企业化管理事业单位用人制度改革初探Word格式.docx
《企业化管理事业单位用人制度改革初探Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业化管理事业单位用人制度改革初探Word格式.docx（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
凡成大事者无不是心地仁厚、品德高尚之人，所以我们在用人和育人的标准上必须坚持先做人后做事的原则，并使之形成独具魅力的企业文化，建立一支“勤奋、严谨、务实、刚毅、拼搏、柔韧、献身”的高素质员工队伍。
第二、摒弃“唯身份”论，坚持能上能下的“唯人才论”观念。
早在160多年以前，诗人龚自珍就用人问题，极力呼吁“天公重抖擞，不拘一格降人才”，这里的“格”，就是“身份、学历、资历”，科学人才观告诉我们，选人用人要不拘一格，甚至破格，反对唯资历、唯身份倾向。
我们休养院的职工以“国营正式工”自居，小事不愿干、大事干不来、累活不肯干，还要拿超劳动报酬的高工资，长此以往就形成了人心涣散、人浮于事局面，市场经济的市场规律要求我们：
要生存要发展，在用人上就必须因工作岗位的需求选择与之相适应的人才，并形成能上能下的激励机制。
只有这样，才能破除以“四唯”原则去挑选和使用人才，确立“能力导向”和“业绩导向”，建立公开、平等、竞争、择优的人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。
第三、破除与身份、职称挂钩，确立与岗位贡献相结合的分配观念。
工资是对员工劳动价值和贡献的肯定和度量，以往，我们休养院的职工因为“国营单位正式工”的身份，无论单位赢利与否、亏损与否、个人对单位有否贡献，每年雷打不动长一级工资，结果每个职工每天都在混日子，使休养院毫无生机和活力。
只有建立与工作岗位和绩效相适应的分配制度才能充分调动员工的创造性的工作热情和积极性，使他们人在休养院，心系休养院的生存和发展。
在正式工和外聘员工两种用工制度并存的休养院，必须同工同酬，否则会滋养正式员工的惰性和非理性的优越性，使外聘员工的工作热情和积极性、创造性受到挫伤，还会导致人心涣散、离心离德，形不成合力和综合生产力，严重制约休养院的发展。
二、提高向心力，增强凝聚力
中国有句古话叫“人心齐泰山移”，从一个侧面说明了团结的重要性，在市场经济的今天，也是休养院发展和创造价值的人文环境。
首先，要培育自己的企业文化。
一流企业做文化、做标准；
二流企业做品牌、做资本；
三流企业做产品、做项目。
我们必须瞄准一流企业的标准培育出适合我们自己的员工文化，把“团结进取、奋发图强、超越自我、再创辉煌”的口号喊响，使休养院的员工有着共同的精神支柱、理想追求，人人、事事、处处为休养院着想，做到：
人人有事做，事事有人做，让员工的群体能力得到充分发挥！
第二、增强用人的透明度，杜绝用人上的不正之风。
在用人上要推行竞聘制，让有文凭更有水平、有职称更称职、有阅历更有能力的优秀人才在竞争中胜出，坚决杜绝暗箱操作、任人唯亲等用人上的不正之风，使各类人才创业有机会、干事业有空间，努力营造有利于各类人才脱颖而出的环境。
总而言之，我们就是要通过以上观念的树立和转变，最大限度地发挥人的聪明才智，用环境凝聚人、用机制激励人、用待遇留住人、努力营造人才干事业，支持人才干事业、帮助人才干好事业的环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，开创交通休养院的新未来！
于好。
第二篇：
企业化管理事业单位改革现状的调研报告
企业化管理事业单位改革现状的调研报告
一、企业化管理事业单位的改革发展动向
一）、事业单位前期改革成就
改革开放以来，为适应经济等体制改革、促进社会事业发展、提高事业单位的活力，国家对事业单位及管理体制进行了一系列改革。
其中，第一阶段为1978年至1988年，是事业单位改革的探索阶段，主要对人事制度进行了改
革的尝试和摸索；
第二阶段1988至1993年，是事业单位改革的逐步推进阶段，主要改革了事业单位统一管理的模式；
