IKEA的创新服务DOC2315页word文档Word格式.docx

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一、流程定位---------------------------------------15

二、流程设计---------------------------------------16

三、选址与布局-------------------------------------17

四、科技与信息系统---------------------------------17

第三章宜家的服务利润链------------------------------18

一、服务利润链的概念及构成-------------------------18

二、服务方程式-------------------------------------19

三、建立高满意度的员工队伍-------------------------27

第四章创新的企业文化--------------------------------30

一、很厚的产品手册与很薄的管理手册-----------------30

二、平等、信任之风尚-------------------------------30

三、低价格与高薪水---------------------------------32

四、家居文化与企业文化相应：

简单、开放、明快-------32

五、快乐地生活和工作-------------------------------33

宜家简介

宜家是一间成立于1943年的瑞典家具企业，在瑞典人IngvarKamprad独特的经营理念的领导下，从最初仅有一人的邮寄公司发展成为今天遍布全世界29个国家和地区，拥有158家家具商场和37000名员工的跨国公司。

2000年，宜家在全球的销售额达到90亿美元。

在一个几乎没有企业可以拓展到自己国家以外的行业里，宜家实现在一年里让超过2亿人光顾它遍布全球的商店，销售额年平均增长率达到15％。

宜家是一家私营公司，主要以特许经营的方式出售它所生产的产品，而宜家的总部主要负责宜家产品的设计、采购和后勤管理。

这也就是为什么宜家不必上市集资也可如此迅速发展的原因之一。

为此，宜家也被列为哈佛商学院的经典案例之一。

以下是宜家的历年销售额的情况（单位：

百万欧元）。

宜家有如下的经营特色：

1、产品目录册

产品目录是宜家重要的营销方式。

宜家的产品目录采用39种语言进行编写，并同时在宜家全球29个国家向顾客群体赠阅。

宜家的产品目录在全球的发行量为1.3亿册，是目前世界上最大的出版物之一。

宜家的产品目录册由宜家全球的100多位专业家居设计师和摄影师参与并精心制作，200多页厚的目录册全部采用彩色印刷，将宜家的产品有机的结合在一起，以独特的创意展现了宜家产品的品质、功能，给人提供无限的现象空间。

