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企业应从人才引进入手，完善人才培养、选聘、激励、评价体制，以发展来吸引人，以事业来促进人，以工作来培养人，以待遇来激励人，以企业文化来塑造人。
2.1不断完善人才引进机制，加大人才引进力度，切实改善人才队伍结构。
一是完善人才引进及相关管理制度。
企业应根
据企业的发展规划和战略制定行之有效的人力资源管理规划和战略，并在此基础上形成和完善人才引进、人才管理等一系列计划、目标、方案和制度。
二是加强人才引进工作的过程控制。
企业领导要把引进优秀人才工作当作企业的大事、要事来抓。
首先引进前要做好与引进人才相对应的岗位的分析工作，明确岗位职责和要求，并进一步确定择才的途径、范围、重点、程序和具体考察、筛选方案。
其次引进过程中要坚持品德和才干兼备、品德为重，学历和能力并重、能力优先，年龄和业绩兼顾、业绩为主三个基本原则。
第三引进后要加强对引进人才的考察、培训和指导，使他们不但能够明确工作职责、工作目标和工作要求，而且能够更快、更好地融入企业的工作团队，尽快为企业创造出良好的工作业绩。
只有这样，才能保质保量地完成引进优秀人才工作，使企业的人才队伍不断得到有效的补充、发展和壮大。
2.2健全人才培养体系，加大人才培养力度，提高人才培养质量。
一是逐步建立人才信息库。
依据学历与综合素质相对较高、工作协调能力相对较强、可塑性较强的原则，按照技术技能管理人才选拔程序，选拔一定数量的年轻骨干，建立起适合企业实际的人才信息库，为后备人才的选拔聘用奠定基础。
二是企业应根据人才的学历、职务、岗位和专业特点安排不同层次、不同内容和不同形式的培训。
对于管理人才，其培训重点在于企业管理理论知识和专业的业务知识，使他们能够掌握新的管理理念和先进的管理方法，从
而确保部门工作的顺利完成；
培训应采取专业知识培训、业务技能比赛、交流研讨会等形式。
对于专业技术人才，其培训重点在于各自专业领域的新技术、新方法的学习、研讨等，使他们不断提高专业知识和专业技能水平；
培训可以采取“请进来，走出去”的形式，举办专业知识和专业技能的外聘（外出）培训。
对于技能人才，其培训重点在于操作理论知识的学习、操作技能的实践培训等，使他们不断提高理论水平和实战技能；
培训形式可以是“传帮带”式培养、举办短期技能培训班、举办各工种技术技能比武活动、开展劳动竞赛等形式。
三是做好后备人才梯队培训，以全方位提升其岗位所需的能力、知识和技能。
培训应以已聘优秀技能人才带徒培养、举办定期理论知识培训班、日常岗位实践培训等为主要形式，以专业技术技能知识、公司政策与法规知识、执行力、思想道德与职业道德、创新意识、管理知识、团队意识等为主要内容。
这样既能满足员工自身职业生涯发展的需要，很好地激励员工更快地成长，提高其工作的胜任力、满意度和对企业的忠诚度，又能为企业培养出优秀的技术技能管理人才，从而满足企业进一步发展对人才的数量需求与素质要求。
2.3完善人才选聘管理制度，丰富人才激励政策，创新人才评价体系。
一是继续完善选拔聘用管理制度，规范选聘流程。
企业的技术技能管理三支人才队伍建设体制已经初见雏形，首先应继续对
既定职数设置、选拔聘用条件、选拔聘用流程、薪酬待遇等细节问题在执行过程中的适宜性、适用性、可执行性进一步进行考察分析，确保相关制度基本符合企业人才现状及生产经营实际。
其次应建立健全配套的人才考核制度、激励制度，以确保人才队伍体制建设逐步步入良性循环的轨道。
二是企业应根据自身和行业的实际情况，改进环境激励、提升价值激励。
