价值型整合营销传播的指导原则Word格式文档下载.docx
《价值型整合营销传播的指导原则Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值型整合营销传播的指导原则Word格式文档下载.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
20世纪80年代，该公司是靠CPU编号来辨别产品的，如286、386、486等。
随着芯片产业的竞争日趋激烈，英特尔的编号也被其他厂商用来表示自身产品的科技水平。
由于竞争对手开始把其芯片认定为“386型”，于是英特尔便试图保护本身的编号，使自己不至于受到竞争对手的侵犯。
事实上，这等于是想要把编号变成本身的品牌商标，结果却遭到联邦法院的驳回，英特尔所设计的编号也因此成了芯片发展到某种科技水平时的实质名称。
英特尔必须设法把自身的产品与其他产品区分开来，同时还要保护研发投资与知识产权，于是公司便创造了IntelInside这一商标代表各种牌子的计算机里都有英特尔制造的芯片。
随着公司开发出更先进的技术，比如奔腾和赛扬，这些产品也贴上了这个商标。
英特尔可说是成就非凡，例如在1991年，也就是IntelInside即将出现的那一年，公司的市值是100亿美元左右。
到了2001年，英特尔的市值就已增加到2600亿美元。
如果市值增加的1/10可以完全归功于IntelInside的话，那么营销、传播与品牌计划的净结果等于在这10年间创造了超过250亿美元的成绩。
尽管IntelInside一开始只是想把自己的产品与竞争品牌区分开来，但是这个意义远远超过了创造商标本身的意义。
就本质来说，IntelInside代表了品牌的发展与技术产业的品牌价值，同时也成了家喻户晓的品牌。
在整合的第一个层次，英特尔架起了所有正确的杠杆，并按下了所有正确的按钮。
该公司采用了一个简单的概念，那就是IntelInside的品牌，然后通过新颖的创意与优秀的图案设计创造了在市场上具有真正吸引力的形象与特色。
当很多买计算机的人不知道该怎么选择产品时，英特尔使其简单化，并提供担保，让客户与消费者在花大钱买东西时可以满足自己的一切要求与需要。
成功的关键条件在于整合英特尔的营销与传播活动。
IntelInside的商标被套用在所有营销与传播活动中，并且为整个计划奠定了基础。
所有广告、直销、包装、公关，以及内外部传播都被设计得具有相同的外观和感觉，并享有同样鲜明的图形要素。
无论是消费者、制造商、渠道、金融社区、股东还是员工，一切都换上了新的外表。
总之，IntelInside在策略层面上完全被整合起来了，正是“一种形象、一种声音”这一概念的完美范例。
。
如果拿前后期的广告来进行比较，各位就会发现从现在的很多杂志中都可以看到，英特尔所采用的策略保持了一致。
但是，IntelInside的成就远非“一种形象，一种声音”的概念所能涵盖的。
其真正价值在于，这个计划跨越了多项传统的销售与营销范畴。
它把产品的概念“推”入了市场，同时又通过制造商和渠道把它“拉”近。
而做到这一点的关键在于英特尔给计算机公司提供了可观的激励措施，让这些公司把英特尔的芯片加进产品中。
英特尔还通过各种合作式的广告协议，为制造商提供激励，让制造商在广告中把英特尔的处理器当成不可或缺的产品要件。
优厚的激励措施不只出现在合作式广告中，还延续到了分销渠道中。
英特尔提出了地区营销发展基金、店内展示与类似的计划鼓励零售商与经销商展示、宣传并兜售IntelInside的价值，却并不在乎是哪家计算机制造商。
英特尔的目标则是要尽可能地把制造商与渠道结合得天衣无缝。
最后，英特尔在消费者营销与传播计划上花了很多钱，就是为了让消费者和终端用户相信，只要找到IntelInside的商标，就找到了得到最先进、最可靠的芯片技术的保障，并暗示这个品牌代表着最好的计算机。
这项终端用户计划格外重要，因为很多买主并不了解其中所涉及的技术，尤其是第一次购买的人，他们难以单从价格的角度评估特殊的芯片创新。
但是要是那些潜在的买主知道里面有英特尔的芯片，那么很多人的问题就会迎刃而解，或是可以减少疑虑。
通过单一的整合方式，英特尔把产品打入各家计算机供货商和分销渠道，进而到达最终买主手上。
