问题报告制度流程图Word下载.docx

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　　三、临床科室接有关“危急值”报告的电话后，按要求复述一遍确认无误后及时向经治或值班医师报告后，并认真记录于《临床科室危急值记录本》。

　　四、医师接获“危急值”报告后，应根据该患者的病情，结合“危急值”的报告结果，对该患者的病情做进一步了解，对“危急值”报告进行分析和评估并汇报上级医师或科主任。

做出进一步抢救治疗措施（如药物、手术、会诊、转诊或转院等）决定；

并在病程记录中详细记录报告结果、分析、处理情况，处理时间（记录到时与分）。

　　危急值报告及处理流程

　　篇二：

危急值报告制度及流程图

　　危急值报告制度与工作流程

　　一、“危急值”的定义

　　“危急值”（CriticalValues）是指当这种检验、检查结果出现时，表明患者可能正处于有生命危险的边缘状态，临床医生需要及时得到检验、检查信息，迅速给予患者有效的干预措施或治疗，就可能挽救患者生命，否则就有可能出现严重后果，失去最佳抢救机会。

　　二、“危急值”报告制度的目的

（一）“危急值”信息，可供临床医生对生命处于危险边缘状态的患者采取及时、有效的治疗，避免病人意外发生，出现严重后果。

（二）“危急值”报告制度的制定与实施，能有效增强医技工作人员的主动性和责任心，提高医技工作人员的理论水平，增强医技人员主动参与临床诊断的服务意识，促进临床、医技科室之间的有效沟通与合作。

　　（三）医技科室及时准确的检查、检验报告可为临床医生的诊断和治疗提供可靠依据，能更好地为患者提供安全、有效、及时的诊疗服务。

　　三、“危急值”项目及报告范围

（一）心电检查“危急值”报告范围：

1、心脏停搏；

2、急性心肌梗死；

　　3、致命性心律失常：

①心室扑动、颤动；

②室性心动过速；

　　③多源性、RonT型室性早搏；

④频发室性早搏并Q-T间期延长；

⑤预激综合征伴快速心室率心房颤动；

⑥心室率大于180次/分的心动过速；

　　⑦二度II型及二度II型以上的房室传导阻滞；

⑧心室率小于40次/分的心动过缓；

⑨大于3秒的停搏⑩低钾u波增高。

（二）医学影像检查“危急值”报告范围：

1、中枢神经系统：

　　①严重的颅内血肿、挫裂伤、蛛网膜下腔出血的急性期；

②硬膜下/外血肿急性期；

　　③脑疝、中线结构移位超过1cm、急性重度脑积水；

　　④颅脑CT或MRI扫描诊断为颅内急性大面积脑梗死（范围达到一个脑叶或全脑干范围或以上）；

　　⑤脑出血或脑梗塞复查CT或MRI，出血或梗塞程度加重，与近期片对比超过15％以上。

⑥耳源性脑脓肿

　　2、脊柱、脊髓疾病：

X线检查诊断为脊柱外伤长轴成角畸形、

　　锥体粉碎性骨折压迫硬膜囊、脊髓重度损伤。

3、呼吸系统：

①气管、支气管异物；

　　②肺压缩90%以上的液气胸，尤其是张力性气胸；

③肺栓塞、肺梗死。

4、循环系统：

　　①心包填塞、纵隔摆动；

②急性主动脉夹层动脉瘤。

5、消化系统：

　　①急性出血坏死性胰腺炎；

②肝脾胰肾等腹腔脏器出血。

6、颌面五官急症：

①颅底骨折。

7、超声发现：

　　①急诊外伤见腹腔积液，疑似肝脏、脾脏或肾脏等内脏器官破裂出血的危重病人；

　　②急性胆囊炎考虑胆囊化脓并急性穿孔的患者；

③考虑急性坏死性胰腺炎；

④怀疑宫外孕破裂并腹腔内出血；

　　⑤晚期妊娠出现羊水过少≤5cm，合并胎儿呼吸、心率过快（＞160bpm）或过慢（＜120bpm）；

⑥心脏普大并合并急性心衰；

　　⑦大面积心肌坏死；

　　⑧大量心包积液合并心包填塞。

　　（三）检验“危急值”报告项目和警戒值

　　四、“危急值”报告程序和登记制度

（一）患者“危急值”报告程序

　　1、医技人员发现“危急值”情况时，检查（验）者首先要确认检查仪器、设备和检验过程是否正常，核查标本是否有错，操作是否正确，仪器传输是否有误，在确认临床及检查（验）过程各环节无异常的情况下，才可以将检查（验）结果发出，详细、规范登记后，立即电话通知病区医护人员“危急值”结果。