第三阶段1993至1998年，是事业单位改革的全面推进阶段，主要是建立与市场经济体制相配套的事业单位管理体制，事业单位的法人地位得到明确，部分事业单位走向市场，实行企业化管理；
第四阶段1998年至今，是事业单位改革的加快推进阶段，主要进行裁员、推行聘用制度、建立岗位管理制度、完善分配制度、健全人事监督制度等方面进行了改革，目的是激发事业单位自身的活力。
这一系列改革逐步改变了高度集中统一的事业单位体制及管理模式，将事业单位改革、发展与社会经济发展更好的结合起来，幷初步改变了事业资源配置手段单一、事业机构效率低下等问题。
20多年积极探索与实践，中国事业单位改革取得了很大的成就，也积累了宝贵的经验。
事业单位的管理体系也由传统的单一管理体系变成了目前的形式多样、运行机制各异、管理水平参差不齐、发展状况大相径庭的庞大的事业单位管理体系。
表现在：
1、提出了事业单位改革的方向和原则。
1993年3月在八届人大一次会议上的《政府工作报告》指出：
事业单位要按照政事分开和社会化的原则进行改革。
1996年中央机构编制委员会出台的《关于事业单位机构改革若干问题的意见》再次明确指出：
事业单位的改革“遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向”。
改革方向和原则的明确，有利于事业单位改革在目标导引下系统设计，在原则规范下稳步推进，从而提高改革的效率，降低改革的成本。
2、扩大自主权，转变经营机制。
扩大、落实事业单位的经营管理自主权，改变事业单位财政供给范围与方式，转换事业单位经营机制，促使事业单位走向独立。
主要措施：
推行行政首长负责制；
改变财政供给模式；
转变经营机制。
3、引入竞争机制，推进人事制度改革。
建立符合各类人才工作特点与成长规律的管理机制，激活各类人才的活力就成了中国事业单位改革的一项重要内容。
主要措施有：
将事业单位人事管理制度从政事一体化中剥离出来，建立体现事业单位性质与特点的人事分类与管理制度；
在事业单位领导人的任用方式上，改变了过去的单一委任制，采取委任、聘任、招标等灵活多样的任用方式，或者面向社会公开招聘事业单位行政管理人员，或者在事业单位内部通过竞争上岗确定领导干部人选；
深化职称制度改革，推行专业技术职务聘任制，解决专业技术人员一次评定终身、能上不能下等弊端；
推行聘任合同制，变国家用人为单位用人，推进事业单位人才的社会化，解决能进不能出人浮于事等问题；
改革分配机制，搞活事业单位内部分配，实行向优秀人才、关键岗位倾斜的分配政策，幷将按劳分配与按生产力要素分配结合起来，强化工资分配的激励机制，调动了工作人员的积极性和创造性，幷为优秀人才脱颖而出创造了条件。
4、打破条块分割、面向社会服务。
国家积极推进事业单位打破条块分割、部门封锁，面向社会服务；
依据就近服务、区域覆盖原则，调整事业单位布局，通过区域规划合理配置事业资源；
提倡事业单位相互开放、相互协作、资源共享、互通有无。
这些措施改变了事业单位条块分割、重复建设、自我封闭、各自为战的状态，优化了事业资源配置，调整了事业单位布局，提高了事业单位的服务能力与经营水平。
5、提倡社会事业社会办，打破公有制一统天下的格局。
国家逐步放宽了所有制限制，打破了政府包办事业单位的做法，积极倡导社会事业社会办的方针，引导社会力量进入事业领域，实行国家、集体、个人一起上，从而拓宽了事业资金的。
6、加强法制建设，初步形成法规体系。
依法管理、依法改革，力求将事业单位管理和改革纳入法制化轨道，既是改革开放以来中国事业改革的一个突出特点，也是社会事业发展与事业单位改革的努力方向。
二）事业单位前期改革的局限
纵观20多年来事业单位改革的发展和事业单位的演变，可以看出，改革在取得令人瞩目的成就的同时，依然存在很多问题没有得到及时解决，幷且在新的形势下还产生了一些新的严重问题。
从总体看，中国事业单位改革滞后于经济体制改革，事业单位与社会经济发展不适应的问题尚未彻底解决，对事业、事业单位的性质的认识还存在许多模糊之处，政事不分、政事难分等问题依然十分严重，投资与举办主体多元化、社会事业社会办的局面还没有形成，事业机构设置不合理、效率低下、人浮于事等问题十分突出。
第三篇：
