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第二章 市场与市场营销
本田的营销转变
认真阅读开篇案例回答以下问题：
1.你认为现代企业应是技术向导，还是市场向导？
2.本田宗一郎领导下的本田与的营销观念发生怎样的变化？
他们分别代表了怎样的营销观念？
3.为什么营销观念的变化能够给本田带来巨大的变化？
本田宗一郎他对技术的痴迷几乎到了一种迷信的地步。
正是因为本田这种坚定的以技术为中心的的理念，才创造了“技术的本田”的神话。
1991年本田宗一郎去世之前，信弘川本说出了：
“公司必须进行改革。
”信弘川本认为能使本田保持技术的先进，却使得以市场为中心变得模糊不清。
信弘川本决心把本田由“技术第一”改为“市场第一”。
由于实施了新的举措，本田的市场发生了巨大的变化：
在销售人员身边挤满了年轻的顾客。
作为日本最年轻的汽车制造商，本田已名列《幸福》杂志评选出的全球500强企业的第四十六位；
它的440亿美元的销售额已使它跃居世界级汽车制造巨人之列。
在日本汽车公司中，本田现在已超过了势头强劲的三菱公司而排名第三。
例2-1“生产观念”使福特T型车陷入困境
福特的老总甚至宣称“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只生产一种黑色T型车”，而这种不顾顾客需求的做法使得福特在遭遇式样和色彩多样的通用雪佛兰时很快就陷入市场困境。
图2-2生态市场营销观念
图2-1社会市场营销观念
例2-2及时改变负需求的雀巢速溶咖啡
雀巢速溶咖啡刚上市时，销售情况非常不好，甚至有的消费者对其表现出厌恶。
为了找到销售不畅的原因，雀巢咖啡请来了心理学家对消费者的购买行为进行研究。
研究者首先进行了第一个测试：
通过把顾客的眼睛蒙上，品尝各种咖啡并评价其口味。
这项测试的结果显示消费者对雀巢咖啡的产品不排斥，并且感觉其产品品质很好。
这就表明销售不畅的原因并不在于产品本身。
研究者接着进行了下一个测试：
打印了两份超市的购物清单，两张清单购买的货品几乎相同，唯一的差异就是一张买的是传统的咖啡，一张买的是雀巢速溶咖啡。
访问员请被访者描述拿着这两张清单的家庭主妇的形象，结果是大部分的受访者把买了传统咖啡的人描绘为一个勤快的主妇；
而把买了雀巢咖啡的人描绘成一个懒惰的主妇。
原来在主妇的潜意识里，只有懒惰的媳妇才会用速溶咖啡给丈夫做咖啡。
因此，这些主妇在购买咖啡时会有意识的回避速溶咖啡。
找到消费者产生负需求的原因之后，雀巢改变了原来的营销策略，不再一味的强调口味的好，而是通过专门的广告策略向消费者传递了速溶咖啡给忙碌的上班族带来的方便与优质生活。
2.刺激无需求
如微波炉在我国的推广，一开始由于烹饪方法与中国传统烹饪方法有很大区别，使消费者不能接受。
后来有些厂家在电视台制作有关微波炉烹饪技巧的专题节目，并当消费者购买时，在商品包装中附有365日菜谱，从而激发了消费者的兴趣，真正感受到了它省时、省力、节省能源等诸多好处，使微波炉的销售日渐火爆。
3.开发潜伏需求
如消费者在使用洗衣机时，希望有一种洗衣机可以同时洗涤不掉色与掉色两种衣物，套缸洗衣机的产生就满足了这种需求。
4.扭转下降需求
例2-3蔡氏贡掸是如何扭转下降需求的
鸡毛掸子，是过去百姓生活中的必需品之一。
但随着人们生活条件的改善和生活方式的快速变化，鸡毛掸子不再是生活中的必需品了，其需求也开始下降。
天津的“蔡氏贡掸”却并没有在市场需求的变化中退出市场。
蔡氏贡掸选料精细，外形美观，羽毛自然与掸杆成接近90度角，且不生虫。
蔡氏贡掸旧时就曾是上流社会的宠儿，掸子插在瓶中，寓意“平安吉祥”。
而今天蔡氏贡掸再次给每一个贡掸赋予吉祥的寓意：
墨龙掸全黑，寓意“镇宅避邪，永保平安”；
玉兔掸全白，寓意“祛病消灾，健康长寿”等等，蔡氏贡掸为产品配置相应的配件：
漂亮的包装、根雕的掸架等。
