项目经理管理培训2优质PPT.ppt
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里程碑：
主要任务进度。
技术要求：
保证可交付物性能的要求。
风险：
主要风险识别。
审查：
项目审查人。
12,微软公司的远景说明书,在微软，每一个新的产品开发项目开始于一个远景说明书，它对产品及其目的做出一个非常简明的定义。
远景说明书的目的是向开发组、其他生产单位和管理层传达产品的概念和要求，其内容包括：
目标及执行摘要产品内容产品特点和优点用户和竞争者清单要求（操作系统、内存、硬盘空间等）,13,项目经理,项目经理是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物。
项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责，并取得必要的权限。
项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使所有的项目干系人满意。
因而项目经理须对项目的上级组织负责，对项目本身以及对项目团队成员负责。
通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。
项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。
14,项目经理的类型,项目联系人是促进项目工作的人，是与总经理联系的纽带。
他们的目的是求得交流的统一性。
项目协调员他们的目的是获得对于项目活动的统一控制。
他们有权力控制项目事务，从预算中支出资金，但没有什么高于员工的实际权力。
矩阵经理执行管理职能的所有方面，有权力进行规划、激励、指导和控制项目工作，能够指挥在行政上属于其他职能部门的员工。
纯项目经理指导项目组织的员工，这些员工直接向他汇报。
纯项目经理的目的是维护命令的统一性。
15,项目经理与职能经理,16,项目经理的职责,在技术、费用和时间给定的情况下，利用组织中的现有资源生产出最终产品并实现项目的目标以项目章程为基础，精心计划、合理分工，保证项目进度及各项项目目标的达成控制和指导项目日常工作，管理项目变更对项目的进展和绩效实施有效的管理，并向上层主管及时汇报项目进展对项目可能发生的风险实施有效的管理和控制，保证项目顺利实施负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通获取外部资源，需要时要与不同职能部门就项目工作进行协调负责项目团队建设，包括士气和能力的提高方面,17,项目经理需要履行的职能,项目经理需要履行多项职能和任务，波士顿大学公司教育中心定义了五个方面的基本职能：
项目计划（战略的、战术的）管理项目领导项目团队建立客户伙伴关系以企业总体为导向，根据企业的理念和价值观管理项目,18,选择项目经理,选择项目经理时，考察项目经理的五种素质：
项目经理的个人特征，尤其是在团队中与他人合作的和解决问题的能力；
项目经理的管理知识，尤其是关于项目行政、计划和控制的知识；
项目经理的管理经验，尤其是通过以项目为导向的工作经验；
项目经理对项目涉及领域的了解；
项目经理在项目问题及项目任务相关领域的学历条件。
19,项目团队,项目管理就是把个人和团体组织到一起，形成一个单一的，具有凝聚力的，为了一个共同的目标而工作的团队。
项目工作由一组人来完成，这些人通常来自不同的职能领域和组织。
团队的规模和组成可能会有变动，这取决于项目的资源要求，在项目完成之后团队有可能被解散。
20,对团队成员的要求,积极提出解决问题的方法在采用某个想法之前能够自由地讨论在团队和不同业务职能部门之间有效地沟通对外宣传团队的想法与团队内外的人协调合作保证进度合理评价自己和他人的工作即使出现错误，也保持团队的团结,21,项目启动会,项目启动会它提供了一个很好的机会实现：
工作组组长自我介绍工作组成员互相熟悉阐述项目宗旨使项目宗旨深入人心澄清项目目标展望未来向有关人员简介形势,典型的项目启动会会议议程：
项目介绍及背景描述战略与计划/阶段目标项目结构标准注意事项一般性疑问的解答向工作组成员进行授权,22,项目计划要素,计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作。
项目计划的目的在于确定达到项目目标的方法。
简单地说，项目计划应明确：
必须做什么怎样做由谁做做的顺序何时做做多少项目计划力争将不确定性减少到最低程度，避免成本和进度超出并且支持项目成果的需要。
23,痛苦曲线,事实证明：
差的项目计划最终会付出进度延迟、质量低劣、不能满足期望的代价。
痛苦曲线的启示：
制定项目计划的确是痛苦的，但会减少在项目后期的痛苦，不做计划则将痛苦留在了项目开始之后。
24,项目计划核心程序,范围计划制定书面的范围表述，作为将来需要作项目决策时的依据。
范围界定将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。
活动定义确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。
活动顺序安排明确并用书面形式表述活动内部的关联性。
活动持续时间估计估计为完成各个活动所需的工作时间。
进度安排分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。
资源规划确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。
成本估计估计实施项目活动所需的资源成本。
成本预算将总体成本估计分配到各项工作上。
项目管理计划将项目各类计划综合、集成。
25,项目计划核心程序间关系,26,项目计划辅助程序,质量计划明确质量标准，决定怎样去满足这些标准。
管理规划确定、记录并分配项目职责和报告关系。
人员组织组织项目工作所需的人力资源。
沟通规划识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。
谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。
风险识别识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征。