事业单位企业化管理的定义
关于事业单位企业化管理后的绩效管理方式的探析
论文摘要:
事业单位是我国社会管理和公共服务职能的主要载体，是政府经济和社会管理的重要组成部分。
在新型市场经济下，部分具有市场配置能力的事业单位开始实行企业化管理。
面对体制转变过程中出现的困难，本文运用现代管理理论，结合时代背景，对提高事业单位组织绩效的管理方式进行了探讨。
0引言
国务院发布《事业单位登记管理暂行条例》中，对事业单位做出了以下界定:
即“本条例所称事业单位，是指国家为了社会公益目的，由国家机关承办或者其他组织利用国有资产承办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。
细致说来，事业单位又可大概分为两种:
纯公益性和混合公益性。
纯公益性事业单位特点是，其所提供的服务产品具有非竞争性，其运作资源和发展资源无法得到市场配置，具有排他性。
其产品是政府面向全体社会成员提供的平等、无差别的共同服务。
此类事业单位生产活动主要依靠中央或地方政府支持，费用由公共财政承担。
典型机构例如涉及国防安全、公共卫生安全、义务教育、社会经济秩序、国家长远利益等领域。
混合公益性事业单位也是面向全社会提供公益性服务，但其提供的公共产品既能满足公共需要，又能满足个人需要。
从资源配置上看，具有部分市场配置的能力，即通过市场服务可以得到一部分的成本补偿或者赢利。
这类事业单位多以高等教育、职业教育、公共交通、公共水、电、气、邮政服务中的普遍服务业务为主。
前一种类型的事业单位资金和经营性质比较单一，可以视同于国家财政统一管理，相比较而言，第二种类型的事业单位则相对复杂，目前已逐步实行企业化转轨，也是本文的主要研究对象。
1提高企业化管理事业单位绩效的对策
面对企业化管理下的种种困境，事业单位如何才能摆脱阴影，提高组织绩效，走上正常
的市场化道路。
随着经济全球化的到来，企业们都面临着越来越激列的市场竞争。
为了提高自己的竞争能力，许多企业都会探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，其中组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
上述的调整措施能够减少成本，提高生产力，但并不一定能够改善绩效;
真正能够促使组织绩效提高的是组织成员行为改变，即要形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。
这个过程，就是绩效管理的过程。
进行有效的绩效管理，才能知道员工作了多少事情，完成了多少目标，离组织目标还有多远，如何改进，从而保证组织整体目标得以实现。
事业单位在企业化过程中，之所以会出现那么多问题，从管理上看，主要因为没有对组织运营过程进行有效控制，放任自流的结果。
2事业单位实行企业化管理的可行性
首先，“职能型政府”逐渐向“服务型政府”转变。
政府部门会逐渐放宽事业单位市场配置能力的限制。
鼓励提供公共服务产品的事业单位在满足公共服务职能的基础上，通过差别化的服务产品进行成本补偿。
使得事业单位从单纯由“国家拨付经费收支”向“核定收支、定额或者定向补贴、超支不补、结余留用”的管理模式转变，以此缓解国家财政负担。
第二，事业单位可以充分运用自身资源，在保障公共基础职能的前提下，自主创新，根据消费者的不同需求，提供差别化服务，自主经营，逐步实现企业化的经营模式，提高市场生存能力，增加社会财富。
第三，在市场经济的高速发展的背景下，社会公众同样也是消费者。
在面对基础公共服务产品的同时，社会公众也会提出个性化的需求。
对于这部分需求，具有市场配置能力的事业单位，通过多样化经营，提供有针对性的服务产品，是能够满足市场需求的。
3企业化管理过程中出现的困难
从理论上讲，对具有市场配置能力的事业单位实行企业化的管理方式是可行的。
但在实际操作过程中，却呈现出不同程度的管理困难。
大多机构设置冗余、人员臃肿长期以来，相当一部分事业单位机构的设立和扩张并非是基于经济和社会发展的需要，而是“上级机构”职能扩张的结果。
因此，其职能设置具有很强的应激性和层级性。