蔡氏贡掸正是通过对产品内涵和外延的调整，扭转了下降的需求，给产品带来了新的生命力。
8.抑制有害需求
例2-4新加坡政府拟制烟草的有害需求
大家都知道新加坡政府执法的严厉，对于烟酒的限制更是闻名于世。
在新加坡，人们不能在除了酒吧以外的所有冷气室内吸烟，烟商也不准打广告、搞促销或进行任何商业赞助活动。
新加坡同时对香烟课以非常高的赋税，香烟市价有超过一半是用来支付税收。
2004年6月15日新加坡卫生官员表示，为了更有效吓阻烟客吸烟，从2004年8月1日起，当局将强制规定香烟盒上印有“震撼性教育图像”，图像包括“受癌症细胞感染的肺部”、“鲜血淋淋的脑部”等。
当局一共准备6款图像，并已明确告知厂商，必须把图像清楚印在香烟盒上显眼之处，图像面积也必须占烟盒面积50%或以上。
新加坡政府的这些管制措施都有助于抑制吸烟这种有害需求。
第三章 市场营销环境
推荐阅读
1.竞争战略，（美）迈克尔·
波特著，陈小悦译，华夏出版社，2005
2．第一财经《中国经营者》的视频《轮胎零售硝烟弥漫的朝阳行业》。
开篇案例:
中美史克的PPA之劫 作业1
认真阅读开篇案例，回答下面的问题：
（1）PPA被禁后感冒药的营销环境发生了哪些变化?
（2）请结合本案例说明：
企业营销环境中的可控因素和不可控因素各有哪些?
（3）作为中美史克如何应对发生的环境变化？
中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSK）与天津中新药业集团股份有限公司、天津市医药公司合资建立的一家现代化制药企业，其经营范围包括生产、加工、分装和销售人用制剂产品、保健产品及相关产品。
代表产品包括肠虫清、康泰克、芬必得等。
该公司的拳头产品“康泰克”，上市11年，累计销售超过50亿粒，年销售额在6亿人民币左右。
然而，2000年末，感冒药市场营销环境的变化却导致中美史克遭遇了前所未有的打击。
事件源于耶鲁的一份报告。
从1995年起，耶鲁大学的专家对近2100名18～19岁的成年男女进行了调查对比，其中1／3的人曾经患过出血性中风。
调查发现，近4％的患者在中风前曾服用过含有PPA成分的药品，其中大多数人服用的是感冒药，它所含有的PPA成分可以使人体表层血管收缩，从而减轻鼻腔黏膜充血水肿，使鼻子通气受阻状况得到改善，缓解鼻塞等感冒症状。
一般情况下，含有PPA成分的药物不会引起不良反应；
但如果服用量过大，或对有过高血压、冠心病、中风史的人来说，即使PPA含量不多的药物，也有可能导致人体全身血管痉挛、冠脉缺血、脑血流受阻，并引起血压过高或缺血性中风等危险后果。
调查结果表明：
感冒药和减肥药中的PPA与中风有关。
耶鲁报告一石激起千层浪。
2000年11月6日，美国联邦食品和药物管理局要求全美国药厂、药店停止生产和销售含PPA成分的药品，同时紧急告诫公众不要购买含有PPA成分的感冒药和减肥药。
英国、墨西哥、马来西亚、新加坡等众多政府纷纷发出了禁药通知。
2000年11月15日，我国国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺（PPA）的药品制剂的通知》。
根据此项通知，国内15种含有PPA复方制剂的药品被暂停使用和销售，其中包括中美史克公司生产的康泰克与康得。
据估计，在13亿人口的中国，每年大约有70％的人需服用感冒药，按每人每年服一次12元感冒药算，每年有11亿元的巨大市场，这还不包括重复感冒所需用药。
其中西药占70％的份额，中药占30％。
中美史克的“康泰克”凭借其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场曾具有极高的知名度。
中国SDA通告的发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售“康泰克”对史克公司可以说是严重的打击。
