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管理相信系统的建立

第四节现代管理理论的发展35

一、现代企业与现代管理35

二、现代管理理论的主干36管理内涵的进一步拓展；

管理组织的多样化发展；

管理方法日渐科学；

管理手段自动化；

管理实践的丰富化

三、现代管理理论的最新思潮37公司再造37；

学习型组织38（五项修炼：

自我超越；

改善心智模式；

建立共同愿景；

团队学习；

系统思考）；

知识管理38；

管理创新39（提出一种新的发展思路并加以有效实施；

创设一个新的组织机构并使之有效运转；

提出一个新的管理方式方法；

设计一种新的管理模式；

进行一项制度的创新）

沃里科公司的“第二个春天”41

第三章管理主体

第一节管理主体的角色44

一、管理主体与管理客体44管理主体的范畴；

管理客体的范畴

二、管理者的角色45人际关系方面的角色；

信息传递方面的角色；

决策制定方面的角色

三、管理者角色的变动47组织中的管理层次47；

管理者角色的变动48；

组织规模对角色重要性的影响49

第二节管理主体的心智模式50

一、远见卓识50随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；

系统的思维方式；

奋发向上的价值取向

二、健全的心理51自知与自信；

情感和情绪；

意志和胆识；

宽容和忍耐

三、优秀的品质53勇于开拓；

使命感；

勤奋好学；

乐观热情；

诚实机敏

第三节管理主体的能力结构54

一、创新能力55兴趣广泛；

对环境有敏锐的洞察力；

具有系统和辩证的思维；

富有独立意识；

具有自信心；

直面困境

二、转化能力56综合；

移植；

改造；

重组；

创新

三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；

能审时度势，随机应变（人无我有；

人缺我补；

人有我优；

人多我少）；

在变动中辨明方向，持之以恒

四、组织协调能力58在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、积极主动争取成功的精神；

能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作；

能强化个体与整体的协调与反馈

李阳的事业60

第四章领导指挥

第一节领导与权力62

一、领导的职能作用63维持信息交流；

促使个人为组织提供必要的努力；

提出和制定目标

二、领导权力的类型64职权与领导权力（职权：

合法权；

奖赏权；

惩罚权）；

非职权与领导权力（非职权：

专长权；

个人魅力；

背景权；

感情权）；

领导与管理的区别

三、领导权力的获取66同有权势的人形成联盟；

施惠；

不激怒别人；

从危机中获益；

谨慎地寻求顾问；

争取最关键的工作；

不断地提高自己

四、领导者必须正确对待权力67追求和使用积极的权力；

不可滥用权力（不炫耀自己的权力；

客观一致地使用权力；

牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）

第二节领导的内容68

一、领导的一般内容68先行68；

沟通69（认真倾听；

正确表达）；

指导70；

浇灌70；

奖惩71

二、领导的具体内容72塑造组织文化（导向功能；

约束功能；

凝聚功能；

激励功能；

辐射功能）；

制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派<

波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；

战略制定和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节>

；

能力学派<

对20世纪90年代以来企业发展本质的重新认识；

如何识别和培育组织核心能力；

如何制定和实施企业发展战略>

资源学派<

目前已基本成为企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派>

）；

构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形成、运用、巩固、创新）；

进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；

提出一种新的管理方式方法；

进行一项制度的创新）；

促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；

