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但是，约翰·
麦基的食品零售公司WholeFoods却像他们拒绝出售的注射了激素的动物一样飞速增长。
过去的五年中，美国零售业的销售额一共增长了13％，而WholeFoods过去五年的销售额增长率依次是14％、23％、21％、21％、17％。
美国零售业五年的销售额增长率仅仅是WholeFoods业绩最差的一年的增长率。
三、兜售一种新的生活方式
全食物品
现在在美国，自认为是有修养的文化人士或者高薪白领是不会去麦当劳的，下班后他们会去WholeFoods买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。
穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉Ｔ恤也是一种更健康、时尚的生活方式。
这些生活方式曾经是一少部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，WholeFoods的高明之处就在于它把这种本来是边缘的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。
WholeFoods食品连锁店发家于27年前的一家小型健康食品店。
1978年约翰·
麦基和他当时的女友蕾妮·
哈代在奥斯廷的一座三层小楼中开了“更安全方式的天然食品店”（SaferWayNaturalFoods）这座楼的一层是商店，二层是健康食品餐馆，三层是一张床。
四、WholeFoods食品与约翰·
麦基
全食店面
约翰·
麦基第一次了解“素食”是上大学的时候，他参加了一个素食主义者组织，不过当时他的商业本领、营销天分和竞争性都还没有被发现。
从大学退学以后，他希望更多的素食主义者可以吃到安全的素食，所以从父母和朋友那里借了45000美元开了一家专卖当地农民产的蔬菜和面食的小店。
于是，1980年约翰·
麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家WholeFoods店。
这家新商店服务于相对小的客户群：
折中主义的素食者、为了长寿的节食者以及喜欢在食品中补充了许多读起来非常拗口的银杏、紫锥花等东西的人们。
同其他地方的小有机食品零售店一样，他们的商店对产品的纯度非常重视，价格也非常昂贵。
令这三个合伙人高兴的是，顾客比麦基和他的伙伴预期得要多，响应也热烈得多。
第一年，这个10500平方英尺的小店就售出了400万美元的天然产品和有机食品。
后来，麦基逐渐认识到消费者愿意拿来购买有机食品的钱是有限的，而且他们也不愿意放弃在大商店购物的便利，大商店里堆满了各种各样的东西，从豆腐到牙膏应有尽有。
那么，麦基和他的团队怎样才能满足消费者的需求呢？
他们开始建立更大的商店，商店的平均营业面积达到了26000平方英尺，商店提供不含化学成分和防腐剂的食品、有机食品、不含激素的肉食、无副作用的化妆品以及更注重环保的家用产品。
而且，与过去的小商店不同，WholeFoods食品店并不是禁欲主义的：
你不仅能买到啤酒和葡萄酒，也能买到非有机食品、精制甜食。
全食CEO约翰·
20世纪90年代，“家庭美食潮”高涨，WholeFoods认准了这个市场，并再次获胜。
零售业分析师比尔·
毕夏普说：
“人们真正寻找的是一位可以告诉他们吃什么最健康的母亲，WholeFoods承担了母亲似的照顾人们的责任——他们商店的所有东西都是精加工的。
”WholeFoods在店内增设了预制食品区，销售当天现做的快餐、配菜、汤、烧烤食品、寿司和三明治，所有这些都是当天制作的，当然添加了营养成分，两三美元的鸡肉用艾菊烤过之后价格陡增为10．29美元。
预制食品成为WholeFoods增长最快、利润最大的业务。
5年前，为了摆脱对“有机主义者”和“美食迷”的依赖，WholeFoods将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。
麦基说：
“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店，他们喜欢这里的服务，并认为这里的食物味道也更好。
”
麦基一直强调：
“WholeFoods不是为小圈子做生意，不是为了精英们，我们想改变世界。
我们希望这种购物哲学在各种不同层次的文化间传播，更吸引主流购物者，说服所有人都来买东西。
五、像看演出一样逛食品店
艺术长廊才会用的灯光、古典音乐、麦杆做的有益生态环境的货架，引人注目的光芒下像摆设传家宝钻石一样摆在货架上的食品——这样的食品零售店是不是与众不同呢？
人们都喜欢享用美食，也喜欢逛街购物，但是很多人都讨厌逛食品店，觉得是像洗衣服一样很烦人的家务事。