2、相关医护人员接到“危急值”报告电话后，详细、规范登记，立即派人取回报告，并及时将报告交负责或值班医生。

负责或值班医生接报告后，应立即结合临床情况迅速采取相应措施，需讨论、会诊者，及时通知上级医师、科主任甚至医务科。

事后及时记录处臵细节。

　　3、管床医生需6小时内在病程中记录接收到的“危急值”报告结果和诊治措施。

　　篇三：

问题报告处理管理流程

　　问题报告处理流程

　　1、目的：

为了方便有效的管理公司出现的问题，达到出现问题及时上报、有效跟踪、落实解决等，特制定本问题报告处理流程。

　　2、适用范围：

公司各部门

　　3、职责：

　　董事长：

　　负责经董事长助理协调后仍存在有争议的事故问题的裁决；

　　负责对公司造成经济损失事故问题的处罚裁决；

　　董事长/总经理助理：

　　负责涉及分管部门内出现的事故问题的协调、跟踪、解决及处理；

　　负责监督分管部门内出现的问题的上报；

　　各部门负责人：

负责对本部门出现的问题及时进行上报、处理、解决；

　　员工：

负责对出现的问题及时进行上报、跟进；

　　绩效考核专员：

　　负责监督本流程的执行情况；

　　负责对各董事长助理提交的问题数据统计的监督；

　　负责稽核各部门问题的上报工作；

　　4、内容

　　问题的含义：

指员工在工作中出现异常情况，且员工所在班组或部门无法解决，需经过跨班组或部门协调处理解决的一系列相关异常现象。

　　问题的分类：

质量问题、生产问题、7S问题、职能工作问题；

　　质量问题指产品（原材料）的试验不合格、返修、报废、质量投诉等，即产品过程控制、产品试验控制和产品售后出现的问题；

　　生产问题指生产计划、生产进度、材料、施工单更改、生产工艺、员工负面情况等导致生产的问题及其他引起产品出货、发货延误的问题；

　　7S管理问题指出现违反7S管理规定而出现的问题；

　　职能工作问题指除上述问题之外的各个部门之间经沟通协调后仍无法解决的问题；

　　上报处理流程：

　　质量问题上报处理流程：

　　员工在工作过程中发现的质量问题应立即报告分管质量的董事长助理并及时的填写《问题报告单》，交部门负责人签名后交分管本部门的董事长/总经理助理，由分管本部门的董事长/总经理助理记录在案，再交分管质量的董事长助理，分管质量的董事长助理接到《问题报告单》之后，立即记录在案，及时交质管部部长；

　　质管部部长了解情况后将《问题报告单》交质量控制科科长进行调查，交相关部门进行审核，根据质量问题的紧急程度，质量控制科科长最迟需在24小时内把调查结果（包括质量事故描述、事故原因、公司损失、所发生质量事故的车间班组名称、责任人）反馈给分管质量的董事长助理；

如在24小时内不能把调查结果反馈给分管质量的董事长助理的，应书面说明原因；

　　分管质量的董事长助理将调查后的《问题报告单》交质管部部长、副总经理再次分析审核，如对分析没有异议，质管部部长、副总经理签字；

如质管部部长或副总经理对分析有异议的，分管质量的董事长助理再次协助质管部继续进行调查；

　　质管部部长、副总经理签字后，分管质量的董事长助理将质量问题事故详细记载在案（包括质量事故描述、事故原因、公司损失、所发生质量事故的车间班组名称、责任人）；

　　记录好后，交由负责出处罚通报的董事长助理，负责出处罚通报的董事长助理根据公司相关的基本法再进行审核，如《问题报告单》上确定的责任与基本法有出入的或损失费用超过1000元以上的，交由董事长签字裁决处理，负责出处罚通报的董事长助理根据《问题报告单》上的责任人及时出处罚通报，然后

　　按照公司通报的流程进行处理；

　　分管质量的董事长助理须将每月出现的质量问题进行统计汇总，分析出质量在哪方面出现的问题比较多，分析出现问题的原因，然后将月质量分析报告交质管部部长与董事长，如果董事长认为分析和建议具有可行性，把建议和要求传达给相关部门执行，分管质量的董事长助理并定期跟踪验证改善和执行效果。

