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其中，企业文化融合不但关系到人力资源的整合管理，而且逐渐成为跨国并购成功与否的关键因素之一。
本章主要分析了企业文化与人力资源管理、跨国并购之间的关系，进而对文化融合的重要性进行分析探讨，从而表明企业文化融合是整个并购过程的中心环节。
1.1跨国并购与企业文化概述
1.1.1当今我国企业跨国并购的现状
并购包括兼并（merger）和收购（acquisition）两部分内容。
而跨国并购（MultinationalM&
A）是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，购入另一国企业的所有资产或足以行使经营控制权的股份。
跨国并购的目的大多是将不同国家地区企业的无形资产和有形资产迅速集中起来，增强双方资源的互补性，减少不必要的重复投资，通过管理和财务的协同效应获得单个企业无法形成的战略优势。
随着上世纪90年代世界经济景气的回升，第五次企业并购浪潮席卷全球，涉及到众多行业，其突出的特点是以跨国并购为主体，因此又被称为跨国并购浪潮。
其间，我国企业也充分利用这次难得的契机，组建了许多的跨国企业，特别是利用自身的优势主动“走出去”，实施对外并购战略，将企业的影响力伸展到国际市场，为树立中国企业的良好形象，打下了基础。
仅2003年，就发生了许多有影响的对外跨国事件，如中海油收购里海油田股权、京东方收购韩国现代TFT－LCD业务、TCL与法国汤姆逊公司合并重组、香港的李氏家族收购加拿大航空公司等等。
根据汤姆森金融公司对跨国并购和国内并购总额统计，中国2003年前3季度的并购额中，“走出去”的对外并购约占3%，约为7.2亿美元。
下表是近几年我国企业海外并购事件。
表1中国企业近年主要海外并购事件（2002年1月至2005年1月）
行业
时间
并购方
被并购方
石油业
2002年1月
中海油
西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益
2002年4月
中石油
戴文能源在印尼的油气资产
2002年10月
澳大利亚西北大陆架
矿冶业
2002年6月
宝钢
澳大利亚哈默斯利铁矿
汽车业
2004年9月
上海汽车
韩国汽车生产商双龙公司48.9%的股份
飞机业
2003年6月
德隆
德国道尼尔飞机公司
家电业
2002年9月
TCL国际
德国施耐德电气公司
IT业
2002年11月
中国网通
亚洲环球电信的泛亚洲网络资产
2003年1月
京东方
韩国现代显示公司的TFT－LCD业务
2004年11月
盛大
韩国Actoz公司28.96%的股份
2004年12月
联想
IBM的全球PC业务
冠捷科技
飞利浦的全部显示器业务与低端平板电视的外包业务
TOM在线
印度Indiagames公司80.6%的股权
2005年1月
香港电讯盈科20%的股权
从中可见，我国企业对外跨国并购趋向两个方面发展：
规模的扩大和目的性的增强。
首先，规模的扩大指的是无论在并购额的数量上，还是目标企业的规模上，我国企业比过去更具备竞争优势，更有实力与外国企业抗衡。
虽然我国企业对外并购的金额占世界份额不大，但随着国民经济的快速发展，各种有利的政策环境的引导，对外并购的规模文件次必将会有新的提升。
其次，企业的并购目的更加明确，避免了许多短期行为的发生，规划性更强。
对并购后企业整合的管理，特别是跨国的企业文化融合方面，正逐渐探索出适合本企业的途径，从而为能够实现企业并购目的服务。
1.1.2企业文化与跨国并购密不可分
企业跨国并购的目的之一，是要获得更有价值的人力资源，而企业文化正是一种由员工产生的人文文化。
笔者将企业文化表述为基于一定社会文化背景，在长期生产经营过程中逐步形成的，由企业领导层所倡导的，所有员工共同遵守的信仰和行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，作用于企业的各个领域。
跨国并购的成功需要具有不尽相同的企业文化的员工互相的融合，充分调动他们的积极性，缓解进而消除企业文化冲突，构建成一个和谐有序的人力资源团队，为企业目标服务。
将员工、企业文化、跨国并购三者联系在一起，以企业文化作为整个并购过程的基石，以员工作为文化的表现载体，从而实现跨国并购的成功实施。