首先应以“每一年，每一天我们都要进步”的文化体制为切入点，着力改善工作、生活、学习环境，继续完善公平
的职务竞聘体制，构建职业生涯规划平台，提升企业形象的同时增强人才对企业的满意度。
其次要逐步提高学历、职称、技能等级津贴标准；
制定出计划性工资福利增长方案，提高薪酬福利待遇；
不断扩大各个系列专业技术职称评聘、职业技能等级评聘范围；
通过丰富且有意义的形式，认可人才取得的成绩，给予精神的鼓舞与激励。
三是持续创新人才评价体系。
企业目前已经形成比较健全的考核评价体制，以业绩效益为重点考核内容，形成了以纵向考核、横向比较、部门考核、群众评议和领导考评相结合，以日常考核与定期考评相结合，以定性考核与定量考核相结合的考核评判机制。
考核结果直接与津贴等工资收入挂钩，同时也是公司、各二级单位评选先进个人、劳动模范、技术标兵等评树表彰活动的依据。
通过全面、客观、公正、准确地考核及评价管理人员的德才表现和工作业绩，进一步增强了其责任感和创业积极性。
篇二：
公司人才队伍状况的有关情况（XX）
**公司
人才队伍状况的有关情况
**公司，是一家综合性国有施工企业，成立于*年*月，注册资金*万元，净资产*亿元，拥有8家独立子公司，分别为：
**
公司具有市政公用工程施工总承包*级资质、公路工程施工总承包*级资质、土建（绿化）*级资质、上海市市政设施养护企业准入证。
同时具有沥青混合料、三渣混合料生产准用证及水泥稳定土备案证明等资质。
一、公司目前人力资源状况
公司现有员工287人，高级职称人员21人，其中国家高级职称7人、农口高级14人；
国家级中级职称80人；
注册一级建造师17人；
注册二级建造师57人；
技师3人；
高级技术工人42人。
本科生62名，占总人数的22%，工程类相关专业38名，占总体人数的13%。
其中全日制本科生17名，只占总体人数的5.9%，；
大专生87名，占总人数的30%，其中全日制大专生16名，只占总体人数的5.6%，学历优势薄弱。
同时公司的整体平均年龄偏高，已达到44岁。
各个年龄阶段层的
对口专业人才也较为薄弱。
同时在未来五年里，公司将有40名员工陆续退休，其中35名为一线工人，这将给公司的正常生产经营带来问题。
因此构建公司人才人员梯队，招聘、培养、填充各岗位需求迫在眉睫。
二、人才队伍建设情况
近两年，公司根据资质、工程配备人员及自身需要，不断加强对各类人才队伍的建设，并出台了《五年招聘计划》、《20xx年培训教育计划》及相匹配的激励制度《职工教育培训奖励制度》，以使公司通过外招内培的方式调整与充实人才队伍。
根据财务数据分析，20xx年公司支出职工教育培训费用16.56万元；
20xx年截止9月底支出教育培训费用29.4万元。
同时，从今年361人次的培训获益人群来说，基本达到年初制定的“一人多证、一人多岗”，人人参与培训的既定目标，使培训面覆盖到各个阶层。
目前通过计划与制度保证，公司今年新增一级建造师1名；
两级建造师3名，二建增项2名；
三类人员40人；
八大员108人；
初级技术工人147人；
人事专员12人等等。
三、人才工作存在的主要问题。
1、人才队伍的老龄化日趋严重。
根据公司对职工队伍的年龄测算，老龄化问题日趋严重。
一个母体八个子体，平均年龄最高的已达到49岁，平均下来整体也在44岁，这对于一个企业来说，显然缺乏新生力量的充实与配备。
但是造成这种困境的原因并不只是企业的一个
绝对自主行为，更多的时候还受到市场与上层管理机构对于国企人员配置的制约。
2、人才梯队培养与构架突显断层。