促进探讨和对话；

鼓励沟共同学习和团队学习；

建立学习及学习共享系统；

促进成员迈向共同愿景；

使组织和环境结合起来）

第三节领导的风格80

一、领导连续统一理论80（领导者&

下属&

情景&

组织环境和社会环境；

以领导者为中心→以下属为中心&

领导者的职权运用→下属的自由度）

二、领导方格论81（贫乏型管理&

任务型管理&

乡村俱乐部型管理&

中庸之道型管理&

理想型管理）

三、权变理论82菲徳勒模型82（上下关系&

任务结构<

即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处>

职位权力&

环境类型）；

赫塞和布兰查德模型83（指示型<

高任务—低关系>

推销型<

高任务—高关系>

参与型<

低任务—高关系>

授权型<

低任务—低关系>

情景领导模型84（依据下属的成熟度<

个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿>

选择正确领导风格）（下属需要得到明确而具体的指导→领导者需要采取高任务—高关系行为<

高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图>

→采取支持性、非指导性的参与风格<

领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任>

路径—目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；

支持型领导；

参与型领导；

成就导向型领导）；

领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。

常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。

提供了根据不同的情景类型要遵循的一系列序列规则，以确定参与决策的类型和程度。

领导者可以根据不同的情景调整他们的领导风格）

第四节领导的特质85

一、领导特质理论85斯托格第的研究结果；

鲍莫尔的研究结果；

皮奥特维斯基和罗克的研究结果；

诺斯科特·

帕金森的研究结果；

德鲁克的研究结果；

伟人理论；

波特的研究结果

二、对领导特质理论的评价87

三、提高领导工作的有效性88培养对人的洞察力（神入<

能从别人的观点出发去考虑问题>

、自知、客观）；

坚持合理的工作次序（尽量摆脱过去，着眼于未来；

按例外原则办事，充分授权；

不应以压力作为工作次序的标准）；

高效合理地利用时间（记录时间、分析时间、合理安排时间）

哪种领导类型最有效？

第五章决策工作

第一节决策的本质93

一、决策的本质93决策针对明确的目标；

决策有多个可行方案；

决策是对方案的分析、判断；

决策是一个整体性过程

二、决策的类型94战略决策、管理决策和业务决策94；

程序化决策和非程序化决策97；

确定型决策、风险型决策和不确定型决策97；

经验决策和科学决策97

三、决策的假设98完全理性决策；

有限理性决策（手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论；

决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；

决策者在决策中追求“满意”标准，而非最有标准）

四、决策的创新性准备阶段；

酝酿阶段；

启示阶段；

检验阶段

第二节决策的责任与流程101

一、有效的决策101二、决策的责任102

三、决策的流程102确定问题和目标；

搜集信息；

确定决策标准；

拟定可行方案；

分析方案；

确定和实施方案；

评价决策效果

第三节集体决策与个人决策105

一、集体决策105二、个人决策105

三、集体决策与个人决策的比较与选择105比较和选择（时效性、质量性、稳定性、责任性、可执行性、民主性、效益性、冒险性）；

集体决策的常用方法107（德尔菲法、名义群体法、头脑风暴法、电子会议）

第四节决策的基本方法108

一、决策树法109二、矩阵汇总法110三、博弈法111四、不确定决策法112

五、高速变化环境下的决策方法（成功的决策者时时跟踪信息，以增进对所处行业深入、直觉的把握；

在重要的决策中，成功的企业一开始就迅速规划多个备选方案，在企业最终选定方案之前，已经在同时实施各种可能的选择；

快速、成功的决策者从众多的人那里寻求建议并聘请一到两个有专业声望、值得信任的同事作为高参；

快速决策的企业在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识，如果达不成一致，高层管理者作出选择并带头实行；