产品目录的发行为消费者在选择宜家产品时提供了更为直观、简洁的方式，并能指导消费者如何布置个性化的家居生活环境。

宜家的产品目录册还起到了广告宣传的作用。

以下是宜家最早的产品目录册和最新的产品目录册。

2、宜家的商场

宜家的商场一般都建在城市的郊区，这就避免了为把商场设在市内所需付出的高昂的土地租金。

宜家的商场是自成一体的独立建筑，包括足够车位的停车场和储存家居的仓库。

在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之余的必须的休息去处。

宜家的观点“宜家不仅仅是一个家具商店，而且是一个家庭外出的目的地。

”最值得一提的是宜家设计的购物流程，顾客从宜家商场的入口进入，顺着宜家商场内的指示，就可以看到宜家所展示的所有产品。

宜家的商场既是仓库，也是展示厅，因为宜家的产品在商场的有些地方是堆放在一起，有些地方这些产品有作为宜家产品组合的一部分呈现给顾客。

顾客既看到了宜家产品组合在一起的整体效果，也顺便选购了宜家的产品。

3、家具的设计

宜家的家具采用斯堪的纳维亚式的设计风格，该风格：

简单、开放、明快。

为大多数人所接受。

宜家的家具采用组合式设计，且便于组装和分别加工。

每一件宜家产品都带有简单可读的标签，上面有产品的名称、价格、尺寸、原材料和可提供的其他颜色，便于顾客选择。

宜家提供多种设计和不同的家具组合和大约1万种家居产品，满足人们个性化的需求。

此外，为满足人们越来越高的对个性化家具的期望，宜家还提供针对个人的家居设计。

4、家具部件的采购

宜家的产品和家具部件是从全球采购的。

到目前为止，宜家发展了遍布67个国家的2300家供应商。

这就为宜家高质量、低成本的产品提供了保证。

全球30个采购办事处负责寻找候选供应商的工作，然后由位于瑞典的宜家总部的设计师，在产品上市2－3年前就开始选择哪家供应商可以提供哪一部分产品。

宜家的供应商得到长期的合同、技术建议和租赁的设备以及有机会进入全球市场；

作为回报，宜家要求得到一个专卖合同和低的价格。

5、顾客自我服务

宜家引导顾客扮演非传统角色，宜家鼓励顾客参与购物的全过程，这样一方面由于顾客的参与，宜家节省了成本，宜家可以以更低的价格出售它的产品；

另一方面，由于参与顾客增加了从购物过程所获得的满足感和成就感。

如在宜家商场的入口处，宜家提供给顾客产品目录、尺、铅笔和便条帮助顾客在没有销售人员的情况下作出选择。

虽然宜家提供送货服务，但是收费的。

它鼓励顾客用自己的汽车载运购买的宜家产品。

如果物品太大，宜家可以借或以成本价卖给顾客一个汽车顶架。

宜家的家具大部分都是通过简单组装而成的，组装工作由顾客购买家具后自行完成。

宜家让它的顾客理解他们的角色不是消费价值而是创造价值。

宜家的顾客在购物的过程中，既买到了美观价廉的宜家产品，获得了全新的成就感。

6、后勤管理

宜家建立了全球化的后勤管理系统，这个系统的中心就是宜家遍布全球的14个仓库。

其中最大的一个位于阿莫霍特，面积有135000平方米，储有足够3000个三卧室公寓所用的家具物品。

大部分的订购通过网络来完成。

宜家全球所有商店的出纳将销售信息传递给宜家最近的仓库和管理总部，在那里信息系统查看和分析宜家全球的销售和运输状况，并作出最合理的安排。

7、低价格的销售策略

宜家通过选择比较便宜的销售地点，大量的全球化采购和良好的采购前期管理，集中的仓储和运输以及顾客自我服务实现了宜家产品的低成本。

由于每个商店规模巨大，并由于在世界各地卖相同的家具可以进行大规模生产，公司取得了极大的规模经济效益。

这使得宜家既能与对手的质量抗衡，而且还能以比对手的低20％－50％的价格出售它的产品，并实现盈利。

8、宜家的企业文化

由公司创始人英格瓦肯布雷德所塑造的一种讲求平等的文化。

公司的管理结构象公司的拆卸式家具一样平：

从总经理到仓库的管理员之间只有4个层次，甚至高级经理也必须合用秘书，乘坐经济舱，这就有助于决策的快速性。

宜家的经营方式是传统家具行业的一次彻底的革命，就向麦当劳给饮食业带来的革命一样。

下面，我们将从服务管理的角度来分析宜家的创新性是如何使宜家走向成功的。

第一章创新的策略服务观

宜家在开创初期就对所提供的产品和服务进行了创新性的界定。

下面，我们作一分析。

支持杠杆定位

一、目标市场区隔

无论东西方国家，所有的社会都存在着一种现象，就是大部分的资源被不成比例地用在满足少部分人的需要上，在家具业，似乎永远只有有钱人才能享受到精致的设计和优雅的风格。

面对这种状况，从一开始，宜家的创始人英格瓦就为公司确立了经营的目标，那就是“为大多数人创造更美好的日常生活”。

为满足大多数顾客对健康、有价值生活方式的追求，宜家把自己定位在满足大多数顾客对中低档家具用品的需求。

在这一目标市场上，宜家的主要竞争对手时传统的家具商，他们的产品一般价格较贵、品种不多、设计复杂以及运送时间长。

宜家就从传统家具商存在的这些问题着手，提出了崭新的服务概念。

二、服务概念与服务价值

宜家在界定了自己的目标生产后，研究了传统家具商存在的问题，决定从以下几个方面创新自己的服务概念，使所提供的服务即满足顾客的需求，又使自己的服务成本最小化。

在家具设计上，宜家采用由总部进行统一的标准化和通用化设计，使得宜家的产品保持了统一的风格，且使宜家的家具便于分别生产、便于组装和便于按顾客的不同喜好进行自由组合。

