流程与流程图的绘制文档格式.docx
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2.3.4流程图绘制步骤9
2.4流程图的管理与实施10
2.4.1建立合适的企业文化10
2.4.2提高领导者对流程管理的认识10
2.4.3加强培训，使企业上下共同提高对流程管理的认识10
企业在进行流程设计之前，首先应对流程的概念有一个清楚的认识，并在此基础上掌握流程图绘制的方法。
只有这样，企业才能设计出适合本企业的流程，并根据企业发展和市场的变化情况，及时对流程进行调整和再造。
1流程与流程再造
流程与流程再造的概念自20世纪90年代传人我国以来，已经越来越多地被广大企业所接受。
但是，国内很多企业在实施流程管理时，由于对流程和流程再造的基本概念不是很清楚，结果导致管理上出现了很多失误。
1.1什么是流程
关于流程，不同的人有不同的看法。
有人认为，流程就是程序，其实，“流程”和“程序”是两个互相关联但绝不等同的概念。
“程序”可以体现出一件工作中，其中若干个作业项目哪个在前、哪个在后，即先做什么、后做什么。
而在“流程”中，除了可以体现出“先做什么、后做什么”之外，还可以表示出每一项具体任务由谁来做，即甲项工作由谁负责、乙项工作又由谁来负责等，从而反映出他们之间有什么样的工作关系。
只有通过流程，才能把一件工作的若干个作业项目或者若干个工作环节，以及它们的责任人和责任人之间的相互工作关系清晰地表述出来，而程序则是无法做到这一点的。
我们不妨给流程下这样一个定义：
“流程就是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务而精心设计的一系列活动。
”
1.2什么是流程再造
继流程之后，又有学者提出了流程再造的概念。
企业再造（Reengineering）也叫做“企业流程再造”，或直接简称为“再造”。
它是20世纪90年代初期兴起的一种新的管理理念和管理方法，被称为继泰勒的“科学管理”和戴明的“全面质量管理（TQM）”之后的“第三次管理的革命”。
按照企业再造概念的创始者迈克尔·
哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·
钱皮（JamesChampy）所下的定义：
“再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑（Redesign），以达到绩效的飞跃。
还有一位管理学家认为：
“再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。
对于流程再造的定义，这些外国学者自己也觉得语句上啰嗦、拗口，所以那位管理学家自己又说：
“如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：
再造就是推倒重来（Starting-over）！
流程再造的意义，不仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将以只能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，这也就是我们所说的企业再造。
企业通过不断地变革与创新（广义上这里不仅仅包括流程的再造，还包括企业组织的再造和变革），使原来暮气沉沉的企业重新焕发青春，并且永远充满朝气、充满生机、充满活力。
1.3流程设计或再造的基础
当前，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，取得竞争优势，使企业在激烈的竞争环境下立于不败之地，就必须全面、彻底地了解顾客的需要，最大限度地满足顾客的需要，并且要不断地适应外部市场环境的变化。
流程与流程再造的目的就在于通过流程的规范和对流程不断加以改造，使企业的内部管理随时适应变化的市场形势。
通常情况下，现代企业所面临的来白外部环境的巨大挑战主要包括顾客（Customer）、变化（Change）、竞争（Competition）三个方面，由于这三个英文单词的开头字母都是C，所以又称为“3C”。
企业在进行流程设计与流程再造时，切记要把握好“3C”的内容。
只有这样，所设计或再造的流程才能够适应企业的发展、市场的变化以及顾客的需求。
以上是企业在流程设计或流程再造时的外部基础：
就企业内部而言，企业的中长期发展战略规划是流程设计与再造的基础条件。
如果企业尚未制定中长期发展战略，则应首先制定出发展战略再着手进行流程设计与流程再造的工作，否则，所设计出的流程是很难适应本企业发展的实际情况的。
1.4流程管理对企业的意义
采用流程进行管理对企业必将产生积极的影响和重大的意义，具体来说，主要体现在以下两大方面。
（1）提高企业整体竞争力
在流程设计与流程再造的过程中，通过对企业的各项业务进行流程化的塑造（包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整），明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，可以使企业各部门、各职位的责权能更加明晰地体现出来，同时，也可以提高企业在激烈的市场竞争中的整体竞争力。