成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决策、企业整体战略相整合）

董事长的五年目标115

第六章共同愿景

第一节什么是共同愿景118

一、共同愿景的概念118所表示的是组织未来发展的目标、任务、事业或使命；

是全体成员共同发自内心的愿望或意愿；

能够使全体成员紧紧地联系在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力

二、共同愿景的特征与效用119孕育巨大的创造力；

激发强大的驱动力；

创造未来的机会

三、共同愿景的构成121共同愿景的组成（景象、价值观、使命、目标）；

共同愿景的构造（价值观与使命支撑了景象本身，景象在很大程度上受价值观与使命的约束；

宏大的景象决定了阶段性的行动目标，但价值观和使命对目标的构成和实现也有重大影响；

价值观与使命本身是互动的、关联的两部分；

文化氛围）

第二节建立共同愿景的方式及途径123

一、构建共同愿景的基本方式123从个人愿景到共同愿景；

把握方向，塑造整体图像；

使命宣言与使命感；

发展核心价值观，融入组织理念

二、构建共同愿景的基本途径126培养共同语言；

开展团队学习；

进行深度汇谈（不同于讨论）；

实现自我超越

第三节构建共同愿景的基础及步骤128

一、构建共同愿景的基础129组织文化的功能（导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能）；

组织文化的创设（1、组织价值观的形成<

至少要具备：

时代特征；

经济性；

社会责任感>

2、组织精神的创设；

3、组织制度建设<

组织领导体制——领导方式、领导结构、领导制度；

企业管理方针与制度>

）

二、推进共同愿景的步骤133告知；

推销；

测试；

咨询（“串联”式咨询方式）；

共同创造

X集团公司的共同愿景在哪里？

137

第七章行动计划

第一节计划的特征与内容139

一、什么是计划？

什么是行动计划？

139（计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的行为安排。

计划的内容包括：

确定组织目标；

制定全局战略以实现这些目标；

开发一个全面的分层次的计划体系以综合和协调组织的各项活动）（行动计划就是把愿景的核心内容具体化并精确到相对少数的几个关键方面，使组织的财力具有一定的模式，并控制管理者的行为。