通告使得“康泰克”销售急剧下降，中美史克为此蒙受的直接损失达6亿多元人民币。
在中美史克蒙受重创的同时，竞争对手也加紧了市场扩张。
竞争者中美上海施贵宝在各大媒体上发表声明，称其公司生产的百服宁系列产品均不含PPA，三九制药、海王药业看到市场的变化后纷纷上马感冒药项目，顺势强调不含PPA的成分。
“三九”老总赵新先在接受央视采访时公开说，PPA成分感冒药的退出将为中成感冒药品带来重大机遇，并透露“三九”有意在感冒药市场大展拳脚。
而央视报道也显示由于含PPA的感冒药当日被撤下货架，中药感冒药出现热销景象：
原来感冒后到药店买西药的患者占74％，只有26％的患者上医院吃中药，现在却调了过来，有70％的人表示感冒后将上医院找医生开中药，30％的人表示要有选择性地吃西药。
中美史克多面受敌，加之媒体争相报道，经销商纷纷来电，“康泰克”多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
例3-6嘉陵公司的转移策略
重庆嘉陵公司原是个生产单一兵器产品的军事工业企业，由于国际形式渐趋缓和，1980年末，出现了亏损990多万元的局面，面对这种不利的市场营销环境，嘉陵人清醒的认识到：
军品任务的减少已成不可逆转的的趋势，只有抓住“保军转民”的历史机遇，大力发展民品才是唯一的出路。
80年代初，全国摩托车产量还不到3万辆，在生产水平极为低下，市场几乎呈无需求状况的情况下，嘉陵就提出高起点发展摩托车并且与世界摩托车名牌本田进行技术合作，从而较快的在国内占领了摩托车生产技术最高点，1985年就登上了我国最大的摩托车生产企业的宝座。
例3-7耐克公司的SWOT分析并给出相应的对策 作业2
耐克是世界上排行第一的运动品牌，产品素以设计独特新颖而著称。
耐克公司没有自己的工厂。
耐克会在任何用可能的最低成本生产高质量产品的地方进行外包生产。
如果当地生产成本上升了，而其他地区生产更为便宜（相对于同样或更好的产品规格），耐克就会转移到那里外包生产。
它不会为厂房和工人们所束缚，这使耐克得以成为一个精简的组织。
耐克拥有近百名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工程设计学等多种相关的学位。
这种雄厚的研究力量开发出140余种不同样式的产品，其中不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。
由于耐克全球品牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓，耐克品牌在全球拥有很多坚定的拥护者。
例如，中国和印度等国出现了新的一代富有消费者的市场，这些高收入人群可以任意消费高价体育商品。
耐克公司的运动产品范围广泛、多样。
除了运动鞋、运动服装，太阳镜和珠宝等新产品也是高价物品，每一项都有可能给公司带来高额的利润。
而这些也逐渐成为耐克关注的市场。
然而，公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。
如果为任何原因鞋类的市场份额萎缩，耐克都将会其受到很大影响。
当然，用不同的货币购买原材料和销售产品，耐克公司也时刻受到国际贸易的影响，成本和利润不能保持长期稳定。
这种影响使耐克公司受到亏本生产和（或）销售的威胁。
这是所有全球品牌都面临的问题。
另外，体育用鞋和体育服装的市场竞争非常激烈。
菲尔·
耐特在斯坦福商学院时所创立的模式现在正被广泛应用，而且这个模式已经不再是可持续性竞争优势的基础了。
竞争对手们正在创建可替代的名牌来夺走耐克的市场份额。
而金融危机的影响下，消费者正在逐渐学习如何更有效的消费，货比三家、寻求更为划算的交易成为更多消费者的选择。
这种消费者价格敏感性也是耐克公司不得不面对的问题。
作业3 为江崎公司进行SWOT分析并给出相应的对策
作业4 为江崎公司进行营销组合设计