宜家的产品基本上不通过自己的工厂制造，宜家的产品和家具部件是从全球采购的。

下图是宜家供应商在全球分布的比重。

在家具的售卖上，宜家坚持便于顾客“一站式”地采购家居用品和把宜家的商场建成“一个家庭外出的目的地”。

宜家提供多种设计和不同的家具组合的大约1万种家居产品，顾客在宜家可以买到所需的全部家居用品，这样顾客在选购家具时，就不需从一家商店到另一家商店；

且家具因由同一家公司出品，保持了不同家居用品的风格一致。

此外，在宜家的商场内还设有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之余的必须的休息去处。

在家具的售后服务上，宜家采取由顾客自行运送回家和自行装配家具的方法。

这样的好处是，通过顾客的参与，宜家降低了花费在家具运送和安装上的成本，家具把这部分节省的成本返还给顾客，顾客就可以买到更便宜的产品；

顾客通过参与活动，为美化自己的家庭实实在在出了力，顾客本身也获得了成就感；

另一方面，通过自行运送和安装，顾客可以立即使用购买的家具。

基于以上原因，大多数顾客都很支持宜家的这种售后服务方式。

下面是宜家在以上方面和传统家具商的比较：

项目

传统家具商

宜家

设计

风格会变化、非标准化和通用化

固定风格、标准化、通用化

制造、采购

多由自己的工厂制造、本地采购

较少由自己制造、全球采购

后勤管理

工厂和商店就是仓储库、传统的后勤管理方法

设立独立的仓储中心、全球统一的后勤管理

售卖场所

只售卖部分家具用品，没有辅助设施

一站式、家庭外出的目的地

售卖方式

销售员主动介绍的促销式销售

自选式，在购物过程中没有不必的打扰

售后服务

数日后家具商排期运送，家具商上门组装

自行运送回家、自行组装家具

三、竞争的服务策略

根据麦克尔。

波特的“竞争策略”理论，宜家在产品制造上主要采用“低成本”的策略，而在提供的销售服务上，则主要采用“差异化”的策略。

我们下面作一具体分析：

整体市场

细分市场

（一）、低成本策略

宜家通过如下的几个方面，实现它的低成本策略：

1、寻求低成本顾客

大多数顾客需要美观和廉价的家具产品。

为了降低成本，宜家首先从产品的设计入手，宜家组织生产已设计好的产品时，会首先考虑一个合理的价格，然后选用优质原材料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计师合作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。

这种“价廉物美”的思想和方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之中。

2、顾客服务的标准化

宜家在产品设计时，对顾客的需求作了深入的研究，所提供的产品也是标准化和高品质，一般上顾客只须根据自己的需要和喜好作出选择即可。

宜家的购物流程也是经过精心设计的，宜家通过特许经营的管理方法使全球160间宜家商店拥有同样的流程，并且宜家在它的产品册中对如何在宜家购物和顾客常见的问题作了解释，使得顾客很容易熟悉宜家的购物程序。

3、减少服务传递中人的因素

在宜家商场内的工作人员不叫“salesman”，而叫“co－worker”。

宜家在售卖家具时，采用顾客自选的方式进行，避免出现向传统家具商那样由销售人员推销家具，除了使顾客有一个更轻松的购物经历，也减低了对销售人员的需求，降低了销售费用。

宜家采取由顾客自行运送回家和自行装配家具的方法。

这样的好处是，通过顾客的参与，宜家降低了花费在家具运送和安装上的成本，家具把这部分节省的成本返还给顾客，顾客就可以买到更便宜的产品。

4、降低网络费用

任何服务都要通过一个具体的网络来把服务传递给顾客，服务网络费用在服务全部费用中占很高的比重，宜家通过建立类似联邦快递全球性的产品“集中分发”网络，在保证供应畅通的情况下，降低了网络费用。

宜家的全球化后勤管理系统的中心就是宜家遍布全球的14个仓库。

此外，宜家在商场布局上也同传统的家具商有所不同，在每个城市中只有一个宜家商场。

这样随然在购买宜家产品上可能会多浪费一些时间，但宜家节省了网络费用。

从这一点看，提供给消费者的服务未必是越多越好，最重要的是看顾客更看重什么。

宜家通过以上的几个方面和由于它的经济规模而实行的大批量采购，大大降低了家具的成本，所以宜家可以以比其他家具商低20－50％的价钱售卖同样质量的产品，彻底地改变了传统家具业的面貌。