从整个公司的年龄结构上看，公司在25岁—35岁之间的年龄层人群相对薄弱，25岁左右的青年人更是凤毛麟角，这对一个企业的长期规划与发展相当不利，在未来更有可能出现青黄不接、管理断层的现象。
3、薪酬结构与制度，制约人才市场竞争力。
从整个人才市场来说，建筑业专业性人才，特别是一建、高工等高级专业技术性人才，市场配比了一定的高薪，收入可观，甚至等于或高于了一些建筑类国企老总的年薪。
这对于薪酬总额受控的国企来说，缺乏很大的竞争优势。
同时对于薪酬等级化不大的国企来说，一旦过高拉开差距，那么随之而来的便是源源不断的职工不稳定因素，制约企业发展。
4、人才市场缺口给企业带来的压力。
三千万以上工程须配备一级建造师及各类专业施工现场人员，近闻又将出台每个三千万以上工程还需配备高级工程师，且一师不能两用的新政。
首先，必须肯定一点，上海建筑业市场的日趋规范使整个建筑业市场更加安全、健康。
这对企业来说，特别是国企来说，更具竞争力，但同时也将势必给企业带来压力。
一来，人员配备的标准要求将有可能促使整个建筑业市场高级人才的紧缺；
二来由于紧缺人才所带来的高薪压力促使国企处于被动状态；
三来人员跟不上而产生承接量的递减，促成一系列连锁反应，造成企业的经营管理困境。
我们不得不说，新政是好事，更是压力。
四、对策及建议
（一）针对于改善大环境的一些想法
1、引进机制充实人才市场。
供需需求决定市场竞争，人才市场更为如此。
高居不下的建筑业人才市场环境，无非缘于量的不足与不够，如果大的环境政策能吸引住更多外来专业人才的目光，那么整个人才市场队伍的薪酬必将有所下降，使企业用人成本得于缓解。
2、市场配比的薪酬制度。
对于国企来说，同样需要制度保证，对专业性人才的薪酬进行市场定价，而不是“规定”定薪，“传统”定薪。
3、建立专业化、公益性的培训组织。
应该说市场还是过于缺乏公路、市政、排水、绿化等专业的专项培训。
特别是对施工员、质量员、取样员等等现场管理人员的培训，目前都统统划归于资质中的八大员进行培训，而没有进行本专业的细化教育培训。
对于企业来说，培训要最大限度的与资质需求挂钩，但也要与现场需求挂钩。
因此建议，针对这些本专业的现场管理人员，应该有相应的培训课程和标准。
同时为了减轻企业的负担，提高整个公路、市政建设、养护市场的专业化水准，应将这些培训项目走入政府补贴通道，使市场和企业达到双赢。
（二）、针对优化小环境的一些做法
1、外部招兵买马，选优选才。
依据公司制定的《五年招聘计划》，根据公司实际所需人才，进行广泛撒网，择优录取。
特别是对高校的优秀毕业生，用好的制度与政策广纳吸入，培养出理论与实践都出彩的优秀青年，搭建好老中轻人才梯队。
2、内部构建平台，爱才育才。
内部培养与吸收是企业最为合理、科学的选才方式。
所谓，“十年造树，百年树人”，人才的内部培养是战略性人才储备的重要部分。
因此，公司将在未来三至五年内，提供员工逐步成长的育才体系，建立一整套员工培训计划，既有全员性培训，又有针对不同岗位、人群的培养规划，促使“人人参与培训，人人获取成果”。
3、具有激励性的薪酬制度。
如何平衡专业人才与管理人才、上层与中下层员工的薪酬体系；
如何激励员工不断自我提升，增强自身竞争力，服务企业；
如何最大限度的考虑全面，留住紧缺人才，我们需要一套科学有效且具有说服力的薪酬制度，这也将会是我们未来几年主攻的人才配备措施。
4、企业自身软实力的建设。
用好人、留住人，薪酬福利是一个方面，但也离不开企业文化、企业制度、员工发展空间等等一系列的软实力考量。
因此，让每一个员工融入企业，认同企业，依靠企业，便是企业自身需要深深研究和探讨的问题。
二?