1979年，日本东京的江崎糖业公司由于传统业务日益萎缩，经营上出现了困难。
公司决策层通过对市场的了解，认为泡泡糖市场的容量很大，公司原有的生产技术、设备、人员、销售渠道和客户资源等对转入泡泡糖市场也有很强的关联性，于是打算进入泡泡糖市场。
东京泡泡糖市场需求量很大，很多潜在消费者都想消费泡泡糖。
但市场几乎被“劳特”品牌所垄断，其占有率约为95%。
为此，他们成立了一个市场调研班子，对市场做进一步深入调查，发现“劳特”有四点不足：
①成人对泡泡糖的需求在上升，但“劳特”一直生产儿童泡泡糖；
②顾客对“劳特”销售的单一条板造型的泡泡糖已不满足，希望其形状能多样化；
③人们的需求口味已多样化，但“劳特”只有单一的水果口味；
④“劳特”的定价为110日元/包，顾客购买时需多掏10日元硬币，感到不方便。
第四章 市场营销战略规划
世界10大营销新思路，谭地洲，编著，西南财经大学出版社，2004年
认真阅读开篇案例，回答以下问题 作业1
（1）统一公司使用了怎样的一体化增长方式？
（2）统一公司使用了怎样的多角化增长方式？
（3）统一公司使用了怎样的密集增长方式？
统一的增长战略
台湾统一企业集团的主要产品是大众食品，包括方便面、冷冻食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、酱油等。
从台湾西部起家的统一食品厂高速增长，成为台湾地区最大的综合食品企业。
统一的高速增长模式中有很多值得我们借鉴的地方。
概况起来主要有：
1．一体化增长模式为统一节省了成本，增加了销售效率
台湾统一通过收编上游制造企业，对原材料的买进卖出不需要通过市场交易完成，节约了大量的投标花费以及包装费。
后向一体化的模式在很多行业中都被采用，对于受原材料影响较大的行业，实施后向一体化对节约成本尤其有效。
同时，通过控制上游生产也可以保证企业使用的原材料的品质，对于稳定产品质量也非常有益。
台湾统一也致力于销售渠道的开拓。
统一与美国南方公司合作1978年就在台湾地区设立了第一家便利商店，并在1979年引入7-Eleven。
7-Eleven主要设立在商业区，主要的目标顾客是青少年，实行24小时营业的模式。
为更多的拓展自己的销售渠道，1988年，统一与法国家乐福合作，分别出资35％与65％，为台湾地区引进了第一家超大型卖场。
1991年，统一拥有了600家便利商店，400家面包店，700台自动贩卖机，以及合资成立的超级商场家乐福，食品通路遍布了整个台湾地区。
这种一体化的增长模式减少了商品流通的中间环节，为统一在食品工业发展创造了更多的机会。
2002年，台湾统一企业集团为整体经营战略上的需要，将旗下子公司依不同的属性，分为不同的次集团，其中统一流通次集团是以统一超商为首，将所有流通相关的上下游企业集中起来，包店铺贩卖、物流、制造、无店铺销售以及各式后勤支援产业，店铺经营有7-Eleven、康是美、星巴克、圣娜多堡、21世纪、统一皇帽、统一多拿滋、无印良品、加拿大大统华超市、山东银座超市等，后勤支援有统一资讯、首阜企管，制造的有统一武藏野等。
组织架构的变化为统一更好的实施一体化战略奠定了基础。
2．实施全方位的多角化营销策略，有效扩大企业的利润空间
l983年，台湾统一依靠自身优势，代理通用的麦斯威尔咖啡，迅速侵吞雀巢的市场份额，3年间市场占有率猛升到30％以上。
l985年，双方签约，通用以3倍于统一股票面额的价格，买下了统一企业20％的股权，统一公司从此得到了有力的协助。
l989年，台湾统一与全世界最大的酱油公司——日本龟甲万公司合资组成统万公司，生产具有更高附加值的酱油；
l990年，统一与美国百事可乐公司合作成立饮料公司，拓展台湾地区碳酸饮料市场；
买下台湾王安计算机公司30％的股权；
与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业、川崎制铁等合资办厂，这一系列举措都是为了扩张统一企业的触角。