现在，一些家具商在向宜家进行学习。

（二）、差异化

1、使无形产品有形化

宜家售卖的商品有1万多种，消费者在宜家几乎可以买到所有的家居用品，但在宜家售卖的产品全部以IKEA为品牌，而不用实际生产厂的品牌，这就给在宜家售卖的商品一个统一的形象。

宜家的产品有统一的风格，这就是“简单、开放、明快”。

宜家的所有产品由总部的200多位设计师设计，通过这些设计师的设计，宜家的独特风格就体现在有形的产品上，和其他品牌的家具有明显的区别。

2、标准产品定制化

顾客产品和服务的需求是有差异的，宜家如何在不影响产品和服务定制化的同时，近可能的满足顾客的差异化需求？

宜家的产品种类繁多，同一类产品有多种不同功能、颜色和款式可供选择。

由于在设计中采用标准化和通用化设计，宜家的产品还可以根据顾客的喜好进行组合。

此外，宜家还提供收费的“一站式”的家居设计服务和送货服务，满足部分顾客差异化的需求。

3、降低感知风险

缺乏服务的购买信息，会使顾客产生风险感，宜家在降低顾客购买过程的感知风险上是这样做的：

宜家通过它的产品介绍册和产品吊牌让顾客在购买对宜家的产品种类、款式、颜色、尺寸、质量和组装方法有一个全面的了解。

宜家的口号是“如果你是内行，请相信我们是最好；

如果你是外行，我们使你成为内行”。

对于组装比较复杂的家具，宜家在商店中反映录像和使用挂图解释如何组装该家具。

由于宜家的家具是由顾客自行运送回家的，而传统家具商是在顾客订购后数日才送货的，避免了顾客对送来的产品品质的不必要的担心。

4、重视员工培训

宜家公司拥有一个阶梯式的培训体制：

introduction（向新员工介绍整个宜家公司的历史、业务方式和企业文化等一些基本的东西）；

basics（进行有关客户服务方面的培训，包括销售、产品等）；

managementandspecialisttraining（选择一些有潜力的员工进行管理技能或是某一方面专业技能的培训）；

IKEAretainingtrainingcenter（这是公司所推出的一个方案，让员工自己能够对自己进行充实和提高）；

seniorMgmttraining（这是对高层经理人员进行的培训）。

宜家通常会让来自不同部门的几名员工组成一个小组来共同研究，确定一些选题。

她说，公司的人才理念就是为那些脚踏实地而诚恳忠实的人们提供发展的机会，既在专业素质方面，同时也在个人品质方面。

而且公司对员工进行培训的宗旨是员工要自己去动脑子，若是缺什么公司会尽力提供的。

作为一家从事家居零售的企业，它有着自己有特色的培训，即家居设计培训。

该培训会使员工的绘画能力、色感敏锐度大大提高，并要让培训者们了解如何布置好一个房间、不同的房间有着什么不同的功用。

这项培训主要是希望公司里的员工尽可能地懂得与家居设计有关的知识，与顾客进行沟通就会更加便利。

宜家的组织结构扁平，从总经理到仓库管理员只有四个级层。

宜家也对基层员工充分授权。

如基层员工可以查看库存情况和公司的运输计划，可以及时地对顾客的问题作出说明。

对员工的培训和授权，有效保证了宜家的服务质量，而由此产生的竞争优势对手很难模仿。

5、控制质量

对于宜家如何控制它的产品和服务质量，本文将在“创新的服务质量”一章加以说明。

第二章服务传递系统创新

一、流程定位

与传统家具业不同，宜家为自己的服务流程选择了一个全新的定位。

传统的家具与其所处的地区年代是密不可分的，都与当地文化、民族习惯、国家传统紧密相连，可以讲，家具是一种文化，是文化的一部分，许多家具都蕴含着较深的文化底蕴。

例如，欧州国家的家具就具有浓厚的古典欧式风格，其造型优雅、大方，工艺精良，占用空间大。

东方家具以中国式家具最为典型，许多家具采用雕刻工艺，塑造各种历史人物和神话故事，如龙凤呈祥，双龙戏珠等。

制造工艺复杂，木料上乘，油漆技术精细，常常被用来作为传家之宝。