一五年十月二十八日
篇三：
山东滨州渤海活塞股份有限公司人才队伍现状报告
山东滨州渤海活塞股份有限公司，系国资委系统内上市股份公司，国家520家重点企业之一，主营活塞的生产与销售，机床制造，电解铝，摩擦副配件组装与销售。
是大型机械制造企业。
我公司由国企改制而成，在几十年的发展中，由小变大，由弱变强，由单一走向多面。
这和公司领导的果敢决策以及全厂职工的努力奋斗是分不开的。
公司向来重视人才队伍建设，现有员工3275人，其中研究生学历9人，本科学历207人，分别站员工总数的0.3%和6.3%。
大专学历250人，占7.6%。
这部分人是公司的高学历人才，大都在管理和技术岗位，他们对行业形势和公司的发展状况有着清晰的了解，在各自专业领域中能熟练操作。
中专及其它低学历人员在员工总数中所占比重较大，其中中专学历736人，占22.5%，其它学历（包括高中、初中、技校等）2003人，是企业内部所占比例最大的群体，占61.2%。
这两者相加，达到2739人，占总人数的83.7%，构成了公司内最大的低学历群体。
总的来说，我公司员工高学历者少，低学历者多，犹如一座底盘较大的金字塔，高学历人员构成了塔尖，低学历人员则是体积庞大的塔身。
这和当前我国人口的学历情况是类似的。
作为集研发、生产、销售于一体的大型企业，技术创新、科学管理和高效的营销策略对企业的健康发展起着至关重要的作用，而这又与高等教育背景有着紧密的联系。
长期以来，公司一直重视高学历人才的引进和培养，新建工业园后，伴随规模的扩大，对高学历人才的需求也呈上升趋势，如何有效引进和培养高学历人才已成为公司面临的重大问题。
一个企业越是发展，对经营管理者的要求也就越高。
从我公司人才队伍情况统计表中可以看出，在160位经营管理者中，研究生1人，占0.6%，本科生和大专生各为59人和82人，分别占36.9%和51.3%，中专生18人，占11.3%。
本科和大专生构成了经营管理人才的高学历主体，分布较为合理。
学历是一个人职业生涯的起点，为职业发展提供基础知识。
在工作中，增强继续教育意识，努力提升专业技能，增强工作能力，则更为重要。
由统计表看出。
我公司现有专业技术人员487人，其中高级职称的82人，占16.8%，中级职称的164人，占33.7%，中高级者基本都是公司的技术骨干和管理者，他们不仅拥有较高的学历，而且在专业技术领域也有较深的研究，能够独挡一面面，带动大家，是公司的中流砥柱。
只是这部分人仍是显少。
虽然两者相加达到50.5%的比例，和初级职称者（241人，占49.5%）旗鼓相当，单从结构比例上看，较为合理，但放到员工总数中去，高级职称者仅占2.5%，中级职称者也仅为5%。
比例较小。
在高技能人员状况中也存在相同的情况。
中高级专业技术人员和技能人员是公司的支撑，为公司的发展提供强有力的智力支持。
我公司一贯鼓励员工专业技术资格的申报和各种技能的考试、竞争以及比赛，对凡是符合条件者一律举荐。
专业技术情况和学历有着固定的联系，高学历者多，高级专业技术人员就多，从这一点来看，我公司人员的专业技术情况与学历情况基本吻合。
另一方面，由于近年专业技术职称正在改革，一些原来符合晋升条件的老职工由于学历较低，不能再进入评审。
对此，我公司积极鼓励职工进修第二学历，对于一些确属技术骨干或高技能人才，公司内部破格晋升聘用。
这位激励员工加强自身职业修为，自觉提升职业技能起到了很好的作用。
如果说资金是企业的血液，人才就是企业的心脏。
高素质的企业人才队伍能够为企业
发展提供强有力的人才保证和智力支持，并能逐步增强企业的综合实力。