3．突破市场局限，向全球市场扩张，争取更大的市场发展。
统一是在台湾地区起家的，在经过了一体化与多角化增长之后，台湾地区2000万人的市场以及不能够满足统一的发展需要。
统一开始了其全球化的扩张之路。
统一率先攻占美国市场。
1990年5月26日统一以3.35亿美元买下了负债为自有资本7倍的美国第三大饼干公司威登（Wyndham）食品公司。
不久，又收购了旧金山饼干公司。
通过收购地域性强的欧美食品品牌，统一以美国市场作为基础，成功地进行扩张。
统一借此一跃成为国际活动能力极强的攻击型扩张企业。
拥有20亿人口的亚洲市场是统一国际化扩张的第二个目标。
延续其国际战略的指引思想，统一在东南亚的印尼、越南、泰国、菲律宾和中国大陆开设食品厂。
l993年至l994年，统一先后在北京、天津、上海等地开设了食品厂，分别生产方便面、饮料、奶粉、果汁、面粉、汽水、肉制品、色拉油、酱制品和饲料等系列产品，第一期投资就达到5000万美元。
如今统一的食品在亚洲已占领非常稳固的市场地位。
台湾统一的目标就是成为全球最大的食品企业。
1992年4月，在美国洛杉矶的统一干部餐会上，高清愿宣布：
2017年，统一发展的战略目标是，营业额达1200亿美元，成为全球最大的食品企业。
让我们比较一下IBM和苹果计算机公司的任务报告书，体会两者的差别。
IBM公司：
本公司的目标是要在本世纪末（20世纪）实现100亿元的销售额。
苹果计算机公司：
本公司的长远目标是要让每一个人都能掌握计算机的威力。
显然，苹果计算机公司的任务报告书要比IBM公司的任务报告书更具激励性。
IBM公司的任务书只强调了企业自身的经济利益；
而苹果计算机公司的任务书则强调了社会利益，企业经济利益是通过社会利益的实现而实现的。
又如一家经营农用物资的生产企业，若将其任务描述为“本企业是专门经营农药、化肥等产品的企业”。
这样的描述就不如“本企业是为农业生产的发展提供物资保障的企业”更具有激励性。
BCG法
现假设某企业所拥有的8个战略业务单位的情况如图4-2所示。
企业8个战略业务单位分别位于图中的4个区域，下面就这四种类型的产品特征进行分析，并提出有关的战略建议。
图4-2BCG市场增长率和相对市场占有率矩阵图
相对市场占有率，指本企业产品的市场占有率与该市场最大竞争对手市场占有率之比，如前者为10％，后者为40％，相对市场占有率为0.25。
即本企业的市场份额只相当最大竞争对手的25％。
如相对市场占有率为６，则本企业的市场份额相当最大竞争对手的６倍。
①问题类。
是指处于高市场增长率和低相对市场占有率区域的业务单位。
此例中为战略业务单位1、2、3。
这类业务单位的市场发展是，通过提高相对市场占有率可发展成为明星类业务单位，也有可能在市场增长率下降的情况下沦为狗类业务单位。
因此将其称为问题类。
企业各战略业务单位初期大多都处于问题类。
这类业务单位需要大量的资金支持（用于市场开发、产品改进、营业推广等），以提高其相对市场占有率，赶上市场“老大”。
对于问题类产品，企业经营主管应科学决策，一方面让那些确有潜力的产品获得必要的资金，使之发展壮大；
另一方面对于没有发展潜力或经营风险较大的产品应及时精简或淘汰，避免造成较大的投资损失。
本例中该企业有3个问题类业务单位。
显然，企业这类业务单位数量过多，应及时精简。
与其将资金分散投入到3个业务单位，不如重点发展一个最有前途的业务。
②明星类。
问题类战略业务单位如果经营成功，就会成为明星类。
这类业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
由于这类业务单位的市场增长速度较快，如冉冉升起的明星，因此称之为明星类。
为了稳定明星类产品在市场上的位置，企业应给予大量的资金支持，经过一段时间的发展，明星类产品就可转化为现金牛类产品。
③现金牛类。
当明星类战略业务单位的市场增长率下降到10%以下后，就转为现金牛类产品。