风险量化进行风险评估，并且分析风险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。
风险对策研究确定进行机会选择和危机应对的步骤。
采购计划确定购买什么，何时购买。
征集申请书计划以书面形式表述产品需求和识别潜在的来源。
27,项目计划辅助程序间关系,28,项目目标权衡,项目各目标之间是有联系的，一般情形下，不太可能在所有的目标上同时取得最佳结果。
因此，要取得项目的成功，需要确定目标的优先级。
29,如何确定目标优先级,限制性要求：
必须要满足的加强：
在给定的项目范围内，力求优化承受：
容忍突破,30,范围界定,范围界定是将项目分解成更小、更易管理、操作的工作元素。
目的是为了：
提高估算成本、时间和资源的准确性。
为绩效测量和控制确定一个基准线。
使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。
正确的范围界定是项目成功的关键。
大多数的规划问题都与范围界定有关系。
如果范围界定不清，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。
31,工作分解结构（WBS）,工作分解结构（Workbreakdownstructure）是将整个项目划分为子元素（项目细目）的程序。
工作分解结构是逐层对项目进行分解的，结构层次越往下层定义越详细，分解的最低层通常称为工作包（Workpackages）。
通过WBS，形成一个系统化的、相互关联和协调的层次结构。
工作包要被明确详细的界定，以有助于未来项目具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。
32,WBS的元素,33,WBS的大纲形式,1.0总工作1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.1.3子任务c1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.1.2.3子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a.,34,WBS的分解依据,工作分解结构分解项目细目一般基于：
项目可交付物上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容项目工作流程（项目生命周期）上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,35,建设信息系统的WBS,36,WBS大纲形式的例子,1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰,1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘,37,市场调查项目的WBS,38,WBS是制定预算和进度计划的基础,39,分解过程,40,核实分解的正确性,可以从以下4个角度来核实分解的正确性：
划分更低层次的细目是否必要和充分？
如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加、削减或修改工作项目）。
每个工作包都要有明确的、完整的定义？
是否每个工作包都有适当的日程表，预算能否分配给特定的组织单位（如：
部门、团队或个人）？
谁能满意地完成这个工作包的任务？
41,分解结构的详细程度,分解结构既不能太泛泛，也不能太详细。
分解应当能够充分定义工作任务，从而能够对每个要素进行充分的成本和期限估算。
通常情况下需要3级或更多级别的分解。
每一个工作包都是管理规划和控制的焦点，需要时间和成本进行监控。
太多的分解会增加进行项目所需要的时间和成本。
42,充分定义的任务所具有的属性,清楚、容易理解的工作说明任务得到明确的定义，足以让执行人确切了解必须完成什么资源需求任务所需的资源（人力和物力）得到确定时间任务完成时间能够确定成本估算执行任务所需资源、管理和相关开支的成本职责确定执行和验收任务的人输出任务的可交付物、产品及其技术要求得到确定输入开始任务需要的前提和先前任务得到确定质量保证任务必须遵守的程序、工作项和结束条件得到确定,43,工作包定义,工作包在项目管理中处于中心地位，主要的管理职能（计划、组织、激励、指导和控制）都是按照各个工作包来开展的。
一个工作包只应该由一个分包商或组织内部的职能部门来完成，以便简化规划和控制工作。
44,WBS与项目组织的综合,成本帐户代表工作包的职责分配，将工作包与组织部门结合。
通过成本帐户可以将项目落实到组织各部门。
虽然WBS中的所有级别和项目组织之间都存在着某种联系，但为了有效地规划和控制，帐户须建立在工作包级别。
一旦将工作包职责分配给各部门，在工作包中需要更详尽的划分（具体的活动），直到将职责分配到最低的管理和技术级别上职责矩阵WBS与组织结构的结合图，表示工作包和组织部门（责任人）之间的组织联系。
使用职责矩阵可以使项目责任人清楚地看到自己对工作包和项目中其他责任人的责任。
对于每个工作包，有且只有一个责任人被分配到主要职责。
45,WBS与项目组织的结合形式,组织分部,WBS,46,职责矩阵的构成,47,职责矩阵,48,项目资源估计,项目资源估计指预计完成项目各工作包或活动所需要的资源（人力、设备和物料）种类、数量及时间。
项目资源估计基于WBS的最低层工作包或活动层次上。
在资源估计中，要考虑到什么资源可供利用，组织关于人员或设备的租与购买方面政策等。
在有资源严格约束的情形下，可考虑完成项目任务所需资源组合的替代方案（如改变工艺，资源替代等）。
估计方法包括专家判断、历史资料、行业标准等。
49,活动时间估计,活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短。
应由项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组完成活动时间的估计。
时间估算是一个不断优化的过程。
随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有时间估算做相应的修正。
活动时间估计值常用某一范围表示。
例如：
2周2天。
活动时间一般与相关可获资源的数量和质量有关。
50,估算时间的方法,与其它项目中类似工作类比项目档案有关时间估计的资料库，如各种定额专家判断项目团队成员的知识仿真，用不同的假设来计算相应的时间,51,两种估算结果,单一时间估计：