为此，我公司一直把人才工作纳入企业发展总体规划之中。
构建了一些有利于人才培养的机制。
一、稳健的人才激励机制。
秉承”科技创造市场，诚信铸就品牌”的企业理念，为增强技术、质量检验、生产调度人员的工作责任感，强化他们的质量意识，公司实行奖金分级制，使这些部门的奖金水平始终固定在一等档次，比一般科室人员高出一截。
而在技术部门内部人员奖金分配上，也采取了等级制，每月根据工作成果和工作表现，划分三个等次，进行二次激励。
如此始终确保技术、质检等关键部门人员的工作热情和责任感。
为适应新形势，提高员工素质，公司鼓励员工自修第二学历，对于一些基层技术人员，如从事电气维修、模具制造等取得高等学历，经公司确认后给予工资定级，肯定他们的自我努力。
在高等人才深造方面，公司投入了更大的精力，和山东著名高校合作，公费培养在职研究生数人，今年7月份，新的一批在职研究生就要结业。
由此营造的学习氛围对于改善高学历人才欠缺的状况有很好的帮助。
另外，公司每年评选年度优秀员工、先进个人、劳动模范、模范党团员等，并在夏季组织他们外出旅游，这在企业内形成了良好的激励作用，以点带面，带动大家勤奋务实，多出成绩。
二、不间断的培训机制。
企业生存的外部环境是在不断变化中的，紧随时代，跟进、赶超行业内先进的管理理念、管理方法、技术技能，才能避免落伍，不被淘汰。
公司企划部和工会长期致力于员工的培训事业，把培训当作最好的福利馈赠给员工。
从刚进厂的新员工到业务熟练的老师傅，从技术人员到管理人员，从一线班组长到中高层领导，都有机会接受不同领域、不同层次、有针对性的培训。
在内容上有生产安全、现场管理、测量系统学、精益生产管理以及相关国际标准体系和法律法规的培训，在形式有课堂教学、专家讲座、小组讨论、示范教学等，在培训策略上积极推进“引进来”和“走出去”，一方面邀请专家学者和同行业内具有优良管理经验者来公司授课传经，另一方面，组织内部员工到外面的世界学习，甚至到国外培训，博采而拦众家之长。
俗话说“磨刀不误砍柴工”，精心组织的培训增加了员工的知识和技能，即是增强了公司的内功，积蓄了持续发展的力量，提高了抗拒市场风险的能力，为公司带来了丰厚的效益。
比如为推进全员生产经营管理而进行的TPM培训，在长达两年的时间内，分阶段多次展开，大大提高了全体员工的规范意识，达到了自律的效果，使公司顺利通过了多项国际体系认证。
现在从生产现场到后勤科室，从工业园的交通道路倒停车场所，规范化都有了明显提高，受到来访者的称赞，与我们谋求合作的公司也多了起来。
三、种好梧桐树，引得凤凰来，公司紧随世界技术发展趋势，大力加强技术开发平台的基础设施建设，引进实验开发先进设备及软件，大大提升了技术开发能力，在一系列竟争优势下，山东省“泰山学者”岗位落户公司，博士后工作站也在公司建立起来，高级人才走访、交流、合作陆续展开。
在外部优秀科研人才的带领与合作中，公司的科研能力有了大幅度提升。
四、坚持技术比武，提升员工技能。
公司定期举行形式多样的技术比武、技能大赛，各部门员工齐聚一堂，技艺切磋，各显身手，大大提升了对本职工作的热爱。
对比武状元，公司给与工资增资，如20xx年共有十五名技术工人得到了奖励。
提高了员工的工作热情。
对于比武中涌现的优异人才，公司推荐参加市、省、国家级比武。
20xx年共有3名员工入选参加省职业技能大赛，一名员工入选参加全国车工技能大赛。
五、坚持丰富员工文化生活。
文化生活是生产经营的调节剂，有助于员工沟通，增
强企业凝聚力，我公司领导一贯重视。