1.2跨国并购中企业文化融合的作用
根据企业文化的定义，笔者认为企业文化融合是指在并购双方不同的社会文化背景条件下，对双方原有的企业文化的核心层、制度层和物化层进行继承和修改，减少企业文化差异所产生的损失，从而构建更加和谐的、多元化的和统一的跨国企业文化，创造出更多的文化价值，进而增强跨国企业的整体竞争优势。
也就是说，企业文化的融合涉及到并购的方方面面，也就在跨国并购中发挥其重要的作用。
首先，企业文化融合是整个跨国并购的起点，是辨别并购方案可行性的手段。
作为并购基础之一的企业文化，可以将其作为并购方案的可行性的判定标准。
有效的方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的调查并设计出合理的整合计划。
对于一些难以解决的问题，也能做出事前预测，减少突发事件的产生，节约并购的投资成本，规避文化风险。
其次，企业文化融合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值。
员工的行为方式往往间接反映出企业的文化。
有效的企业文化融合等于给员工注射了“兴奋剂”，缓解了员工对于并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，留住了重要的人才，帮助达到了人力资源的整合目的。
在跨国并购完成后，融洽的文化，为企业的发展和员工素质的整体进步提供了条件，会创造出新的文化价值。
再次，企业文化融合可以促进文化的交流，促进国际化人力资源管理水平的提升。
跨国并购的特点之一就是在内外环境都不同的情况下进行新企业的建设，特别是企业文化的不同。
通过并购的实施，不同的国家文化和企业文化得到了学习借鉴的机会。
跨国企业也在实践中锻炼了员工队伍，为日后更大更复杂的并购活动做好了必要的思想和人才准备。
最后，企业文化融合能够保持并购企业的整体性。
大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。
这也就需要双方在并购完成后，达成一种默契，促使并购整合实质化。
通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资产叠加。
因此，只有在明确了上述企业文化融合的重要作用的情况下，才能在具体的跨国并购方案的实施中，抓住关键点，尽早使新企业上下一致，整齐划一，达到事半功倍的效果。
2我国企业跨国并购中，企业文化融合的问题
跨国并购对于我国企业还是一个较为新兴的领域。
随着我国经济体制改革的不断深入、产业结构的进一步调整以及入世后，新型的国际商业环境，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给我国企业带来新的发展机遇。
然而通过对跨国并购企业的分析中，不难发现企业文化融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的通病。
本章对各种企业文化融合问题的分析，了解问题产生的原因，避免同类问题的重复出现，使文化融合的模式建立更加有针对性。
2.1并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估
根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。
图1增加并购成功可能性的6项交易前活动
解决文化问题的出发点就是进行必要的企业文化兼容性评估。
由于多数跨国并购企业不重视企业文化的存在，特别是并购企业对目标企业的具体文化了解较少，而在并购前，又往往重视物质化的内容，缺少对企业文化的内容形式的分析。
管理者无法判断并购决策是否正确，使得并购方案在实施过程中问题重重，导致众多的跨国并购无法完成企业之间的融合，并购方案也不得不以失败告终。
而正确的文化兼容性调查，可以起到事先预警的作用，避免无序的并购，降低并购的成本和风险。
2.2并购决策与方案实施中忽视了企业文化融合
由于企业文化理论提出的时间较短，在人们的传统理念中，企业文化是不能创造出直观的价值，而在建设文化中的花费却日益增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对人力资本、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。