估计一个最可能工作实现时间。
三个时间估计：
估计工作执行的三个时间。
乐观时间（a）:
完成一项活动可能的最短时间最可能时间（m）：
完成一个活动可能性最大的估计时间悲观时间（b）：
完成一个活动可能的最长时间活动估计时间（平均时间）te=（a+4m+b）/6,假定活动时间服从分布（以a,b为端点，m为众数），分布具有唯一众数且不对称，其属性与活动时间的分布特征相符合。
52,成本估算,成本估算：
计算完成项目所需各资源（人、材料、设备等）成本的近似值。
成本通常以货币单位表达，以便进行项目内外的比较。
为便于成本的管理控制，有时也可用人*天这样的单位或多种单位的组合。
成本估算是一个不断优化的过程。
随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估算做相应的修正。
对于某些项目，尤其是小项目，成本估算和项目预算一般是交织在一起的。
当项目成本控制与奖励挂钩时，应分别估算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
53,成本、工期和质量,基于成本、工期和质量3者之间的关系，在成本估算过程中应该考虑各种形式的成本交换。
在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系的；
相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。
因此，在成本估计的过程中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。
同时，成本估算应该与工作质量的结果相联系。
54,估算精度,进行精确的成本估算非常困难，估计的精确度很大程度上取决于项目定义的明确程度。
通常实际成本与估计成本的偏差都是成本攀升（实际成本超出估算成本）。
项目的规模越大、越复杂，成本攀升的可能性就越大。
一般项目攀升20%比较常见；
高科技研发项目中，成本经常攀升到100%以上。
如：
协和超音速客机研发项目的成本是最初成本估计的5倍。
尽可能早地做出项目范围和目标的清楚定义、分解工作包和活动，以及使用标准的技术和程序是提高估算精度的方法。
一般来说，估算的单元越小且工作越标准，估算的准确性就越大。
55,成本估算的主要依据,WBS结构WBS结构可用于成本估计以及确保所有工作均一一被估计。
资源需求资源单价例如：
每小时人员费用，单位体积材料价格活动时间估计活动时间估计会影响项目成本估计历史资料许多有关资源成本的信息可从以下一些来源获得：
项目档案商业性的成本估计数据库项目团队知识,56,成本估算要素,直接人工费用直接非人工费用直接用于任务中的非人工费用，包括材料支付成本、分包商、咨询等费用管理成本不能与特定工作包发生直接联系的费用，管理成本一般采用分摊的方法落实到工作包，分摊通常以时间或直接费用为基础。
一般管理成本不能与项目发生直接联系的费用。
一般以项目直接费用为基础分摊到项目上。
不可预计费用在成本估算过程中，加入不可预计费用以抵消不确定性。
一般来说，情况越不明确或越复杂，不可预计费用就越高。
不可预计费用可以加到各个工作包中，或者加到整个项目里。
项目总成本=工作包的直接费用+间接费用+一般管理成本+不可预计费用,57,预算中的不可预见费用,根据不确定的特点，不可预见费用可分为3部分：
活动的不可预见费用。
针对已知的风险，即由经验表明的有可能的成本增加的来源，其中包括废料和浪费、设计变更、范围、规模和功能上的增加等。
活动的不可预见费用一般包括在工作包成本帐户预算中。
项目应急费用（管理储备）。
针对未知的风险，即影响项目成本但不能够被查明的外部因素，例如流通费率的波动、市场或竞争环境的变化等。
项目应急费用一般直接由项目经理控制使用，不纳入到工作包成本帐户预算中。
超支准备金。
由企业留出的额外的应急准备金补偿超额损失。
超支准备金由企业经理控制，未经批准项目经理不能随意使用。
58,项目预算,项目预算把估算的总成本分配到各个工作包或活动，建立基准成本以衡量项目执行情况。
预算的2个关键步骤：
工作包预算：
将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包时间段预算：
在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,59,2种基本的预算方式,有2种基本的预算方式：
自上而下的项目预算在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本和各层次的成本进行估计。
优点：
总体预算比较准确缺点：
可能出现下层人员认为预算不足的情况。
在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。
自下而上的预算在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。
所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计，在此基础上加上间接成本。
这种方式使团队成员更为清楚活动所需的资源量。
60,基准成本,基准成本（CostBaseline）是以时间为自变量的预算，用于度量和监督项目按预算执行。
把预计成本按时间累加便为基准成本，可用S曲线表示，是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线。
它描述了项目生命期的某个时点为止的累计费用。
61,S曲线,62,利用成本帐户的预算,成本帐户是项目跟踪和控制的基本单元。
分层次建立的成本帐户系统与WBS结构和组织部门结构相对应。
最低级别的成本帐户通常对应一个工作包。
每个成本帐户包括：
工作说明时间进度计划负责人所需材料、人工和设备时间阶段预算,63,工作包级的成本帐户预算,64,成本汇总,通过WBS和组织部门合并基础成本帐户得出高层汇总帐户，以便于监控各个部门和项目部分的表现。
纵向合并：
按WBS进行汇总，有利于对各工作包、一系列工作和整个项目进行跟踪和控制。
横向合并：
按部门进行汇总，有利于落实部门预算责任。
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