IntelInside计划发源自组织内部，包括销售、营销与生产团队所组成的内部整合团队。
接着英特尔把所有不同的外部伙伴进行了整合与协调，比如计算机制造商、渠道和分销系统，再加上外部传播计划的相关事项。
这一切的目的都是要影响产品的终端用户，使他们做出最后的购买决定。
一定要注意的是，英特尔就像其他成功的IMC先驱一样，发现整合必须先从组织“内部”做起。
这是指把工程、生产、营运、物流、财务等结合起来，然后将其集中在一个所有要素必须支持的重要因素上，也就是IntelInside的品牌与传播计划。
这就需要培训与发展，而且最重要的是，管理高层对于这个概念要有坚定的执行决心。
其次，英特尔必须协调眼前的客户，这主要是指计划背后的计算机制造商。
接着就是渠道伙伴，如计算机零售商、分销商、增值零售业者、目录销售者以及所有那些可以让消费者、客户与潜在客户取得使用英特尔处理器计算机的形式与方法。
最后，英特尔锁定了外部传播计划，包括广告、促销、采购点、公关、商品装饰、包装以及其他所有可以让IntelInside接近最终客户的传播渠道。
一定要记住的是，虽然消费者是最后接触计划的一个环节，但是他们却是最重要的一群人。
毕竟，要是英特尔无法说服大家掏出钱来购买IntelInside的计算机，那么整个计划就会功亏一篑。
IntelInside之所以能成功，是因为计划在各个阶段都是以最终消费者为中心。
这个完全整合的计划把所有的参与者都纳入了同一价值链中，为最后的采购者带来了价值。
从IntelInside的例子可以清楚地看出，IMC的范围远远超过了营销或传播的策略层面或技术层面。
这是一个过程或系统，不仅包含了公司的各项活动，还包含了所有内外部接触点的活动。
和其他营销传播不同的是，IMC在本质上具有明显的战略性，是以整个公司为导向，而不是以营销活动为导向。
IntelInside究竟在多大程度上符合IMC的四部分定义呢？
首先，英特尔确实把这一计划视为战略课题，而不是局限在营销领域里。
其次，计划牵涉到组织的各个部分，包括外部伙伴和渠道成员。
同一概念适用于所有的市场、部门、客户和潜在客户。
第三，计划是根据目标来进行发展、执行与衡量的。
最后，IntelInside计划已是一个长期且持续执行的承诺义务。
3.2 整合营销传播的八项指导原则
像IntelInside这样的案例有助于明确战略性以及价值型IMC方法的某些要素。
接着我们要来分析IMC的八项指导原则，这八项指导原则是发展与执行整合计划的关键。
这些原则是从实践者的案例以及纯粹的理论和全面研究开始发展，贯穿于媒介、渠道组织和消费性商品公司。
这些原则是全球化的，超越国界与文化的界线，还是组织必须拥护和实践的核心概念，不管是对内还是对外，只有这样才能在客户至上以及互动的21世纪全球市场上立于不败之地。
◆指导原则一：
成为以客户为中心的组织
最后的终端用户、客户或消费者必须处于任一整合的中心。
在日益复杂的全球市场上，“客户至上”有着很多涵义。
就IMC的目的而言，客户至上（或以客户为中心）的组织是指这种组织会率先、用心而且永远都会考虑到最终购买者或者产品消费者。
简而言之，中介就是价值链上的中间人，他们虽然扮演了某种角色，但相对于最终客户来说，要排在次重要的位置上。
我们的看法简单明了：
组织必须以最终客户与消费者为重，因为他们是惟一可以让公司赚钱的人或团体。
客户所带来的金额收入可以让公司为员工谋福利，可以用来酬谢股东的投资与所承担的风险，还可以把营运良好且具有社会责任感的组织所能带来的好处贡献给社会。
除非公司能赚到钱，否则公司无法酬谢员工、股东、管理层或社会。
因此，本书的主张很清楚：
公司必须以最终客户为重，因为只有他们能提供资源从而酬谢每个参与其中的相关人员。
IMC在以客户为中心的组织里会大放异彩，但是却不适用于封闭型的组织。
在以客户为中心的组织里，客户才是中心。
所有的职能活动、要素和单位都被导向并将重点放在提供客户利益、迎合客户需求或是满足客户的要求上。
公司的主要目标是服务并满足客户，建立这些客户的忠诚度与持续的收入来源。
由于以客户为中心的组织都强调这一点，因此组织成员才会同心协力地提供最好的产品、服务和解决方法。
举例来说，如果要提供百分之百的客户满意度，制造部门显然必须和物流及分销渠道进行沟通。