麦基这个喜欢牛仔裤、运动鞋的WholeFoods的创始人却把食品店变成了食物的狂欢节，把逛食品店变成了看演出一样轻松快乐的事。
在时代华纳中心的WholeFoods连锁店，走廊只有6英尺宽（这在纽约是非常罕见的），货架很低，能更好地以香喷喷的食品吸引购物者。
经营美国西部连锁店的沃尔特·
罗伯（WalterRobb）说：
“一半以上的购物决定是一时冲动做出的。
我们尽量绘声绘色地渲染食品，当你停下来的时候，很快吸引你的注意力，就是要达到让人一看到就‘哇’的一声尖叫的效果。
一位来到这家连锁店的妇女欣喜若狂地尖叫：
“哇！
”她的朋友赞同地说：
“我们可能已经找到我们一直祈祷想找的地方了。
当时，很多食品连锁店把食品看作摆在架子上、带条码的、自扫描的存货单位。
而WholeFoods连锁店以相反的策略取得成功?
使超市成为食品的狂欢节明亮的灯光下，供给充足的食品那么诱人?
色泽、味道、质地、光泽让人流口水，人们会完全服从于食欲而忘记了略显昂贵的价格。
尽管有机食品反对者、全球食品问题中心的亚历克斯·
艾弗里提醒购买有机食品的消费者要警惕有机光环下的高价格：
“如果你觉得你正在挽救星球，在保护儿童免受化学药品和疾病的侵害，那只是一种幻觉。
”但是，约翰·
麦基和WholeFoods的成功的确不可否认。
创刊25年、被称为有机和天然食品生意“圣经”的《天然食品商人》的创刊者、前任编辑道格•格林甚至说出这样的溢美之辞：
“回顾100年来的历史，历史将会证明WholeFoods是改变世界的前五家公司之一。
六、约翰·
麦基的反传统管理理念
像苹果电脑的斯蒂夫·
乔布斯、维珍集团的理查德·
布兰森一样，约翰·
麦基也是一个特立独行的公司领导者，他反传统的管理理念使WholeFoods成为零售业中最热门的公司。
“顾客第一、员工第二、股东第三。
”这也许是约翰·
麦基最独特的理念。
WholeFoods公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是：
使我们的消费者满足而高兴?
使成员感到幸福而优秀。
他说：
“利润最大化的策略是什么？
没有！
股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最优先考虑的目标，而是善待人们的副产品。
如果你不喜欢这种观点，你就不要投资于WholeFoods。
商业逻辑很简单，管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。
所以，在WholeFoods员工不必穿千篇一律的工作服，公司还会为全职员工支付100%的保险金。
授权是WholeFoods一个基本理念。
在这里，每个连锁店甚至单个部门都有很大的发言权，地区经理可以根据当地的风格自己设计新店，而不必从总部寻找模板；
每个店的领导层可以迎合当地口味自主决定10%的库存，可以根据当地的竞争情况定价，还允许商店层面的创新和试验。
它的一家连锁店的经理大卫·
亚伯索尔德说：
“我被授权可以像打理自己的商店一样经营这里。
无秘密管理是WholeFoods的又一独特之处。
与大多数公司不同，WholeFoods公布大量财务数据，不是面向公众或记者，而是面向全体员工，目的是让员工了解公司正在或者打算干什么。
公司还公布公司所有员工上一年度的总收入，包括管理人员和CEO。
麦基的“做决定哲学”也与众不同。
他认为，决定应该在距离实施决定最近的层面做出，应该与受影响的人直接相关，同时排除不相关的人。
在WholeFoods有三种决定：
指挥与控制型决定，当时间不允许广泛咨询或必须由老板拍板时，由约翰·
麦基或其他主管做出，麦基说他“几乎从来不做这样的决定”；
咨询性决定，广泛咨询之后由高级管理层做出的决定，这是公司最普遍的决定形式；
一致性决定，这种决定与部门的所有员工利益密切相关，三分之二以上的人赞同才能通过，一般用于决定部门是否要雇用某位员工。
七、全食公司在经济危机下的状况
全食公司
经济萧条拖累了在美国和英国的全食超市公司的第三季度利润——因为购物者在有机农产品和美食上的花费更少了。
而目前的下跌的房价和4美元一加仑汽油可能会迫使消费者放弃购买天然产品，分析人士认为，尽管如此，这个行业的长期前景仍然是值得肯定的。
“我们认为，高品质天然和有机食品这个细分市场将随着时间的推移不断扩大——虽然目前的竞争已经越来越激烈。
”威廉布莱尔公司的分析师马克米勒在他8月的研究报告中写道。
在美国德克萨斯州奥斯汀市起步的全食——美国最大的天然食品超市，公布每股收益下降30%，从2007年第三季度的4910万美元（每股收益35美分）下降至2008年第二季度的3390万美元（每股收益24美分）。
收入总额从一年前的15.1亿美元增长到18.4亿美元。
分析家预期，在营业收入19亿美元时，每股收益是31美分。