在这种思想的影响下，当企业遇到跨国并购问题时，企业文化会变成多余的项目，而不被列在整合方案之中。
根据美国国际学院商业研究中心1996年对财富500强企业的研究，发现五个主要的并购失败原因之一就是：
不相容的企业文化。
可见，企业文化的融合并没有受到足够的重视，这会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。
没有将文化作为整个并购方案的实施基础，虽然有整合的目的，但缺少企业文化思想行为的指导，在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。
同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。
因此，必须把企业文化放在全局性的地位，加以考虑，用以指引整个并购过程。
2.3目标企业的文化往往不占主导地位
在跨国并购中，作为被并购方的企业被称为目标企业。
由于并购方采取并购行为的目的不同，在整合过程中占有主导地位，尤其在跨国收购中，并购企业的主要目标是获得控股权，而非金融性收益。
整合中更多地考虑并购方的要求，甚至完全按照并购方意识行事，忽略了目标企业的文化。
在我国，企业决策者往往有“先入为主”的思想，认为目标企业是自身扩张的工具而已，刻意设置并购双方的从属关系，把两者分离开来。
同时，极力找出目标企业的不足之处，以一点盖住整体，比如目标企业的供应环节有问题，则认为企业的其他方面都予以否定，这是“光环效应”的反应用典型表现。
另外，跨国并购的企业更注重自身文化的地位，具有排外性。
特别是在国家文化差异较大的并购活动中，并购方企业推崇以自己的国家民族背景产生的企业文化，排斥外来的文化，并以自己的企业文化作为判定对方文化好坏的标准。
这几种思想和做法会极大地伤害目标企业员工的感情，降低员工的归属感和文化认同感，最终会激化文化冲突，甚至导致并购计划的破产。
2.4企业文化融合目的性不强，急于从文化的精神层入手
企业文化结构可以划分为物质层、制度层和精神层。
精神层是整个企业文化的核心，是企业的员工共同信守的基本信念、价值标准、精神风貌和职业道德。
由于企业文化的隐性特征，在并购整合中，许多决策者很难把握文化融合的要点，步骤性不强。
对于意识到企业文化融合重要性的企业，又会急于对文化进行改革，特别是从精神层着手。
虽然三个层面是台阶性的层次，精神层是基础，决策者也看到了它的重要性，但对于员工而言，直接改变他们的信念、价值观等根深蒂固的观念，会对员工的情感上造成打击，员工的行为失去了原有的指导思想，而新的思想又不能马上转变为行动，行为与思想脱节，导致企业运行会变得十分混乱。
因此，在对于文化融合上要逐步改变员工的观念，建立一种引导机制，切不可急于求成。
3跨国并购中企业文化融合的本质
通过对企业文化融合在跨国并购中的重要性的分析，可以在并购的具体实施上统一思想认识。
在企业文化融合方面有两种主要观点，分别从资源和契约的角度对文化差异的本质以及带来的文化冲突进行了深入的分析，为文化融合的模式和原则提供了理论条件。
3.1心理契约观
在并购过程中，会产生各种契约关系，较为明显的就是根据各种资源所缔结的使用权契约。
这类契约对于员工是指以事件、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件的约束的经济契约（economiccontract）。
它往往表现为由文字或者正式契约规定的，比较具体化和显性化。
与之对应的是员工的心理契约（psychologicalcontract），它是契约内部的隐性的契约。
最早对心理契约定义的是levinson（1962年），他认为心理契约是“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。
随着研究的深入，人们将心理契约描述为“雇员处于对组织政策、事件和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念”。
企业文化就是这种心理契约，它不同于有形的契约模式，是作用于员工心理的，没有强制约束力的，能够起到潜移默化作用的，不被人们所察觉的隐性的约定。
当员工进入企业参加工作的同时，他已经和企业签订了无形的心理契约。