同样，会计和营销等诸如此类的互动也是理所当然的。
因此，一旦公司采用这种观念，变成以客户为中心的组织时，公司内的各种职能团体就会突然面临全面整合的需求。
这样，各个层次的整合也会成为常规做法，而不是特例做法了。
◆指导原则二：
采用由外而内的规划
只有彻底改变营销规划方式之后，组织才能建立客户至上的系统。
这是因为客户至上的内涵不仅是指服务现有的客户，更表示公司已经以客户与潜在客户为中心成功建立了运作制度，从预算与规划、营运、传输到评估绩效等等。
对于很多企业来说，这往往是翻天覆地的变革。
由内而外的规划方法的第一步是确定组织想要获得什么，然后则是把各种活动安排成一连串的行动步骤，并希望能因此得到想要的结果。
规划的数量或财务目标决定营销与传播的投资或支出水平。
如果公司达到了预期的目标，那么公司就愿意用一部分营业额投资于更多的营销与传播活动。
显然，在由内而外的做法中，营销支出和预期的销售结果之间没有公认的联系。
但实际情况恰恰相反，销售成功才能创造营销收入。
这是最不合理的方式，但却被各式各样的组织广为采用。
既然营销与销售之间没有假定的关系，管理层自然不会对营销与传播投资期待什么可观的财务回报。
事实上，管理层的看法通常是：
如果能减少营销支出，公司的盈亏结果就会好得多。
没有花的钱就能留下来，而留下来的钱则可以改善盈亏状况。
IMC方法中营销传播的主要任务在于采用各种营销传播工具、计划和活动获得并留住客户与潜在客户的收入来源。
这里我们谈到收入来源的管理是营销人员以及传播人员的主要任务，但是事实上，这是整个公司、所有员工、所有职能团体与所有要素在开发、扩大以及维系这些客户的收入来源时的责任。
◆指导原则三：
以整体客户体验为重点
战略性IMC方法的重点在于客户对产品和公司的整体体验上，而不只是对营销活动的体验，认清这一点和以客户为中心的要求可以说密不可分。
IMC经理人的目标必须从外部传统营销传播活动的狭隘观点转向搭建客户与品牌及公司的整体客户关系上。
“整体客户体验”包括产品或服务在市场上如何发挥作用、如何获得、渠道成员以实时而有效率的方式提供产品的能力、如何实现客户服务以及公司对于所处的社区会造成什么社会影响。
战略性的IMC方法是以检视整体客户体验为目标，也就是判定各种对客户的感受体验带来正面（或负面）影响的因素并加以管理。
因此，组织必须判定下列事项：
�r
・从行为和其他资料来看，客户是哪些人？
・他们对公司的体验是什么样的？
・公司可以或应该在营销和传播计划上做什么，才可能给客户带来客户所希望的体验？
・要怎样安排产品、服务及人员，才能带来这种体验？
当客户在和品牌及公司进行全面持续的沟通时，公司所拟订并落实在客户与潜在客户身上的正式营销传播计划只不过是其中的一小部分。
不管有没有经过规划，公司都会以各式各样的方式与客户以及潜在客户保持不断的沟通。
营销与传播管理的真正挑战是整合全套的传播系统，而不只是公司在发展与推行控制传播时的片段与枝节。
◆指导原则四：
把客户目标与公司目标结合起来
外部的顾问经常觉得营销和传播团队活在自己的世界里，而且也不管公司的方向就试图推广产品与服务。
20世纪90年代后期，网络公司采取了激进而且往往不相干的创新做法，这正好证明了这个问题的存在。
创意？
也许有。
有效的营销传播？
大概称不上。
没什么公司既能有创意，又能固守有效的经营战略。
在大部分的组织里，公司的前进方向都是由管理高层确定的。
这就意味着如果要符合这个方向，营销部门就必须对这一点融会贯通。
只有完全符合公司的方向时，营销部门才能拟定出相关的IMC计划。
另外，变动的市场也会使公司的目标发生变化。
比如当今的商业环境（BusinessClimate）强调短期现金流量的产生，而非力图建立或得到长期的股东价值。
股东价值主要是靠提高公司市值来建立，这种趋势则是另一个例子。
在这两个公司目标下，管理高层试图达到这些目标只能运用以下三种战略杠杆：
・投资、增强产品或服务，即主动从事研发工作。
・投资供应链，也就是做到有效客户响应（ECR）与企业资源规划（ERP）措施。
・投资客户关系，即传播、客户关系管理（CRM）以及其他的品牌打造措施。
这三种杠杆是带动公司成长的主要工具。
过去，由于创新产品上市的速度很快，所以仅靠研发就足以刺激成长。
