备自主采购，二是通过在总包合同中明确业主的各项权力，包括对分供方的选择权、采购过程的参与权、监造过程的自主权等。
但是后者在处理问题时如果与总包方发生矛盾，业主有可能要承担更大的责任和风险才能占据主动，否则最终只能让总包方牵着鼻子走，岭澳扩建和田湾都是类似这种状态，业主不承担责任和风险，也就无法指挥制造厂了。
2.
建立完善管的理程序及监督导则、高效的监造管理信息平台是成功的设备建造的坚实基础
岭澳二期扩建虽然面临层层分包导致的对制造厂的控制力弱化及国产化等风险，但是其从法国引进的完善的管理程序及监督导则以及正在建设的监造管理信息平台将使风险大大降低。
秦山二期扩建由于缺少了上述管理程序及导则，也没有监造管理的信息平台，仍然沿用二期原来的单兵作战方式，只能靠个人能力和领导的水平来控制风险了。
3.
经验丰富的监造队伍则是成功设备监造的保障
如果已经具备了上述的2点，那么第3点就是锦上添花了。
否则如果离开了对制造厂的控制能力、完善的管理程序及监督导则、高效的监造管理信息平台，那么即使经验最丰富的监造队伍也发挥不了任何的作用。
最终的结果将会导致风险失控。
田湾将是最好的例证。
在目前国内核电的市场及管理体系不成熟，采用哪种设备采购及监造模式最好呢？
不管是引进项目还是自主化项目，个人认为只有三种选择：
业主自主采购（非打包采购）将是最佳的选择。
设备监造的模式可以有：
设备监造可以由业主进行，成本低、效率高并且储备人才
委托国外的第三方监造，成本高，业主责任小，但不利于中国核电的成熟和发展。
委托国内的第三方监造，如果没有完善的管理程序及监督导则、高效的监造管理信息平台，则风险相对较大。
由具有与法码通同等管理水平的具有设计能力的工程公司总包，而且所有的关键设备都必须在一个完全成熟的核电市场采购。
设备监造在这种情况下只是一种学习的机会。
业主责任小。
不利于中国核电自主化国产化的发展方向。
最不利的选择，由西屋公司这样的相对较弱的总包方采购。
这种情况下，不管哪种监造模式，在主合同中加强对分供方选择控制权、设备采购过程的控制权以及对制造厂的控制能力等则是降低风险的唯一方法。
此时设备监造的模式可以有：
设备监造可以由业主进行，业主承担更大的责任，但是可以有效控制风险。
由国外的第三方进行设备监造，业主承担较小的责任，但是有风险失控的可能。
由国内的第三方监造，监造方对制造厂的控制能力相对减弱，风险失控的可能较大。
六、
结束语
目前，针对中国核电的发展模式上，大家争论的最多的是采用EPC模式还是大业主、小业主等核电建造模式的优劣。
其实这些建造模式都有成功的案例，也有失败的教训。
不过个人认为，不管采用那种模式建造、采用哪个国家的技术，成功的条件都是相同的，就是建造方对风险的高度控制能力。
具体表现在设备监造方面，则监造方对制造厂的控制能力、完善的管理程序及监督导则、高效的监造管理信息平台、经验丰富的监造队伍构成了成功的设备监造的全部要素。
现代项目管理与传统项目管理的区别表现在，通过程序及信息化管理弱化人因的作用。
本文的论述中将人的作用放在最次要的位置，也就是说，只要具备了前2个条件，那么由业主、总包方还是第三方来执行设备监造都将变得不重要了。
总之，自主采购、自主监造才是符合中国国情的有利于中国核电事业发展的最佳选择。
升级会员 