员工会对各种企业承诺做出主观感知判断，根据自身的文化价值观念来决定是否能够融入到企业文化中去，从而产生全然不同的工作处理方式和态度。
如果企业文化与自己的信念相一致，则在工作中员工会积极地投入到各项事务中去；
相反，当两者相抵触时，员工的情绪会变得低落，甚至会采取消极的态度，造成企业不必要的损失。
从心理契约的角度分析，企业是一系列契约的集合体，而企业并购的实质是将双方的心理契约进行必要的调整融合，也就是对企业文化加以修改重建。
加之在跨国并购的大环境下，由于各个企业所处的地域国家文化不同，社会观念和思维方式的不一致，会对企业的承诺产生不同的思想认识，会导致企业文化这种心理契约失去维系的基础。
同时，并购企业双方的企业文化不一致，员工会根据自身的认识，对心理契约进行对比分析，从而为自己的行为标准提供依据。
虽然心理契约是内在的、隐性的，是员工思维的过程，但这种认识、信念会随着员工的行为表现出来。
管理人员可以根据员工行为对心理契约的状态做出分析，时时跟踪企业文化融合的进程，对整个融合步骤进行必要的修改。
心理契约观就是要人们认识到企业文化的本质，将整个企业的文化内涵，具体到每个员工的心理活动，充分调动起员工的积极性、主动性和创造性。
从最基本的心理契约入手，设计出适合文化融合的模式。
3.2企业文化资源观
企业的实质是各种资源的有效集合体。
作为资源其本身具有稀缺性，而企业能够长期可持续发展的原动力就来源于所拥有的有价值的、不可模仿的稀缺资源。
这其中包括物质、财务、人力资源等等。
同样，企业文化也具有稀缺性、不可复制性，也应该视作企业资源的一部分。
加之，企业文化是在组织长期发展过程中，由内外环境的交替作用下所形成的，稳定的价值观和行为准则。
它能够指导员工如何利用其他资源，以及如何对资源的使用情况做出评价。
从中可见，企业文化是各种资源在企业内部调动的隐性尺度，是其他资源的运作平台，有必要将企业文化作为一种资源来考虑。
图2并购中企业文化资源是各种资源整合的纽带
正如上图所示，资源观就是要求在跨国并购中，并购双方把企业文化看作是企业的一种重要资源，将其与人、财、物的资源整合同等对待。
通过企业文化的纽带作用，使其他资源的整合贯穿于文化融合之中，并企业文化融合作为基础。
同时，要明确双方企业文化的差异，从文化是一种稀缺资源的角度考虑，在并购中要尽量利用这种资源，逐渐消除两者之间的隔阂，不能轻易对不同的企业文化持否定态度，尤其在人力资源管理中要有人人平等，观念平等的原则，将资源摆放到适合的环境中去，发挥它不可替代的作用，从而改造不良的文化，重新树立优秀的企业文化。
另外，资源观还告诉我们，应该考虑到企业文化的可衡量性，注重其质和量的状况，使得企业文化可以通过较为客观的描述变得显性化。
虽然这种直接的评价衡量有一定难度，但在具体实施上可以采取一些间接手段，建立评估体系，为文化融合的方案制定，尤其是并购整合前双方企业的文化水平评价，提供有效的参考，便于发现矛盾，寻找差异，选择合适的融合模式。
4企业文化融合的原则与模式探讨
分析了现今文化融合中存在的问题，有助于归纳出企业文化融合应该把握的原则，并由此引申出对文化融合模式的探讨。
这一系列的原则是企业文化的思想出发点，是衡量整合方案有效性的尺度。
同时，对于模式的分析有利于在实际操作中灵活运用，设计出符合企业实际情况的可行方法。
4.1企业文化融合的原则
作为原则，它是企业文化融合的指导性思想。
目前对于原则的系统分析并不多，但原则的把握对于跨国并购的成功实施，却有着重要的意义。
根据企业文化的本质和文化融合问题的产生原因，笔者认为在具体的文化融合中应该遵守以下原则。
4.1.1整体性和同步性原则
既然通过跨国并购，企业双方的将会组成一个新的组织，在文化融合上就应该按照整体的战略要求，将两者看成紧密联系的统一体，而非单独的个体。
兼顾双方的利益和文化差异，把各种因素在事前一一罗列，进行必要的整合，最后形成和谐的整体。
而同步性原则包含两层含义：
其一是指跨国并购双方在文化融合的实施上要同步，齐头并进，要明确两者的地位是平等的、统一的，不能差别对待。
其二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中，不要因为文化的内在性，而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手，其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。