如今，科技进步使竞争对手可以复制并加强创新，所以可以快速削弱研发杠杆的威力。
若要促进公司的全面成长，仅强调创新是很危险的做法。
更快与更有效的供应链通过把产品经过工厂与分销系统时的摩擦转嫁到消费者手上，以此促进发展成长。
现今的组织纷纷对公司的各项措施进行大量投资，用以协助公司在产品与服务的开发、交付、物流与分销上变得更有效率。
这些措施包括企业资源规划、销售人员分配模式以及缩短价值链。
第三个管理杠杆是加强或扩大公司对客户的认知以及客户关系。
换句话说，公司要想办法在营销与传播上变得更有效率，长期吸引并留住越来越多可以带来收入的客户。
从这三个杠杆中，我们可以清楚地看到，营销传播在实现公司的整体目标上起着重要的作用。
过去，很多组织的营销与传播都附属于策略支持活动，而不被视为战略措施。
新技术的发展使人可以获取、储存以及分析大量的客户资料，因此客户至上才成为可能并得以落实，而这也促成了营销与传播新的战略角色。
◆指导原则五：
设定客户行为目标
对所有看似复杂的营销传播计划来说，公司只希望这些计划能带来四种结果：
�r赢取新客户。
这是相当明确的营销目标，而且向来是很多传播行动的重中之重。
维系并留住现有客户。
管理现有客户的目标之一就是（至少是）把他们保持在现有的活动与现金流量水平上。
维系并提高现有客户所带来的销售量或利润。
一般来说，这是指要现有的客户多买、多用或是找出他们现在所买的产品或服务其他不同的用途，上述这些做法都会为公司提高销售量或价值。
挑战就是如何激发已经采用此种产品或服务的人产生新的需求。
通过公司的产品或服务组合迁移现有的客户。
此时的目标就是让现有客户购买公司其他价格或利润更高的产品或服务。
对于上述四项任务来说，营销传播必须影响到客户或潜在客户的行为，这一点是至关重要的。
如果目前能够给组织带来利润，就必须强化现有的行为，要不然就必须改变行为，以鼓励试用或增加用量。
IMC流程中的重要组成因素就是影响行为，因为行为才是客户和潜在客户为公司带来收入的来源。
因此，在这种情况下，我们已经通过了解IMC的两个主要特征建立了适用于一般情况的评估系统。
首先，IMC是用来影响客户和潜在客户的行为。
其次，这些行为可以从财务的角度来进行衡量与评估。
IMC的目标是要影响客户与潜在客户，使他们的行为产生重大的改变，而这也提供了很好的查核点来评估潜在的IMC计划与其他相关计划。
在我们探讨IMC的过程中，还会不断回顾这一影响或改变行为的观念。
◆指导原则六：
把客户当成资产
和指导原则四与指导原则五所提到的财务问题密切相关的概念就是公司必须开始把客户当成真正的资产。
大部分情况下，客户都是为组织带来收入的主要单位。
而组织其他活动与措施几乎都是真正的成本中心。
因此，认识到营销传播经理是资产经理这一点可说是价值型IMC体系的重要因素。
换句话说就是，他们需要并且应该负责开发、延续并维持那些身为公司收入来源的客户。
一旦公司开始将客户视为收入来源，那么公司就可以采取下一个合理的步骤，即将客户当成资产。
这就意味着对客户及潜在客户进行投资，然后预测这些投资的回报。
这样做就使得IMC经理进入下一个步骤，也就是认为在广告、直销或公关上投资根本不是真正的促销。
相反，他们会对那些肯接受并可能有所响应的客户与潜在客户进行投资。
举例来说，干练的营销传播经理在购买电视广告时段时并不会预期这种做法会产生任何回报。
相反，他们认为这是对客户进行投资，这些客户可能会看到或听到商业电视广告，并因此扩大或延续组织的收入来源。
对于客户的投资会通过各种营销与传播计划得到可以衡量的反应，进而扩大或延续组织的收入来源。
如果要封闭把客户当成资产的循环，IMC经理就必须设法衡量客户或客户群的价值。
在战略性的IMC方法中，所使用的是财务价值。
我们可以首先找出客户群体过去的财务价值（左边的方块）。
一旦知道了财务价值，经理人就可以针对该客户群投资多少做出合理的决定，并通过公司的产品或服务组合留住、扩大或迁移这些成员。
因此，只要知道了客户群的最初价值，就可以对这些客户进行一定金额的投资。
最后，传播计划执行后可以衡量得知这些投资对收入来源带来的变化，这样可以让公司封闭营销与传播投资的循环。
这个收尾的步骤在过程中很重要，因为这可以让IMC经理从实际的角度出发并有效地实现公司的各个财务目标，并可以把营销传播投资与这些计划的回报结合起来。