（2）企业管理职能形态的转变
长期以来，我国大多数企业实施的是。
一种职能式管理，而在进行了流程设计与流程再造后，企业的管理方式将由以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理，实现企业经营方式和管理方式上的根本转变。
这一转变，可以使企业在市场变化的同时，根据自身发展战略及时调整经营管理方式。
进入21世纪以来，我国企业所面临的市场竞争越来越激烈。
所以，认识到流程管理的意义，合理地设计企业的流程，已经成为每个企业的必修课。
2流程图的绘制与管理
在了解流程和流程再造的基本概念、对流程设计的意义有了一定的认识之后，企业的相关部门和人员，必须掌握流程设计的原则和方法，并在企业内部将其全面、彻底地推行下去，这样流程式管理才会最大限度地发挥作用。
2.1流程图绘制原则
无论做什么事都要遵循一定的原则，流程设计和再造也不例外。
2.1.1以顾客为导向
今天的市场竞争，在很大程度上表现为对顾客的争取。
一家极具竞争力的企业，必然是能够充分满足顾客需求的企业，也必然是一家以顾客为导向的企业，因此，以顾客为导向就成为流程设计和再造要遵循的最基本原则。
2.1.2以流程为中心
坚持以流程为导向的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心改造成以流程为中心，将原来一个个孤立的任务连接成能够表示任务之间关系的流程。
企业管理的重点不是任务而是流程，这也就是我们通常所说的“流程式管理”。
2.1.3以人为本的团队式管理
流程是需要一个团队来完成，而不是一个人能完成的，所以在流程再造中，要贯彻以人为本的团队式管理精神，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
这也是从单纯的任务式管理向流程式管理的一种转变。
形成流程式管理之后，团队的每一个成员都知道自己要做什么，这样有助于提高员工工作的自觉性。
企业只有掌握了以上三项主要原则，才有可能设计出适合本企业、适应市场竞争的流程，流程管理也才有可能落到实处。
否则，正如目前一些企业所推行的流程一样，反倒会给企业的管理、发展等带来诸多负面的影响。
2.2选择“关键流程”
企业在进行流程设计或再造之前，首先要对企业目前存在的问题进行诊断与分析，找出企业问题的关键所在。
对于这些关键的、亟待解决的问题，需要首先建立流程，我们将这些流程称为“关键流程”。
2.2.1选择“关键流程”的三大原则
企业在选择“关键流程”时，主要应从以下三个方面着手。
（1）绩效的低下性。
凡是目前绩效低下的环节（即存在工作效率和经济效益较低的问题），都是流程设计的首选对象。
（2）地位的重要性。
这一条指的是该流程在整个公司管理流程体系中的地位很重要。
也就是说，把有关问题重新进行流程设计之后，将对整个企业起到重要的影响。
（3）落实的可行性。
在这方面需要考虑的是，流程的设计是不是可以很容易落实，流程再造后是否能够很快见到实效。
综上所述，关键流程应该是绩效低下、地位重要、容易落实的流程。
只有具备了这些条件，才能够成为企业的关键流程。
2.2.2寻找“关键流程”的方法
企业到底应该如何寻找到自己的“关键流程”呢？
下面介绍几种方法，供企业有关部门和人员参考使用。
（1）需求程度——准备程度分析法
我们把需要鉴别的流程按照其需求程度和准备程度做成一个分析图，以需求程度为纵坐标，以准备程度为横坐标，采用“五分法”对这两个指标进行打分，然后将分点标记在图上，如图1-1所示。
如图1-1所示，位于右上角的圆点，由于其需求程度和准备程度都很高，应该考虑先进行流程设计；
而位于左下角的圆点，由于其需求程度和准备程度都很低，说明目前进行流程设计的时机还不成熟。
（2）绩效表现——重要性矩阵法
首先利用漏斗原理对企业的所有流程进行初步筛选，再利用绩效表现——重要性矩阵来识别需要优先改进的关键流程。
绩效表现——重要性矩阵以绩效表现和重要性分别作为纵坐标和横坐标，绩效表现分数低、重要性程度高的流程便是首选的关键流程。
具体模型如图1-2所示。
根据流程的绩效表现和流程的重要性，对初选的流程进行矩阵分类，找出需要优先改进的关键流程。
如图1—2所示，右下角的圆点重要性高、绩效表现分数低，应该是流程设计的首选；
而左上角的圆点重要性低、绩效表现分数却很高，目前不宜进行流程再造。
（3）成本——收益矩阵法
通过分析流程对顾客的重要性、流程的实施改进成本大小来综合评价、确定流程改进的先后顺序。
具体模型如图1-3所示。
高
最后考虑
该象限的流程实施成本最高，对顾客的重要性低，因此是最后考虑改进的对象
暂不优先考虑
该象限的流程实施成本最高，对顾客的重要性也高，也不应该首先实施改进
实施改进成本
先不考虑
该象限的流程实施成本低，对顾客的重要性也低，可以先不考虑
优先考虑
该象限的流程实施成本低，对顾客的重要性高，应该优先进行改进
