企业问题诊断管理Word文档下载推荐.docx

企业问题诊断管理Word文档下载推荐.docx

《企业问题诊断管理Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业问题诊断管理Word文档下载推荐.docx（4页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。

前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。

当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。

当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。

深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1.人常常都是被动的（堕性定律）2.人常常都会保护自己（保护主义）3.缺乏改善的能力或基本学养（能力不足）4.环境文化的压力（缺乏有力的支持）5.同流合污的压力（大染缸效应）这是基本的原因。

但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1.问题复杂度高一时难以解决﹖（本质）2.找不到好的对策﹖（方法）3.财力物力资源不足﹖（资源、机器、材料）4.时间不够﹖时机问题﹖（时间）5.人才不足?

（人）其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。

6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口（excuse）」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

（一）破除被动的堕性：

主动依据经验，主动解决问题者才是主宰者。

事后被提出问题或被迫解决问题者，常会失去机先。

在今日的「光速时代」，事后才发现问题的损失是很难弥补的。

因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，「主动」的「防范与解决」问题。

因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，这就是他们不能自己进步的原因。

他们习惯被动，因此常常失去掌握问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

（二）消除自我保护的意识「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。

既使找到真因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。

这样的情形会使问题反而愈解愈复杂。

在组织文化不好的公司，问题「愈解愈复杂」的事是常常发生的。

例如古代官场，人人保护自己，而官官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出不穷」。

这都是从过度的「自我保护」开始的。

所以，高明的老板一定是彻底的教导及要求员工：

务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠心」、「坦白」，也就是说：

不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。

依据经验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大我」的贡献。

例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及才艺，这是非常高深的「管理艺术」。

如果高层没有这样的体会与动作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

（三）提高基本学养，培养改善的能力解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，特别是「经验」，它是非常重要的智慧。

这就是为什么现在的社会上还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没有学问。

当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方法解决。

例如公文传递，现在e-mail已不稀奇，WAP化、Paperless化（无纸化）才是最新。

又如会计制度，现在已有整合系统，运用计算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提案改善」或「自动改善」的机制。

事实证明，实施过这种制度的公司，它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公司更快一些。

（四）文化改造现在流行所谓的「企业改造」BusinessReengineering,其中有两大主题包括：

「企业流程改造」（BusinessProcessReengineering：

BPR），以及「组织改造」（BusinessOrganizationReform：

BOR）。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」（EnterpriseCultureReform：

ECR）。

企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重性列举如下：

1.贪渎（贪污、舞弊、违背职务、操守不良.）2.派系（非建设性的小集团、争宠、斗争）3.小道消息（打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦）4.造假5.粉饰、包藏6.不合7.开小差8.怠堕、松懈9.缺乏斗志10.无所事事企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且也可能将很难处理。

所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效果。

许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相关。

他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下手」。

所以，高阶层经理人要特别注意：

唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

（五）屏弃成见，虚怀若谷问题无法解决，绝非「解决无方」。

许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。

我觉得：

首先不要说抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。

反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。

这是最重要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。

如何找到共识，找到共同努力的切入点，便成为成功的开始。

反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解决。

三、找出各种可能的对策找出「对策」是解决问题的关键。

此时活用「脑力激荡法」，应用「水平思考」或「创造力思考」的方法，就显得十分重要。

而一个公司平时的训练与智慧是否累积及发挥，就从此一时刻得以体验。

此时，「KJ法」有助于「整理从无到有的思想或idea」，「系统图法」则有助于有系统的发展或演译对策。

即使不用这样复杂、高层次的方法，过去的「troubleshooting表」也是可用的。

不过，品管圈活动常用的「对策计划表」仍是值得推荐采用的，例如：

问题点要因再分析一次对策二次对策三次对策对策评价试行日期成本效益行益用负责人备注具体可衍生效负面作可管理性年月日四、决定最佳对策一个问题最初不必限定只有一个对策，多个对策同时列举，再来比较或整合出最适对策也无妨。

所谓最佳或最适对策，个人认为下列五个要素应列入考虑，然后选择最好的或最恰当的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用为正数或衍生负面效果最。

4.具体可行。

5.可控制或可管理。

方法成本效益分析1.成本2.效益3.副作用、副产物4.衍生它项作用5.无形效益6.推广作用可行性分析1.有无市场或顾客2.技术分析3.产业分析或内部技能分析4.环保安全分析5.组织分析可管理性1.可排程化2.数据化3.可控制4.可验证5.安定性1.what：

做什么，目标2.when：

何时做3.how：

如何做4.where：

在何处做5.who：

谁做，谁负责6.why：

为何做当然，对策必需有详细的计划才能评价，这就是下节所要说的「行动方案」。

此方案在初构想之时可以不必很仔细，但是，一旦进入评估采行阶段，被选为最佳或最适对策者，则应提出详细计划或方案。

五、立即采取行动计划行动计划或方案，至少要明确的提出下列事项。

至于使用之图表，通常可用1）「对策系统图」，2）「箭头图法」，3）PDPC法，4）PERT图法，或用简单的Barchart图法也可以，主要是简单、明了、有效、达成目的就可。

好的计划是成功的一半，但是没有执行等于是「零」。

执行下去则只等于成功了1/4而已，即1/2x1/2=1/4。

如要100%成功，还需要注意下列几个因素的同时成功：

1.掌握时机，立即行动。

2.确保「执行」的品质，每一细节都不能疏忽。

3.控制行动的执行成本。

4.事先评估风险与研采避险方法。

5.随时因应突发状况，适当因应处理。

官场上常有「推、拖、拉、扯」之妙诀。

但是，「犹豫不决，不识时务，不知时机」的确也是无法解决问题的重要原因之一。

观察这个社会，有许多问题常常是因为不能掌握时机而愈演愈大，越变得复杂，每况愈下的情形。

然而身负解决重任的高层人士，却不能及时处置，而升斗小民又无插手或置喙余地，以致变成日后非常不易解决的难题。

例如现在的台湾的经济问题，GDP原来是保6的问题，现在再变成保3、4问题，就是坚持己见、错失时机的结果。

所以，掌握执行的时机，是解决问题非常重要的关键。

六、掌控进度与结果一旦进入执行的行动阶段，进度和结果如何就必需随时了解，如此才能知道是否有差异的存在，是否需要纠正或修正。

至于执行的好坏，品质、成本、风险评估、事前研妥对应方法、以及妥善因应突发状况等，无论在处理科学的或社会的，工程的或是人性的问题中，都是必需注意的关键因素。

七、彻底验证效果无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。

换言之，要依科学的方法，取得数据或证据，检查或检验，并与原先要求的标准或目标比较，合格才予验收，而不是没有科学，没有数据，没有检查结果就予「了结」。

当效果不彰之时，就要立即检讨原因，研究看看有没有更好的方法。

通常效果不好，是因为：

未找到真因，未想到好的对策，执行不落实，或者一开始就弄错方向了。

因此，随时自动自发检讨改善是非常重要的。

八、结论过去，我们常说只要真的想彻底发现问题，彻底发觉真因，问题接着大概就很容易去解决了。

然而要彻底解决问题也不简单，这其中是有不少阻碍的。

本文列举了不少负面的阻力因素，但也开拓了许多正面的方法，希望能提供参考。

总之，解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。

负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：

果若此，问题将无法好好解决的，若要说彻底解决，那是难上加难。

此外，企业，各级政府或公私立机构也一样，应该推动「人人自动自发，人人自动改善，全面解决问题」的活动，如此才不会只依赖一个人、一个单位来解决问题，全面扩大自动解决问题的活动及效果。