有了IMC这个闭环系统后，营销传播经理就可以最终解决一个存在已久的问题，即“我知道我们的广告投资有一半都被浪费掉了，可是我不知道是哪一半”。
更理想的状况是，经理人可以比较肯定地说，只要有适当的规划与评估，他们就可以切实有效地发现哪一半被浪费掉，进而采取行动来解决这个问题。
但是，在很多情况下，营销传播经理被排除在公司的财务规划之外，或者并未试图把本身的工作与公司的财务是否健全联系起来。
他们都是按照管理层的分配来花钱或使用资源，而不是根据投资所能产生的回报来进行论断。
如果营销传播主管要把客户投资及回报提升到战略层面上来，并负责管理客户与潜在客户的收入流，那么这种提高回报的做法就会变成发展管理IMC流程时的主要工具。
◆指导原则七：
精简职能业务活动
达到组织整合有一个很大的挑战，那就是给错综复杂的职能结构以及业务活动进行分类，从而让营销与传播得以发展。
很多年以来，由于营销传播经理力图提高本身的地位，于是彼此的职能专业领域间便出现了越来越多的人为差异。
我们在第1章曾经谈到，在过时的4P观念下，促销被分为三个不同的功能，即销售、广告和宣传。
随着新的促销活动的出现，负责促销活动的经理们仍然试图把各种促销活动分为不同的实体。
时至今日，还有些公司把电子传播和其他的促销活动区分开来，但这通常都不会成功。
因此，大部分组织整合的主要障碍都是与外界的客户联系太少。
在太多的公司里，整合都是败在经理人手上，因为他们试图把功能区分为不同的预算中心或雇员中心。
在很多情况下，经理人根本不愿意为了公司或客户的更大利益，放弃自身的责任或专业领域。
如果拿这一点来和消费者观点比较，我们发现客户在思考或形容公司的营销传播活动时，所持有的观点和内部的经理人并不相同，他们会把传播活动简化并将其汇总起来。
在被问到营销传播时，客户一般都会说，公司通常想要做两件事：
第一，营销要传达出的信息是希望客户下次购买这方面的产品或服务时能够记得并按照信息的内容去做；
第二，公司给予某些激励，也就是对做某件事或采取某种行为提供某种反馈，比如现在购买而不是以后购买、在商品降价时去买或是去店里试用新产品。
换句话说就是，从客户的观点来看，公司实际上只在处理两种基本的营销传播活动，那就是信息与激励。
为反映这种客户观点，价值型IMC涵盖了营销传播经理多年来所创造的各式各样的职能要素，并将它们归纳为以下两类：
�r
・信息：
品牌的概念、创意、联想、价值以及公司希望客户与潜在客户保存在记忆中的其他想法。
・激励：
公司认为做某件事可能会对本身和客户或消费者双方都有价值，从而提供短期的优惠或反馈。
◆指导原则八：
集中营销传播活动
任何营销传播计划的核心内容都必须是集中。
直到20世纪90年代中期，集中通常都被认为是把所有的传播活动集中在同一个屋檐下。
今天，集中有了新的内涵，那就是把传统的营销传播与电子化的营销传播活动融合起来。
很多营销人员都把电子商务和电子传播当成互不相干的营销与传播要素。
采用独立并且区别于传统渠道的方式来进行思考、创造、规划以及发展交互式营销与传播计划或许很重要，而且这种区分法对组织可能还很适用，但是从客户的角度来看，这么做毫无道理。
大部分情况下，收看品牌电视广告的客户也会上网并且在网上购物。
换句话说，传统形态的营销传播与电子形态的营销传播现在以及将来还会继续集中起来。
而且，这种融合“虚拟与实体”（ClicksandBricks），或是结合特定地区实体零售与电子商务虚拟空间的做法几乎会影响每一个组织。
集中之后势必要整合。
集中不但会出现，而且还会比我们规划或预期得要快。
这就是为什么整合不光是个很好的想法或省钱的方式。
对于希望在21世纪的市场上能够或继续生存的组织来说也至关重要。
3.3 整合营销传播：
五步流程
了解了促成价值型IMC的八项原则之后，我们就要将注意力转向可以完全整合传播计划的流程之中。
这个流程包含了五个不同的但相关的活动或步骤，并牵涉到营销与传播的多个传统职能领域。
然而，这个过程已经被更有效、效率更高的新方法结合起来，所以整体的效果远远超过了部分的总和。
指导原则六曾经强调，必须建立闭环的规划系统追踪营销传播投资所提高的收益（或损失），而这个五大步骤流程就是用来辅助这种长期
升级会员 