目前全食开店超过一年的门店的销售增长已经由上一季度的6.7%暴跌至2.6%。
“我们的商业模式已经非常成功，我们仍然非常看好我们的经济增长前景”全食超市首席执行官约翰麦基在一份新闻稿中说，“然而，具有挑战性的经济环境似乎对我们的销售业绩存在负面影响。
已经拥有271家门店的全食曾经在今年5月表示，将在2009年9月前增加25～30家门店，但是现在，该数字已经被改写为15家。
这将减少资本支出。
它实施了“一定的成本控制措施”，并“在可预见的时间内”暂停其季度股息。
全食也调降了2009年的预期目标，预计年销售增长率将从原先声称的25%～30%调低到6%～10%之间。
“正如2004年至2006年间该公司的两位数销售额增长率促使其加速其新的店面发展并且扩张到英国一样，目前较为衰退的趋势使得管理层降低了资本支出，以等待经济好转和回报率回升。
”米勒写道。
全食报告说，其在英国拥有6个门店，在过去的4个季度里亏损了1840万美元（即每股收益损失9美分）。
但是，麦基说，他预计在2009财年，累计亏损将会减为1300万美元；
在2010年将是累计亏损700万美元，2011年将会达到盈亏平衡。
“当我们进入加拿大时，最初我们也是亏损的。
但是我们的门店数量和业绩是在不断增长的，到现在，已经非常有利可图——在过去四个季度中税前收入达到1460万美元。
”麦基在新闻稿中说，“我们相信，我们的业务在英国的长期增长潜力是远远大于加拿大的。
我们正有意向评估我们在英国所有方面的业务，改善我们的短期收益，同时提供强劲的长期回报。
同时，全食正致力于努力改变自己作为一个典型高端超市的形象，他在7月份推出了整个商店范围内的“全配套”方案，以指导客户享受折扣和事务。
丹佛RBC资本市场的爱德华阿伦认为，全食超市与其他同行业的公司有明显的区别。
“全食年增长率的减速程度得比这个行业的其他公司都要快。
”阿伦说，“全食更像是一个雄心勃勃的走在需求前端的商店。
因此，在这个经济环境中，对高端商品的需求更容易受到打击。
”当然，我们不易了解小型连锁店或独立店铺是否也遭受到了如同全食般严重的打击。
“因为不论何时，行业的领头羊都更值得关注。
”阿伦说。
在8月6日的研究报告中指出，花旗集团的GregoryBadishkanian写道，“虽然在经济疲弱时期，“降级消费”趋势明显，我们看到了一些天然食品零售渠道中也有低档商品出现。
这似乎是对全食的负面影响，因为全食是一个相对高售价的零售商。
天然食品/有机食品销售似乎逐渐变得在独立和常规超级市场更加有竞争力...”但是，对于整个天然食品行业来说，GregoryBadishkanian认为，仍然会有不错的增长。
八、金融风暴下依然特立独行
“这样的经济环境是我创业三十年以来最糟糕的。
”全食（WholeFoods）公司CEO麦基说。
由于美国百年一遇的金融危机，低价商品大行其道，消费者趋之若鹜。
民众缩衣节食，休闲食品和家庭用品等次要的消费品支出大幅降低。
据俄亥俄州著名市场研究机构TNSRetailForward今年7月的调研发现，有20%的美国人已转向低价折扣超市去购物，他们宁愿牺牲产品的质量和选择的多样性，也要更低廉的价格。
受此影响，以“全食”为代表的精品超市纷纷调降今年的增长预测。
情况的确不容乐观，“全食”今年第三季度报表显示公司经历了有史以来营业额最少的季度，第三季度利润3390万美元，股票每股24美分，比去年第三季度股价下降30%，“全食”的股价向来是全美零售业行情的风向标，公司联合总裁沃尔特·
鲍勃说：
“下降幅度出乎意料，如此颓废的经济也让我们跌破眼镜。
”从2006年初的巅峰状态到现在，“全食”的股价跌了近七成，“全食”在过去几年里辛苦培养起来的“品质导向型”消费者有80%又重新回到“价格导向型”消费模式。
改弦易辙，势在必行。
为了保持公司的现金流转，应对金融危机带来的负面影响，“全食”开始执行多项成本削减措施：
首先是推迟支付给股东每季度一付的股息；
其次是暂时搁浅明年公司的扩张计划。
“我们能做的只有控制成本，但这决不意味着牺牲高品质高标准，我们企业现在的价值和口碑是用无数人的努力换来的。
麦基所谓控制成本的举措不是关掉门店或裁员，而是加紧生产自创品牌的产品，自产自销的模式能有效减少中间环节的成本，构建更完整的产品供应链是能够安全度过危机的重要保障。
除此，“全食”还推出了大规模的打折和赠送优惠券活动，集中促销自产商品；
并且在广告中向消费者再次灌输成熟的消费理念，强调品质的重要性——节省不应该以牺牲自己和家人的健康为前提。
依然特立独行的麦基说:
“我们正努力纠正消费者对‘全食’的误解，我们的东西不是昂贵的代名词。
产品的高品质才是核心竞争力，你可以拿任何一家平价超市的同类商品来做比较。
我们也搞低价促销，但不是和平价超市大打价格战。