这类产品是低市场增长率和高相对市场占有率的产品，是企业最成熟的拳头产品。
由于这类产品在市场中有较高的声誉和广泛的市场基础，投入少、产出多，是企业资金的主要来源。
企业可以用这部分资金收入扶持需要现金的问题类、明星类产品。
从图中可以看出，该企业只有一只现金牛，这种产品结构是很不合理的，也是很危险的。
一旦市场发生变化，现金牛类业务出现经营问题，企业就会面临经营困境。
④瘦狗类。
处在相对市场占有率和市场增长率均低的区域内的战略业务单位称之为狗类业务单位。
这类业务单位一般赢利很少，不赢利，甚至于亏损。
从图中可以看到该企业有两个狗类业务单位。
如何及时处理狗类业务单位是企业急需解决的问题。
在把企业各战略业务单位在市场增长率——相对市场占有率矩阵中定位后，就要研究其业务组合是否合理。
如果狗类和问题类业务过多，或者明星类和现金牛类业务过少，说明企业业务组合不合理，应及时调整。
企业管理者接下来的工作就是，在对各业务单位进行分析、评价的基础上，制定企业应采取的对策。
通常企业可供采取的对策有以下四种：
（1）发展。
这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。
为了实现这个目标，企业有时甚至放弃短期收入。
这种战略主要应用于问题类业务，以促成其向明星类业务转化。
（2）保持。
这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。
这一战略适用于现金牛类产品，以保证其能为企业提供源源不断的现金。
（3）收割。
这种战略的目标是增加战略业务单位的短期收入，而不考虑长期影响。
这一战略特别适用于弱小的现金牛类业务，因为这类业务很快要从成熟期进入衰退期，相对市场占有率急剧下降，前途暗淡，企业又需要从这类业务中榨取更多的现金。
此外，这种战略也适用于问题类和狗类业务单位。
企业各战略业务单位在市场增长率——相对市场占有率矩阵中的位置并不是一成不变的。
每项成功的战略业务单位都有一个生命周期，即从问题类业务开始，继而发展成为明星类业务，然后转变为金牛类业务，最后变成狗类业务以至于从市场上退出。
因此，企业在对各战略业务单位进行研究时，既要考察各业务单位在市场增长率——相对市场占有率矩阵中的现有位置，又要考察其动态位置；
既要了解每项业务单位过去的情况，又要预测其未来的发展趋势。
如果发现某项业务单位的前景不乐观，企业就应迅速采取措施，制定解决方案。
2．通用电器公司法（GEApproach）
通用电器公司法又称战略业务规划网络，是由美国通用电器公司首创的一种多因素的量化分析方法。
它选用了行业吸引力和企业业务实力两个综合性指标，对企业各业务单位进行评价，来制定投资决策。
假设某企业拥有4项业务，其评价过程如下：
第一步：
找出并确定影响行业吸引力和企业业务实力的诸因素。
影响行业吸引力的因素有：
市场增长率、市场规模、竞争强度、技术要求、能源要求；
影响企业业务实力的因素有：
市场占有率、产品质量、品牌形象、促销能力、生产能力、开发研究水平、物资供应能力等。
第二步：
根据影响行业吸引力和影响企业业务实力的各因素的重要程度，分别赋予一定的权数。
第三步：
根据行业吸引力各因素评分值与权数加权平均，计算出各业务的行业吸引力综合指标值。
同样加权平均计算出各企业业务实力的综合指标值。
第四步：
以企业业务实力为横坐标，以行业吸引力为纵坐标，分别确定临界值，将横坐标分成高、中、低三档，将纵坐标分为强、中、弱三档，从而形成九个不同的战略区域。
第五步：
根据各业务的行业吸引力和企业业务实力的综合值在坐标图中确定其位置，并用圆圈大小表示行业市场的规模，圆圈的浅色部分则代表公司业务的市场份额。
第六步：
根据各业务单位在
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