工程施工项目管理考核办法Word格式文档下载.docx
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集团内各级企业负责工程施工管理的项目部。
4.2.2考核依据：
4.2.3考核结论：
被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。
4.2.3.1杰出管理绩效：
考核得分在95分以上；
项目部建立了实施计划并实施全过程管理；
项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；
项目部的毛利在10%以上；
无劳务工资纠纷及质量或安全事故。
4.2.3.2优秀管理绩效：
项目部的毛利在8%以上；
4.2.3.3合格管理绩效：
项目部的毛利在6%以上；
4.2.3.4有待提高的项目管理绩效：
考核得分在65分及以下；
项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；
三个报告不能正常实施；
项目存在管理亏损。
4.3考核工作组织
4.3.1日常情况下，集团内各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围内企业的项目管理能力进行例行检查考核，或者对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。
4.3.2特殊情况下，集团内各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖范围内企业的项目管理能力进行考核，或对管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。
4.3.3必要时，集团内的各级企业根据需要，可向上级申请或委托第三方机构，按本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核，或对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。
4.4考核频次
4.4.1集团组织对二、三级企业的项目管理能力考核每年度一次，二、三级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次，二、三级企业的派出机构的项目管理能力考核每年度为一～三次。
亏损或新组建企业或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。
4.4.2项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即：
1准备工作完成阶段（开工1个月左右）或基础施工阶段；
2现场施工正常阶段（开工3个月～6个月）或工程主体施工阶段；
3现场施工收尾阶段（交付前1～2个月）；
4项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：
⑤特殊考核（当建设方投诉、政府部门训诫、媒体曝光、项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。
4.4.3承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照4.4.2中的原则确定考核的内容、频次与间隔。
4.4.4非直接管理项目部的企业层级，为了满足对下属企业项目管理能力考核的需要，可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查，但这种抽查不应增加项目部实际接受考核的频次。
4.4.5对项目管理能力连续三年保持优秀的企业，或连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。
4.5考核计划
4.5.1在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。
4.5.2考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。
4.5.3考核计划应经本单位领导批准。
4.6考核方式
4.6.1考核内容：
主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各企业及各项目部可能存在的特殊性。
4.6.2审核文件资料：
考核人员只审查企业或项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。
4.6.3现场检查考核：
考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。
4.6.4考核要与被考核企业本身已实施的考核相结合并尽可能与与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。
4.7考核过程
4.7.1考核交底：
考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。
4.7.2实施考核：
考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。
4.7.3问题确认与沟通：
考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。
4.8考核报告
在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企业领导签署后发给被考核企业或项目部。
4.9考核后控制
被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。
各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据，。
各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与集团内相关奖项的评选挂钩。
5附录
5.1企业项目管理能力考核表
5.2项目部管理绩效考核表
项目管理能力考核报告表
共页第页
批准
时间
编制
考核组
组长：
；
组员：
被考核单位
分类
分项
分数
得分
权数
一、项目启动及策划管理
项目启动管理
20
0.1
项目全过程动态管理
项目管理方针及目标
15
项目策划
项目策划书实施
10
项目管理责任书
项目实施计划书
分类合计
100