‘全食’现在的使命就是在困窘的金融危机中让人们重新恢复追求生活品质的信心，因为你能明显看到你为‘全食’多付出的那50美分的价值所在。
”
九、全食超市经营方略
企业经营方略：
美国全食超市营销策略高人一筹
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔（Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美>
袋装鸡肉。
罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。
她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。
她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。
和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。
以上便是美国全食食品超市专为迎合讲究健康饮食的消费者而精心制作的宣传手册。
这些用再生纸印制的小册子就摆放在禽肉制品的冰床旁边。
出于那上面所宣传的原因，罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。
在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事。
这里的食品品种齐全，新鲜味美，但价格也比别家高出许多。
全食超市素以出售卫生和高营养食品而闻名。
在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。
就算是最常见的意大利面条，也不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼（GinoGirolomoni）的杰作。
1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海（the Adriatic Sea）的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。
他生产的“蒙特贝洛”牌（Montebelo）意大利面条，每450克一包，售价2.49美元，比普通的意大利面条贵70％。
不仅意大利面条，其他常见的食品，如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，简直把它们当家传珍宝一样来展示。
凭借这种独到的营销策略，全食超市获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。
中国玩具批发网正在采用这种营销策略。
十、全食超市：
零售商中的另类
全食超市（WholeFoodsMarket）是美国零售业一道景观。
随着沃尔玛（Wal-Mart）超级购物中心等折扣连锁店的崛起,市场竞争空前激烈,但全食超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手。
此外,全食超市不做广告宣传,而是依靠顾客的口碑。
全食超市最初从得克萨斯州奥斯丁大学城的一家店面起家,它充分利用了消费者对有机和天然产品日益增长的兴趣。
目前该集团正处于一次变革的进程中,以摆脱对“美食迷”的依赖。
全食的目标是让店铺数量翻番,并将年销售额从截至2004年11月底的39亿美元提升到2010年的100亿美元。
同时全食还打算向海外扩张。
在5年前,全食将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。
公司创建人之一兼首席执行官约翰·
麦基说,“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店,他们喜欢这里的服务,并认为这里的食物味道也更好。
全食公司于1992年上市,从而获得了大举购并的资本。
到当年财政年度结束时,它已拥有163家店面。
“健康生活”型顾客目前仍占其顾客总数的2/3,不过增长更为迅速的那一部分顾客包括那些愿意为新鲜产品额外付费的购物者。
为满足这些顾客的需求,全食现已扶植一批供货商,为其庞大的新鲜食物、水产和肉类等部门供货。
在去年的感恩节期间,零售商们都在奋力推行各种促销活动。
但全食超市因对顾客生活方式的吸引力而保持盈利。
尽管竞争对手们扩大了天然和有机产品的专售区,但是麦基相信,“一站式”购物的观念在美国现已不复存在,且有大量证据显示,人们愿意只为了买一块鲑鱼而走进他的商店。
全食的迅速扩张是通过一种分散型文化而实现的,它现已扩展到美国的大约10个地区。
“每一家分店都在进行自己的试验,成功的理念马上会得到研究和推广”,麦基说。