低
对顾客的重要性
图1-3利用成本—收益矩阵法选择关键流程的模型图
2.3
流程图绘制方法
除了掌握流程设计的原则外，对企业有关部门和人员来说，一个很现实的问题就是如何绘制流程图。
2.3.1明确流程的层级
在企业实际运行过程中流程按其层级性可划分为一级、二级、三级，如图1-4所示。
图1-4管理流程层级示意图
各级流程之间也是环环相套的，上一级别流程中的一个节点到下一个级别可能就会演化成另一个流程。
例如，在二级流程中的人力资源管理流程中，招聘工作可能只是一个节点，而它会演化成三级流程中的招聘工作流程。
2.3.2选择流程图的类型
具体来说，流程图有很多类型，我们向企业推荐的是国际通用的“矩阵式流程图”。
这种流程图分为纵、横两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横向表示承担该项工作的部们和职位。
这样通过纵、横两个方向的坐标，可以达到我们前面所谈到的要求，既解决了“先做什么，后做什么”的问题，又解决了“甲项工作由谁负责、乙项工作又由谁来负责”的问题。
关于矩阵式流程图，美国国家标准学会（ANSI）对管理流程设计标准符号进行了规定。
图1-5列出了常用的流程图绘制符号。
1.流程的开始或结束
2.具体作业任务或工作
3.决策、判断、审批
4.作业过程中涉及的文档信息
5.单项流程线
6.双向流程线
7.两项工作跨越、不相交
8.两项工作链接
9.与本流程关联的其他流程
10.信息来源
11.信息存储与输出
12.作业过程中设计的多文档信息
图1-5流程设计常用到的符号
实际上，管理流程设计的标准符号远不止图1-5所列的这些，但是，考虑到流程图的绘制越简洁明了，操作起来越方便，企业也更容易接受和落实；
符号越多，反而会使流程图变得复杂，使得企业不易接受。
因此，我们建议一般情况下只使用图1-5中的1~4种符号来绘制流程图。
2.3.3流程图绘制工具选择
常用来绘制流程图的工具有Word、Visio，二者在绘制流程图时都有着自身的特色（如表1-1所示），流程图设计人员可根据本企业流程设计要求、自己的使用习惯等选择使用。
表1-1流程图绘制常用工具一览表
工具名称
工具介绍
Word
1.普及率高、使用普遍
2.发排打印方便，方便流程文件的印制
3.绘制的图片清晰、文件容量小，容易复制到移动存储器和作为电子邮件收发
4.绘图比较费时、难度较大
5.与其他专业绘图软件相比，Word绘图功能简单、不够全面
Visio
1.是专业的绘图软件，附带有相关的建模符号
2.通过拖动预定义的图形符号，能够很容易地组合图表
3.可根据本单位流程设计的需要进行组织的自定义
4.能够绘制一些组织复杂、业务繁多的流程图
2.3.4流程图绘制步骤
图1-6流程图绘制步骤图
流程图的绘制是流程设计人员将流程设计或流程再造的成果以书面形式呈现的过程，其具体步骤如图1-6所示。
在实际操作中，流程图的绘制最好通过企业中高层领导讨论的方式来进行，这样可以集思广益，有助于流程的优化。
2.4流程图的管理与实施
一个企业的所有流程图绘制完毕后，应该装订成册，并且发给企业各个部门遵照执行。
流程图实际上是企业的内部法规，有了它，企业才能建立起正常的工作规则和工作秩序。
这样，企业才算是真正建立起了流程。
但是，设计了流程之后，企业的运行效率和经济效益并非必然会有大幅度的提高，更重要的工作在于流程的落实。
在管理和实施流程图的过程中，应该注意以下几点。
2.4.1建立合适的企业文化
企业流程设计或再造一般均以流程为中心、以追求客户满意度的最大化为目标，这就要求企业从传统的面向职能管理向面向过程管理转变。
因此，企业在实施流程管理时，需要改变过去的传统观念和习惯做法，建立起一种能够适应这种转变的，以“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化，以便使每个流程中的各项活动都能实现最大化的增值，为企业经济效益的提升做出贡献。
2.4.2提高领导者对流程管理的认识
要让领导者认识到实施流程管理是企业提高运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段。
只有企业的董事长、总经理、总监等高层领导提高了对流程管理的认识，企业的流程再造才能够得以推动，实施方能见到效果。
2.4.3加强培训，使企业上下共同提高对流程管理的认识
在实施流程管理的过程中，企业高、中层管理人员是推动流程管理的骨干，同时，广大员工也是贯彻、推动流程管理的重要力量。
通过培训，使得企业的管理团队与员工提高对流程设计和再造的认识，共同认识到流程的意义，认识到流程设计和再造对企业生存和发展的作用，这样一来，推动与实施流程设计和再造才能收到良好的效果。
此外，应当加大培训，提高员工的自觉性，使员工自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序和规则。
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