通过行动计划对愿景的具体化，组织的共同愿景才能真正被每一个员工视为“自身的愿景”，使每一个员工的行动与战略目标——组织的共同愿景真正地联系起来）

二、行动计划的特点140面向未来；

风险性与不确定性；

预演未来情景；

时间压力；

领先于管理的其他职能

三、行动计划的主要内容141组织的目标；

组织的战略；

各层次的具体计划体系

四、行动计划的作用和地位142为组织成员指明方向，协调组织活动；

预测未来，减少变化的冲击；

减少重叠和浪费性的活动；

设立目标和标准以利于控制计划工作的首要地位；

计划工作的普遍性

五、计划的类型143按照计划的期限划分（短期计划、中期计划、长期计划）；

按照计划的广度划分（战略计划、行动计划）；

按照计划的明确性程度划分（指导性计划、具体计划<

指令性计划>

按照指定计划的组织层次划分（高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划）；

按照组织的职能业务划分（生产计划、营销计划、财务计划、人事计划）

六、计划的权变因素与应急计划144计划的权变因素（组织的层次、组织的发展阶段、环境的不确定性程度、未来承诺期限）；

应急计划（提出计划，考虑偶发事件；

实施计划，正式确认偶发事件，对可能事件制定出应急计划；

监察偶发事件的发生，如需要，则实施应急计划）

第二节行动计划的时间跨度与工作流程147

一、计划的时机问题147计划时间的3种状况（该行动不与其他活动在时间上有联系；

该行动与计划中的其他各项活动在时间上有联系，但联系不是很紧密；

该行动与其他活动在时间上紧密相连，是一系列活动中的一个必要步骤）；

提高计划时机选择质量的方法（改进预测、保持灵活性）

二、计划的跨度148长期、中期和短期计划；

长、中、短期计划的协调

三、计划的流程149估量机会；

确定目标；

确定前提条件；

制定备选方案；

评价备选方案；

选择方案；

制定派生计划；

编制预算

四、现代计划方法151滚动计划方法；

运筹学方法；

网络计划技术

第三节制定行动计划需考虑的主要问题153

一、清楚表述组织的目的153谁在组织中有利益153（投资人、职工、顾客、供应商、政府和社区）；

组织使命陈述中的要素154（目的、战略、价值观、行为标准；

产品范围、市场范围、企业如何竞争、组织的目标、组织的价值观）；

组织使命陈述的作用155（自我分析的指南；

统一行动的号角；

与外界利益相关者沟通的纽带）；

使命、目标及具体目标156

二、人力资源分析156

三、经营资源分析157经营资源的类型157（生产设备、建筑物、贮藏和分销设施、研究和发展资产、车辆、办公设备）；

投资与管理经营资源158（经营资源如果不购买，就要租用；

经营成本；

管理成本；

采购的有效性；

经营效率；

维持库存成本；

融资成本）；

经营资源与纵向一体化159

四、金融资源分析159金融资源的作用及来源159；

金融资源的类型160（现金、短期投资、债权、成品、在制品和原材料、有形资产、无形资产）

五、组织内部活动与相关资源匹配分析160基本活动161（进货后勤、生产作业、发货后勤、营销、服务活动）；

支持活动162（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施活动）

宝山钢铁集团的行动计划164

第八章组织设计

第一节组织设计的169

一、“组织”的含义169（组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体）

二、组织设计的目标及其影响因素170战略170；

环境171；

技术172；

规模与组织所处的发展阶段172（创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段）

三、组织设计的原则与任务173组织设计的原则173（目标一致原则、管理幅度原则、统一指挥原则、权责对等原则、因事设职与因人设职相结合原则）；

组织设计的任务175（职务分析与设计；

部门划分和层次设计；

结构形成）

第二节岗位设定与部门化176

一、岗位设定176二、部门化177按职能划分部门178；

按产品划分部门179；

按生产过程或设备划分部门180；

按地区划分部门180；

按顾客划分部门181

第三节组织结构设计181

一、组织结构的含义181二、管理幅度和管理层次182管理幅度182；

影响管理幅度的因素184（管理者所处的管理层次、管理者能力的高低、被管理者素质的高低、工作本身的性质、组织群体凝聚力的强弱、管理者授权意识的强弱）；

管理层次185（高耸结构；

扁平结构）

三、组织结构的基本形式186直线制186；

职能制187；

直线职能制187；

矩阵制188；

事业部制190

美孚重组194

第九章组织沟通

第一节沟通的重要性及过程197

组织沟通是组织成员与他人分享信息、思想与感情的过程

一、沟通的重要性197二、沟通的过程198形成思想；

编码；

渠道或媒介；

译码/理解；

反馈；

噪声

第二节克服组织有效沟通中的障碍200

一、有效沟通中的障碍200参照体系；

选择性倾听；

价值判断；

来源可信度；

语义问题；

过滤；

群体内部语言地位差异；

信息超载

二、克服有效沟通障碍的方法202调节信息流量；

利用反馈；

换位思考；

选择恰当的沟通渠道；

鼓励相互信任；

简化语言；

有效倾听

三、有效沟通的“7C”原则205可信度（Credibility）；

一致性（Context）；

内容（Content）；

明确性（Clarity）；

持续性与连贯性（ContinuityandConsistency）；

渠道（Channels）；

接受者的接受能力（CapabilityofAudience）

第三节组织内与组织间沟通的方式与渠道206

一、组织内部的沟通方式206指示与汇报；

会议与个别交流；

内部刊物与宣传告示栏；

意见箱与投诉站；

领导见面会与群众座谈会

二、组织之间的沟通方式208公共关系；

组织形象的塑造；

商务谈判

三、组织沟通的渠道209正式沟通209（上行沟通、下行沟通、水平沟通、对角沟通）；

非正式沟通210

第四节组织沟通效果的改善212

一、影响组织沟通的一般性因素212主观性因素；

沟通的环境；

沟通的渠道和媒介

二、影响组织沟通的重要因素213社会环境；

组织结构的形式；

组织文化；

组织角色

三、提高组织沟通效果的途径215合理的沟通渠道215；

恰当的沟通方式215（沟通的性质；

沟通人员的特点；

人际关系的协调程度）；

改进沟通的技术216（建议和质询制度；

训练主管人员；

员工调查和调查反馈）

四、防止沟通的误区217

架起组织内部员工沟通的金桥——摩托罗拉的做法及启示219

第十章组织协调

第一节组织中个人需求、动机与行为模式222

一、组织中个人的需求222个人需求的含义（生理需求和心理需求；

物质需求和精神需求）（管理学中讨论的需求的特点：

针对性；