机构设置原则表现为“头疼医头、脚疼医脚”，行政任务的不确定性使得相应部门无法轻意撤销，得以保留。
久而久之，机构超编，人员超员。
另外，不可否认，事业单位接受了相当一部分国有企业、政府机构、公务员制度改革后所卸下的“改革成果”，这部分人员并不都能被事业单位自我消化掉，也无法完全“市场化”，造成冗余。
预算资金减少、市场配置能力差事业单位原来统一由财政部门拨付经费，进行企业化改革之后，开始向市场化转轨，财政部门得以削减事业单位预算资金，以此缓解国家财政负担。
但实际上，事业单位与其上级机构的隶属关系并未改变。
对于上级“委派”的行政任务，事业单位依然承担。
另外，事业单位的市场行为，现在还不能完全等同于市场化，因为其上级机构对其依然具有约束力，从而造成市场主体地位模糊，市场敏感度减弱，制约赢利能力。
最后的结果表现是，资金预算减少，市场配置能力差。
组织效率低，考核困难由于事业单位多采取国家行政机关的机构设置，组织机构行政程度高，内部信息传递效率低，影响对外部市场的应变能力。
另一方面，由于事业单位依旧承担上级机构委派任务，此类任务多具有不可控性和强制执行的特点，使得这种行政任务与市场业务相互交结，给组织内部的绩效管理造成很大困难，绩效管理制度不合理，直接影响到岗位人员的工作积极性和成长能力。
不利于组织的长远发展
实行绩效管理的准备基础
事业单位，要实行真正的绩效管理，需要作哪些准备。
确定组织战略目标作为事业单位，原来的非市场主体地位无法确立组织目标。
但既然决定走市场化道路，这一步势在必行。
战略目标不确定，一切绩效管理行为都是空谈。
若要确定其组织的战略目标，须将事业单位中行政业务与市场业务剥离开来。
对于不同
业务，设置不同的机构和人员进行管理。
切忌“一套班子，两套系统”，你中有我，我中有你，政企不分，权责不明。
剥离开来后，两种机构各自独立，互相没有隶属关系，保证市场部门的市场主体地位，实行现代企业法人制度进行管理;
对于行政机构则可以沿用原有的国家机关的管理制度进行管理。
本文提到的绩效管理正是针对于这种事业单位中的承担市场业务的机构而言。
通过政企剥离，能够保证此类机构的主体地位，继而确定其战略目标并分解至岗位，形成各层级绩效目标，打好绩效管理的基础。
确定组织绩效衡量标准和考核周期在确定绩效目标后，接下来就是确定衡量标准和周期了。
这里的绩效标准和周期指的是，管理人员和下属一起根据岗位工作目的和工作职责来讨论，明确在绩效周期内下属应该完成什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应该做完，以及下属权力大小和决策权限等等。
在这个阶段，管理者和下属的共同投入和参与是基础。
如果管理者单方面布置任务、下属单纯接受要求，就又变回了原来行政机关的管理方式，失去了协作的意义，绩效管理也就失效了。
确定绩效改进和导入的机制绩效改进和导入是现在绩效管理中容易被忽视的环节。
进行绩效管理的目的不是对下属进行考核而是帮助下属进行提升。
对事业单位中承担市场业务的机构管理也是如此，在对工作人员考核完毕之后，承诺提供改进的机会。
根据绩效考核的结果分析来对工作人员进行专业培训，及时弥补其能力上的短板。
这样既能够满足绩效目标的需要，又给于工作人员自我提升的机会，对组织和个人都有积极意义。
确定绩效结果的运用方式绩效管理最后能否达到激励的目标，还得依赖于考核结果能否被正确使用。
首先，绩效考核结果可用于指导工作人员能力的提高，通过发现工作人员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的培训发展计划。
其次，绩效结果可以比较公平的显示工作人员对组织做出贡献大小，据此决定对个人的奖惩和报酬的调整。
此外，通过个人的绩效状况，可以考察对现有岗位适应程度，决定相应的人事变动等等。
总体说来，要提升企业化管理事业单位的绩效，关键还是要保证其市场主体地位，作到政企分离，权责明晰。
在此基础上，对其中的承担市场业务的机构实行企业式的绩效管理，行政机构则采用国家机关预算控制。
这种“一家两制”式的管理方式，才可能解决事业单位市场化转轨过程中的绩效难题。
。
升级会员 