二、项目投标管理
市场调查与分析
0.05
建设方调查与分析
现场调查与分析
合作伙伴调查与分析
项目风险评估
项目投标前盈亏测算
项目投标评审
客户关系管理
投标总结
三、项目组织职能
项目管理体系建设
项目管理模式
项目管理培训及职业化发展
项目经理月度报告的管理
项目人员定编及岗位说明书
项目管理能力考核
项目人员收入分配制度
四、项目合同管理
合同谈判控制
合同评审及风险识别
合同交底
合同履约资料管理
项目商务月报的管理
合同变更及索赔管理
工程进度款申报及结算管理
工程竣工结算管理
续前表
共页
第页
实得
五、项目服务职能
资金管理
0.20
物资管理
分包管理
设备管理
技术管理
设计管理
5
法律事务
保安管理
信息化管理
党群工作
CI管理
档案管理
行政工作
后勤服务
150
六、项目控制职能
进度控制及预警
成本控制及预警
安全管理及控制
质量管理及控制
环保管理及控制
七、项目监督职能
日常检查与考核
25
项目监察
项目审计
项目绩效考核管理
八、项目管理制度建设职能
项目管理制度培训及宣传情况
企业配套项目管理制度建设情况
项目管理数据库建设（成本、技术、分包、材料）
项目管理总结资料
项目管理创新成果
50
九、项目回访与保修管理职能
工程回访
工程保修
工程技术服务
合计
100×
0.1＋100×
0.1＋150×
0.20＋100×
0.1＋50×
0.1=100
1
说明
注：
考核时，考核组可以对考核内容进行必要的调整，没有考核的项目可取已检项目的平均分，以便最后统计。
Cscec-pm-kh-01
项目管理能力考核表
项目启动及策划管理
评分办法
检查记录
实际得分
项目启动
没有投标项目台账，扣20分；
没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣20分；
每缺一个项目的“项目启动令”，扣2分；
启动令发布程序不对或内容不完整，每一项目不合格扣1分；
相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1分。
50%以上项目未建立“项目全过程动态管理表”，扣20分；
每缺少一个项目的“全过程动态管理表”，扣5分；
已建的项目动态管理表内容过时，每发现1例扣2分。
动态管理信息不完整，每发现一例扣1分。
没有项目管理方针及目标扣15分；
项管方针与经营方针不适应扣5分；
项管目标与经营目标不适应扣5分；
没有将项管方针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣5分。
50%以上项目没有项目策划，扣10分；
每缺少一个项目的项目策划，扣2分；
在项目策划时没有相应的计划，每发现一项扣3分；
项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣3分。
策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣3分。
没有建立项目策划评审及批准程序，扣10分。
每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣3分；
没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一项扣5分。
没有建立项目责任书的管理制度，扣10分；
责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣3分；
每发现一项目没有签署责任书，扣3分；
责任书格式不规范、内容不完整、照抄格式文本，每发现一项扣2分；
责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完善，每发现一个项目不合格扣1分。
企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有50%以上项目没有制订实施计划，扣15分；
项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺一个项目扣5分；
在项目实施计划执行过程中，没有根据项目实际情况的变化及时督促项目部修改完善，每缺一项扣2分；
企业在项目实施计划的执行过程中没有进行必要的监督，每发现一个项目扣3分。
如果企业建立了项目信息管理系统，以信息化手段管理项目全过程的有关信息，虽则形式有所不同，但可根据实际效果酌情给分。
效果特别好的，可以给予5～10分的加分。
Cscec-pm-kh-02
项目投标管理
没有市场调查制度，或50%以上的项目无调查记录，扣10分；
每缺少一个项目的市场调查记录，扣2分；
抽查市场分析的有效性，是否制订了针对性措施或策略，每缺一个项目扣1分。
没有建设方调查制度或50%以上项目无调查记录，扣10分；
每缺少一个项目的“建设方调查与分析”，扣2分；
建设方调查分析不全面、不实用，不利于制定针对性措施或策略，每发现一例扣1分。
没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣10分；
每缺少一个项目的“现场调查与分析”，扣2分
现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣2分。
没有合作伙伴调查制度或50%的项目无调查记录，扣10分；
每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2分。
合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力，每发现一例扣1分。
没有建立项目风险评估或50%项目无评估记录，扣10分；
每缺少一个项目的风险评估，扣2分；
风险评估不真实、缺乏实效，每发现一例扣1分；
没有风险防范措施，每发现一项扣1分。
没有建立投标测算制度或50%项目无测算记录，扣15分；
每发现一项目无投标测算扣2分；
没有在投标前测算项目的现金流量，每发现一例扣2分；
没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一项扣2分。
无评审制度或50%以上项目没有投标评审，扣15分；
每发现一项目没有投标评审扣2分；
投标评审不全面、无实效，每发现一项目扣1分；
没有根据评审采取相应的策略及措施，每发现一项目扣1分。
没有建立客户关系管理制度或50%的项目无记录，扣10分；
客户资料不全，没有向项目部移交客户资料并建立客户工作计划，每缺一项目扣2分；