妇女节有跳绳、踢毽比赛，清明有扫墓活动，五一、五四有长跑、球类（包括篮球、足球、兵乓球、羽毛球）等大型比赛，七一有歌咏比赛，包括已退休职工，大家齐聚一堂，同台献艺，格外亲切。
另外，公司还经常组织员工到其它企业或素质拓展基地进行参观、训练。
丰富多彩的文化生活拉近了领导和普通员工的距离，让不同部门的员工亲密接触、产生友谊，有利于提高员工整体意识，增强员工对公司文化的认同。
伴随企业转型，我公司人才管理工作有了明显的成绩。
不过对照社会主义市场经济的要求，还有一些差距，存在一些问题。
一、人才流失较为严重。
随着国家宏观经济的大力调整，近年来，公司每年花大力气招录应届大学毕业生，对他们实行工资上千保证，安排住宿，提供篮球场、足球场、乒乓球台等活动场所，并制定了内部管理、技术、销售等岗位优先录用大学生的一系列措施，不过仍有不少学生离去。
真正愿意留下的大都是家境不好的农村学生。
从观念上看，不少大学生把国有企业当作实习的“基地”和“跳板”，工作不了几年就离开。
在最基层，也有人员流失，一部分18---25岁之间的年轻铸造工、电解工、车工、钳工等，在合同期满后就走人，少量的合同未到期也辞职。
这部分人或者是怕脏怕累，不愿从事机械加工；
或者是年少气盛，对外部世界充满想象；
或者是年龄增长，薪酬要求变高，掌握了一定技能就另谋职业。
这种情况在全国普遍存在，正引起社会的关注。
随着社会主义市场经济的发展，企业管理、国际贸易等方面高级人才的争夺也愈演愈烈。
公司长期重视高级人才，给他们提供良好的施展平台，提供各种保障，不过仍有少量人员跳槽到其它单位。
如何加强高级人才的管理，已受到领导的高度重视。
二、技工培养有待充实。
目前我公司拥有高级技师66人，占员工总数的2%，中级技师149人，占4.5%。
比例都不算大。
随着公司发展，在数控车床操作、模具制造等领域对高技能人才的需求越来越大。
迫切需要一批年轻能干的中、高级技师队伍保障产业链的顺利拓展。
当前的技师队伍不久后将难以满足需求。
从年龄看，现有技师年龄偏大，30岁以下技师为数不多，35岁以下高级技师则没有。
在推选省杰出青年技师时，因年龄条件无人参选。
一些有着丰富经验和杰出成绩的高级技师面临着退休。
另一方面，年轻技工对本行业的热情在减少。
受报考晋升技师的年限条件限制，一些人转向其它晋升渠道，比如报考经济类专业技术资格，希望通过此种方式争取职称补贴。
因为机械加工的细化分工，各盯各车也使年轻员工技能单一，只知其一，不知其二，时间一长，容易倦怠、麻痹。
不利于全面型人才的培养和创造力的开发。
从当前国家整体形势看，高技能人才奇缺，后继无人严重。
据统计，目前全国数控机床的操作工有60万人的缺口。
高级机械（数控）加工、机电一体化维修、高精度模具制造、发动机缸体铸造模具研制等高技能人才也存在紧缺形势。
这些正是我公司的老本行和产业拓展的方向。
要想站稳阵地，必须坚持以人为本，加大技工培养力度。
针对公司目前存在的问题，主要在以下几方面努力。
一、转变用人观念，树立人人皆可成材的观念。
爱护人才。
人才存在于广大员工之中。
只要有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，推动企业生产、经营发展的，都是人才。
所以，要善于挖掘人才。
重视学历，但避免仅以学历辨人才的片面之举。
加大实战能力在人才标准中的比重。
综合考评，公平对待。
善待人才，不搞投机，杜绝“召之即来，挥之即去”的用人态度。
增强服务意识，提高人才的主人翁
地位。
二、创造有利于人才成长的环境。
环境对人才
升级会员 