他举出的一个例子就是圣迭戈分店决定在店内烘烤咖啡的做法,这项举措后来被其它50家分店所效法。
全食的兴趣并不限于美国。
2004年,全食收购了英国的一家小型有机食品连锁店,并计划在伦敦市中心开办自己的分店。
麦基说:
“我们将从欧洲获得大量的知识产权,从而使我们在美国运营得更好”,他说。
“而且如果开店失败了,也不会有太大损失。
十一、顾客员工摆中间股东放一边
麦基公开鼓吹一种以权益者为主导的文化,让顾客和员工优先于股东。
他打算将这种哲学写进一本书中。
而为亲身反映这种哲学,麦基让自己的薪金水平定为最低工薪雇员标准的14倍,这对于一家有望跻身财富500强的公司来说,是一个耐人寻味的基准。
他对投资者的态度同样与传统相悖。
他将股东排在各利益集团先后次序的第三位,次于顾客和雇员。
同时他也不理会那些呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。
麦基表示,他的逻辑很有说服力。
“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。
如果你一开始就为了快乐,那么你很可能不快乐”,他说。
“我认为,今天全食的行事方式,就是20年后每一个人的行事方式。
十二、全食超市-管理理念
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。
每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括从海鲜食品到食品制作，再到收银。
按规定，每位新同事都会被分配到某一团队，通过四星期的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。
这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。
麦基相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。
小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。
以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。
在全食超市，没有任何一个管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。
全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。
因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。
在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。
每隔四星期，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润，绩效超过一定额度的团队将获得奖金。
每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。
全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。
各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。
每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。
每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。
民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐统一。
正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。
在美国，文化人士或者高薪白领认为穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉Ｔ恤是一种更健康、时尚的生活方式。
下班后，他们不会去麦当劳，而是去全食超市买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。
这些生活方式曾经是一小部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，全食超市的高明之处就在于，它把这种本来是边缘化的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。
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