浅谈中小企业成本控制Word格式.docx

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财务1083

指导教师 

蒋智

　　2010年 

9月

摘要

现代中小企业的长远发展必须依靠成本控制的不断创新，即引进先进的成本控制理念和科学合理的方法，不断完善成本控制体系，进一步挖掘降低成本的潜力，才能在激烈的市场竞争中求得生存。

关键词：

现代中小企业；

成本控制；

创新

Abstact

Modernlong-termdevelopmentofSMEsmustrelyoncontinuousinnovationandcostcontrol,costcontrolistheconceptoftheintroductionofadvancedscientificandreasonableway,constantlyimprovethecostcontrolsystem,andfurthertappotentialforreducingcostssothatwhenthefiercemarketcompetitiontosurvive.

Keywords:

modernsmallandmediumenterprises;

costcontrol;

innovation

目录

一引言……………………………………………………………………………………1

二摘要……………………………………………………………………………………2

三Abstract……………………………………………………………………………3

四正文…………………………………………………………………4-11

五参考文献………………………………………………………………12

六结论……………………………………………………………………13

中小企业成本控制

中小企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，但由于中小企业经营规模较小、资金力量较弱、内部控制程度较差，生产效率较低，使得在社会主义市场经济中处于较弱的竞争地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。

那么，在外部经济形势相同的情况下，中小企业如何依靠自身的力量来取得超越其他企业的优势，在市场经济中争得一席之地呢？

笔者认为中小企业成本控制创新——引进先进的成本控制理念、采用科学的成本控制方法、完善成本控制体系是一条重要可行的途径。

一、中小企业进行成本控制创新的重要意义

（一）中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标

　　利润最大化是企业永远追求的目标。

许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。

只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。

（二）中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平

　　成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。

因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。

（三）中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化

　　市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。

适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。

因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

（四）中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益

　　现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；

通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；

通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。

过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。

成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。

二、中小企业成本控制中存在的问题和缺陷

（一）管理者的成本管理理念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱

　　企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。

据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务会计知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。

在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。

由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。

因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。

（二）成本控制目标的制定不够科学合理、缺乏全面长远意识

　　现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产（制造）过程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。

因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，往往也只是有个别部门负责制定。

这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。

（三）成本控制模式和方法过于落后

　　许多企业的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。

这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。

（四）成本控制手段落后

　　现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。

这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。

三、现代中小企业成本控制创新思路

（一）成本控制观念创新——引入战略成本控制理念

　　现代成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。

战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。

所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。

这种成本控制理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。

（二）成本控制目标创新——制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标

　　成本控制目标的长期性是指成本控制以企业长期发展战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；

外延性要求把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标；

全面性是指调动广大员工参与到成本控制目标的制定中来，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件；

动态性是依据不同成长阶段的企业成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目标，即成本控制目标需保持动态变化特征。

现代企业成本控制目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本控制目标。

（三）成本控制主体创新——抓好人的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系

　　成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。

所以一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；

市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。

要求员工也应该主动参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。

另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。

成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。

因此，企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

四、科学控制成本

（一）、强化成本管理的可行途径

　　为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，中小企业必须切实强化成本观念，大力推行三层次成本控制，即覆盖生产、设计与决策的全过程成本控制。

上到企业高层主管、生产或财务负责人，下到全体员工，尤其是产品开发和设计人员，都应树立成本意识。

要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

1、强化生产一线数据统计

　　全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。

要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。

如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。

　　应设计科学、简明的统计表格。

产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。

要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。

并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。

2、做好产品设计的成本控制

　　在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。

市场可行，是指企业产品必须适销对路；

技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；

经济可行，则是指该产品有利润空间。

有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。

在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。

保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。

　　产品设计者的成本意识至关重要。

任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，若不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。

　　在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。

如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

3、科学决策，降低非生产成本

　　企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。

广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。

（1）.坚决压缩行政开支。

行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做起来却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。

在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。

　　零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。

据说该理论曾成功用于美国的国防预算。

企业管理费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。

原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。

其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。

（2）.讲求资本运行效率。

中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。

不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。

对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。

不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。

挂*大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。

其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。

（3）.估算机会成本。

在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。

这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。

但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。

所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。

机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。

由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。

从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵和不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。

人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。

其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。

机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。

（4）.寻求满意决策方案。

在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。

所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；

然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；

最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。

然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；

即使能找出，也未必真正是“最好”的。

这是因为：

首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；

其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来；

再次，若刻意追求“最优方案”，势必需花费大量人力，物力和财力，时间上也可能不允许；

最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。

这就是说，理论上“最优”的方案，真正付诸实施效果未必最好。

因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫，往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。

所谓满意方案，即是在保留下来的方案中，能较好地实现目标或解决问题，技术相对先进，经济和时间也较为节省的方案。

满意方案在实行过程中，亦要不断调整和修订。

因为客观环境是瞬息万变的，况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到。

除去交付使用的满意方案，再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需，实为良策。

　若对“优化”作简单的字面理解，望文生义，不惜工本，一味追求最佳决策方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走，实为一切浪费中最大最根本的浪费，面对市场挑战，抓住机遇，以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。

（5）.选择适宜的目标市场，按单生产。

根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。

由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。

而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效

参考文献　

[1]尤登弘.微利时代的企业领先策略[M].北京：

中国社会科学出版社，2008.3.

[2]许华，闫晓军，等.中小企业成本控制的战略研究[J].商场现代化，2007，（9）：

94.

[3]王逢渡.实施成本领先战略提升企业竞争能力[J].会计之友，2005，（8）：

14-15.

[4]孔娅丽.现代企业成本控制系统的建立与运用[J].消费导刊，2008，（3）：

48.

结论

中小企业成本控制还不完善，存在诸多问题需要我们去发现，不同行业，问题不同，所以我们要从实际出发，科学的控制成本，勇于创新，为完善中小企业成本控制，从中取得效益。