项目完后没有收回并完善客户资料和关系，每发现一项目扣2分。
50%以上项目没有投标总结，扣10分；
每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣2分；
投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一项目扣1分；
没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现一项目扣1分。
Cscec-pm-kh-03
项目组织管理
没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣15分；
没有将项目管理职能分解到部门或人员，扣15分；
项目管理部门没设、岗位不足、职能不清，发现一项扣3分；
项目管理相关职能部门没有或职责不清，发现一项扣2分。
未建立项目管理台帐扣子5分；
存在挂靠项目，扣15分；
企业自营项目的比率低于80%，“三集中”管理的项目在50%以下，扣15分；
联营项目没有按项目管理手册建立机构并实施“11233”的管理模式，每发现一个例外项目扣15分；
以联合体形式承建项目，没有按项目管理手册实施“11233”管理模式，每发现一例外项目扣15分。
项目班子建设及职业化发展
没有分析项目管理人员结构及功能，也没有建立职业发展计划，缺一项扣15分；
每发现一个项目没有“项目部主要管理人员审批”扣2分；
“审批表”中主要内容缺一项扣2分；
没有项目管理人员的培养教育计划，也无培养方面的记录，每发现一项目或重要人员培训记录缺失扣2分；
项目人员不稳定、人员离职超过10%，每发现一项目扣2分。
50%以上项目无提交“项目经理月度报告，扣15分；
每缺一项目的项目经理月度报告，扣2分；
项目经理月度报告的格式及内容、填报频次不能满足规定的要求，每发现一个缺陷扣1分；
对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣1分。
项目部人员定编及岗位说明书
没有按项目部人员设置及定编定员的标准配备人员，人员过多或过少，每发现一个项目扣2分；
联营或联合体项目没有要求合作方配备相应人员并明确岗位责任，发现一项目扣15分；
没有制订项目人员岗位职务说明书，也没有对项目人员的职责及工作绩效进行考核，扣15分；
有部分人员无职务说明书，每发现一个岗位或人员扣2分。
项目管理考核
没有建立下属机构项目管理能力及绩效考核制度，扣15分；
部分下属机构的项管能力没考核时，每发现一例扣5分；
没有对项目部管理绩效进行考核或50%以上项目无考核，扣15分；
如果有部分项目部无考核，每发现一个项目扣5分；
对考核结果的整改情况无跟踪服务，每发现一个项目扣2分。
考核结果没有与收入及奖励兑现挂勾的，发现一例扣2分。
没有建立项目人员收入分配管理制度，扣10分；
项目收入没有与阶段考核或最终考核挂钩，发现一例扣2分；
没有按责任书对项目部进行最终考核兑现，或者是考核兑现没有与审计、成本还原、项目总结相挂勾，每发现一项目扣5分。
Cscec-pm-kh-04
项目合同管理
50%以上项目没有合同谈判策划，扣15分；
每缺少一个项目的合同谈判策划，扣2分；
合同谈判策划情况，每缺一项扣2分；
合同谈判控制情况，查看合同谈判记录，每缺一个项目扣2分.
没有建立合同评审制度，扣15分；
50%以上项目没有进行合同评审，扣15分；
每缺少一个项目的合同评审，扣2分；
合同评审情况，每缺一项扣1分；
合同风险识别的情况，每缺一项扣1分；
合同评审及风险识别对项目部的交底，每缺一项扣1分。
没有建立合同交底制度或50%以上项目没有交底记录，扣10分；
每缺少一个项目的“合同交底记录”，扣2分；
合同交底的资料不齐全，每发现一项扣1分。
履约资料管理
50%项目未建立“履约资料管理计划”，扣10分；
每缺少一个项目的“履约资料管理计划”，扣2分；
各项目履约管理资料，每缺一项扣1分。
企业没有建立项目商务月报进行管理制度，扣15分；
每发现一个项目不上报项目商务月报，扣5分；
项目部没有按常规提供商务月报，每缺一次扣2分；
没有对商务月报进行分析与评估，每发现一次扣1分；
没有对报告中反映的问题进行整改与落实，每发现一项扣1分。
没有建立合同变更及索赔的策划管理制度，扣15分；
每发现一个项目没有进行合同变更及索赔的策划，扣2分；
合同变更及索赔过程控制及索赔资料管理，每缺一项扣1分；
没有建立反索赔的控制措施，每发生一起反索赔扣1分。
进度款申报及结算
未建立进度款管理台帐，扣10分；
未对进度款申报、结算进行监测管理，扣10分；
进度款申报格式不规范或无控制情况，每发现一项目扣2分；
对拖欠进度款的项目无管理措施，每发现一项目扣2分。
竣工结算管理
没有建立竣工结算管理制度或50%以上项目竣工结算不正常，扣10分；
未建立竣工结算管理台帐，扣10分；
竣工结算格式不规范或无计划，每发现一项目扣2分；
竣工结算没有在规定的期限完成，每发现一个项目非正常拖延扣2分。
Cscec-pm-kh-05
项目服务性职能
投标前无项目现金流估算制度或50%以上项目没估算，扣15分；
在工程正式开工前没有测算项目现金流或50%以上项目开工前的无现金流测算，扣15分；
每发现一个项目在正式开工前没有测算现金流，扣2分；
在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣15分；
监控不连续或预警不及时，发现一处扣2分；
无拖欠款管理措施，拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣15分。
部分项目有异常拖欠时，发现一项扣2分。
没有建立合格供应商名录（数据库），扣15分；
合格供应商名录（数据库）的版本旧、内容不全、没有及时更新，发现一项扣2分；
没有材料采购集中管理制度、采购权限管理混乱，扣15分；
发现一个项目超权限采购，扣5分；
没有对采购询价、招标、评标、定标及采购成本、采购价格、服务等方面进行控制，依缺少环节及情况，扣2～15分；
未对各项目的材料损耗进行监测、无损耗控制标准、也无项目的消耗考核情况，扣15分，材料损耗每发现少一项扣2分。
没有建立合格分包商名录（数据库），扣15分；
合格分包商名录（数据库）版本旧、内容不全、没有及时更新，发现一项扣2分；
没有对分包工程询价、招标、评标及定标、分包工程价格进行管理、扣15分；
每发现一项目的分包商选择未进行综合分析的，扣2分；
没有对分包合同、履约保证
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