在做好其他资源整合方案实施的同时，也完成了部分的企业文化融合，使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。
4.1.2全员参与和专人负责原则
跨国并购的文化融合是一项复杂的系统工程，它要求在较短的时间内形成企业的新文化，而且是能被员工普遍接受的基本价值观和行为方式。
这就需要并购双方企业员工的共同参与，加强决策层和具体实施层人员的沟通。
全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者，更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感，使员工在并购决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点，从而对各阶段方案的实施情况进行监督。
另外，员工也可以表达自己的愿望，沟通更加顺畅，文化冲突发生的概率也会大大下降。
专人负责原则要求并购双方在明确文化融合目标后，应当专门设立相关人员总体负责融合计划的设计、协调各部门的活动，并对新企业的决策者负责。
例如，思科公司有一个专门处理新的并购公司整合问题的小组－“融合小组”。
该小组由20多名经验丰富的员工组成。
在购并宣布的当天，融合小组便进入目标公司，一直到整合工作结束，他们才会撤离。
这种专人负责制度的设置可以分清权责，使事事有人做，权责对等，提高整体的办事效率，节约融合的成本。
4.1.3平稳性与适度性原则
企业文化融合的进度不能过快，新企业文化的注入涉及到众多领域，会给并购双方带来巨大的文化冲击，尤其是对文化上处于劣势的企业。
在融合要尽量保值优秀的企业文化，降低文化的动荡性，在平稳中过渡到新型的文化。
适度性还表现在新文化的内容要适度。
不能有错误的指导性文化，也不能出现被员工普遍抵触的文化。
融合要依据不同的企业环境背景，综合各种因素，抛弃不良的文化，吸收接纳有益的文化内容，正如“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”所说的，要明确企业文化是有其形成的条件，不适合跨国并购企业一方的企业文化，并不代表其没有存在的价值，有可能会被另一方很好的容纳，发挥应有的作用，也就是说不能轻易对不同的企业文化说不，对文化的选择要适度。
4.2企业文化融合的模式探讨
跨国并购文化融合必须根据并购双方不同的文化特点和融合的原则，选择相适应的模式。
从而，降低或者避免文化冲突的破坏性，增强企业文化的匹配性。
4.2.1目前企业文化融合的主要模式
现今对于企业文化融合模式的讨论有很多种观点，大多是基于（Berry，1983）文化适应性观点（acculturation）的传统文化融合模式。
它是从如何尽量避免文化差异造成的文化冲突角度进行分析的。
在1991年,美国的PhillipHasperslagh和DavidJemison发表了一篇文章《ManagingAcquisitions》。
在文中他们指出:
按照组织的自治性和战略的相互依赖性,可将企业文化进行并购后的融合过程划分为四类,即:
维持（Preservation）;
共生（Symbiosis）;
不变（Holding）;
吸收（Ab2sorption）。
如下表所示：
表2传统的企业文化融合模式
对战略相互依赖性的要求
对组织自治性的要求
低
高
不变
吸收
维持
共生
根据这种观点，在企业文化融合时，如果双方的战略依赖性不高且组织自治性不强，则可文化不需进行调整；
当战略依赖性高且住址自治性也强的时候，需要将两种企业文化共生，即促进文化之间的交流，使它们融合生长；
当双方的战略依赖性高而组织自治性低时，可以采用吸收的模式，将两种文化合为一体。
而当战略依赖性低而组织自治性高时，可以维持原有的企业文化，使两种文化并存与一个企业种，维持各自的特色与独立性。
另外，陈春花和刘晓英在《企业并购中的文化整合》一文中认为，可以从跨国并购双方企业文化的力量对比出发，提出四中企业文化融合模式：
征服模式、共生模式、融合模式和掠夺模式，把目标企业和并购企业的文化进行分析，
表3跨国并购双方企业文化力量对比模式
并购企业文化
目标企业文化
强
弱
融合
掠夺
征服
升级会员 