　　生产问题上报处理流程：

　　员工在工作过程中出现的生产问题，立即报告直接领导，并及时的填写《问题报告单》，交班组长、生产部长签字后，由生产部长交分管生产的董事长助理协助处理；

　　分管生产的董事长助理接到《问题报告单》后应及时的协助生产部长进行调查，查清责任部门、责任人及改善措施，并由责任部门主管填写改善措施或处理意见、计算损失费用；

如问题涉及到其它部门，会同分管另一部门的董事长助理处理此《问题报告单》；

　　如无法协调解决生产问题或不能达成一致的解决生产问题的，需及时的上报董事长，由董事长进行裁决；

　　分管生产的董事长助理将《问题报告单》上的生产问题进行记录（包括问题原因、责任部门、责任人以及改善措施）后，交负责出处罚通报的董事长助理进行出处罚通报；

　　负责出处罚通报的董事长助理根据公司相关的基本法再进行审核，如《问题报告单》上确定的责任与基本法或相关规定有出入的或损失费用超过1000元以上的，交由董事长签字裁决处理，负责出处罚通报的董事长助理根据《问题报告单》上的责任人及时出处罚通报，然后按照公司通报的流程进行处理；

　　负责分管生产的董事长助理出现的生产问题进行统计汇总，分析出生产问题哪方面出现的问题比较多，分析出现问题的原因后，提出改善建议，然后将月生产分析报告交生产部长与董事长，如果董事长认为分析和建议有可行性，把建议和要求传达给相关部门执行，分管生产的董事长助理并定期跟踪验证改善和执

　　行效果。

　　7S管理问题上报处理流程

　　平常日常的7S现场管理，由7S负责人执行，如发现7S问题，并拍照，由7S负责人发出改善通知单，相关人员必须无条件进行确认，限期改善。

如没有如期改善的，经拍照取证，由7S负责人直接发出处罚通报；

　　如对7S负责人发出的改善通知单，不能按期进行改善的，需书面说明原因，交由7S负责人确认，如不能达成一致的，整改部门需将书面报告交由分管本部门的董事长助理进行协调，如还不能达成一致的，需交董事长进行裁决，然后按董事长的裁决意见进行处理；

　　分管质量的董事长助理不定期对车间进行7S巡查，每月总结7S情况，分析是否对安全、质量、生产等产生负面影响，一般问题，分析出来的建议直接反馈给7S负责人和落实到车间班组，如对生产和质量都存在负面影响的问题上报给董事长；

　　职能工作问题上报处理流程

　　各部门在日常的工作中，出现跨部门协调不能达成一致，为了保证不影响工作正常有序的进行，需填写《问题报告单》，交分管本部门的董事长助理；

　　分管本部门的董事长助理接到《问题报告单》后，记录在案，确定《问题报告单》上所反应出来的需协调的部门，然后交给负责分管此部门的董事长助理进行协调处理，负责分管相关部门的董事长助理需跟踪到问题解决为止；

　　如董事长助理无法沟通协调解决，须及时的上报董事长进行裁决处理；

　　董事长助理需及时将问题记录在案，以便绩效考核数据收集；

　　如需处罚的，将《问题报告单》交负责出处罚通报的董事长助理按照公司相关基本法或相关规定及时出通报，按公司通报流程进行处理；

　　问题不上报奖惩规定：

　　董事长助理、绩效考核专员有权对各部门出现的问题进行稽核，在稽核过程中发现的未上报的问题，有权填写《问题报告单》；

按上述相关流程进行处理；

　　对董事长助理、绩效考核专员填写的《问题报告单》明确的责任人，按公司基本法或相关规定处以双倍的处罚；

　　在工作过程中发现的问题，如不及时进行上报，责任全部由不上报人员进行承担，并进行加倍处罚；

　　各相关人员对接收到的《问题报告单》不及时进行处理的，按造成的后果，以最低100元/次进行对相关责任人进行处罚；

　　主动向董事长助理、绩效考核专员反映未上报或上报而未解决的问题的人员，给予50元/次的奖励；

　　附则

　　本管理流程自20XX年10月1日起生效；

　　相关附件

　　质量基本法

　　基本法

　　问题报告单