所以，传统的豪华家具流程复杂，灵活性较高。

而传统的低档家具则与此恰恰完全相反，仅仅具有实用性，而不考虑一致性，配套性，协调性，而且其选材与质地都难以保证。

宜家的服务流程，利用样式齐全、品种繁多的家具保证了灵活性，同时又通过顾客的自选、自助降低了复杂性，确定了自己独特的位置。

二、流程设计

1、购物前：

找寻宜家商场所在位置；

阅读宜家产品目录；

准备采购清单，测量将要放置新家具的空间尺寸。

2、来到宜家商场：

免费停车；

在入口处提供购物所需的一切，产品目录、尺、铅笔和便条帮助顾客在没有销售人员的情况下作出选择。

3、挑选商品：

完全自选。

如果需要帮忙，商场里的co-worker也会随叫随到。

当然，也可以预约设计师进行洽谈，提供专业的建议和意见。

4、用餐：

提供瑞典风味的饮食，专为儿童设计的套餐，还有一些当地的美食，不需预约。

5、提货：

完全自助。

当然，如果是很大件的家具，工作人员也会给与帮助。

6、付款：

接受大多数的付款方式。

会适应各地区的习惯方法。

7、运送与组装：

如果需要宜家递送、组装，宜家会提供有偿的服务。

8、退货：

如果不满意，宜家保证不问任何问题，只要货品未破损，未超期，就可以凭发票取得原银奉还，或者更换。

三、选址与布局

宜家商场的选址原则是以成本为第一考虑因素的，一般都建在城市的郊区，这就避免了为把商场设在市内所需付出的高昂的土地租金。

宜家商场的布局宛如迪斯尼乐园，导购图就象一张导游图，顺着指示可以看到宜家所展示的所有产品。

四、技与信息系统

宜家“买全球，卖全球”的采购与营销活动之所以能够成功，不能不归功于先进的信息技术。

由遍布67个国家的2300家供应商构成的上游供应网络，和由14个遍布全球的仓库构成的后勤管理系统，如果没有有效的电子网络信息管理系统作为支持，那将是难以想象的。

电子采购与电子销售不仅增加了时效性，而且节省了大量的开支，为低成本策略打下了坚实的基础。

第三章宜家的服务利润链

一、服务利润链的概念及构成

服务利润链由三部分构成，即员工能力环、顾客价值方程式和顾客忠诚论。

根据Sasser和Reichheld在1996年的研究显示，企业的营业额增长、获利率与顾客忠诚度之间的关系非常密切，而顾客的忠诚度与满足感则与产品/服务的价值有直接关系。

法国LSchlesinger在一项推行伙伴/经理计划的过程中，则发现：

满意的员工是忠诚、高生产力的员工；

员工满意度与他提供给顾客的能力有很大的关系；

员工的满意度也与客户的满意度有关系。

由以上两项研究及服务价值方程式，得出了服务利润链的概念（见下图），这一概念直接将顾客与客户连接起来，并在各因素之间存在下列因果关系：

●营业额、利润的成长和顾客的忠诚有关；

●顾客的忠诚取决于顾客的满意感；

●顾客的满意感和服务的价值息息相关；

●服务的价值跟员工的生产力有直接关系；

●员工的生产力取决于员工的忠诚度；

●员工的忠诚取决于员工的满意感。

宜家在创造客户的满意度和忠诚度方面创造了行业的典范，下面我们将分别从服务利润链的各个部分，来分析宜家是如何进行创新来达到其目标的。

二、服务方程式

服务的价值可以由以下的方程式来表达。

即服务的价值与服务结果、过程质量成正比，与服务价格、顾客获取成本成反比。

（一）高顾客价值=顾客满意=企业赢利？

为了更加具体地分析顾客服务，有学者引进了顾客价值的概念，其前提是顾客是追求价值最大化的，购买决策是根据价值的大小进行。

早期的顾客价值等式：

V=（PQ+SQ）/P

其中，V代表价值，PQ代表产品质量，SQ代表服务质量，P则代表价格：

为实现顾客价值的最大化，企业可提高PQ和SQ，或降低P。

很多企业对此乐此不疲，但后来发现并不象预言的那样增加顾客价值能增加销售和提高利润。

直到90年代，当在该等式中引入一个新的因素，即能解释上述疑惑。

这个因素