连锁超市配送问题Word格式文档下载.docx
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（三）快速配送流程9
五、我市连锁超市物流配送代化发展的对策11
六、结论15
七、参考文献16
八、致谢17
引言
百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。
连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。
随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。
物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
一、物流基本知识
（一）物流定义
赫斯凯特的定义是：
现代物流（Logistics）是指对支持物品移动的各种活动进行的管理，以及通过创造物品的时间与空间价值以调节供给与需求。
（二）物流配送
物流配送，即从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。
是一种现代的流通方式。
物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。
（三）配送功能要素
1、备货
是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。
配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。
备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。
2、储存
配送中的储存有储备及暂存两种形态。
配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。
这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。
配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。
另一种储存形态是暂存，是具体执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备。
由于总体储存效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益，因而在数量上控制并不严格。
还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送货载的暂存，这个暂存主要是调节配货与送货的节奏，暂存时间不长。
3、分拣及配货
是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素，也是配送成败的一项重要文持性工作。
分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。
有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。
4、配装
在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；
和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。
5、配送运输
配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：
配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。
与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
6、送达服务
配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。
因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。
送达服务也是配送独具的特殊性。
7、配送加工
在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素。
主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。
配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。
二、华联超市配送体系建设
（一）华联超市股份有限公司介绍
华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。
在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。
今天，华联的发展让人瞩目，尤其是其在上海等地的先进的配送中心，已经实现仓储立体化；
装卸搬运机械化；
拆零商品配货电子化；
物流功能条码化与配送过程无纸化；
组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用；
建立了自动补货系统（ECR）。
但是，能够达到这样地步的配送中心，对华联来说是也只是为数不多的几个而已。
图2-1商场配送中心ECR系统示意图
（二）华联超市配送体系建设介绍
1、华联超市配送服务的发展
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑，不断扩大和增强配送中心的供货能力和服务水准，在华联超市创业初期，配货仓库仅仅只有2500平方米。
主要靠人力装卸搬运，配货仓库的功能很简单，主要是收货、储存和送货。
随着华联超市的不断壮大、配货中心在各地租用了三四万平方米仓库，自建了占地2.8万多平米的现代配送中心。
2、华联超市配送服务目标
构筑物流系统的目的就是向门店（或客户）提供满意的物流服务，主要有10个物流服务项目：
商品结构与库存问题；
配送过程如何确保商品品质；
门店紧急迫加、减货的弹性；
根据需要确定配送时间安排；
缺货率控制；
退货问题；
流通加工中的拆零工作；
配送中心的服务半径；
废弃物的处理与回收；
建立客户服务窗口。
3、华联超市配送服务运作
采用机械化作业与合理规划，减少搬动次数，防止保管与配送过程中的破损和差错；
通过科学、合理地调度，提高送货的准点率；
通过计算机信息管理等手段控制商品保质期；
通过调查，制定门店加减条件，增加配送系统“紧急加减货功能”；
根据商场的销售绩效、门店的要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。
4、华联超市配送服务技术
华联超市的绝大部分门店已实现网上订货，门店店长坐在商场办公室，打开电脑便可向距离几百公里的上海总部配送中心订货要货，非常方便、快捷。
在物流二期工程中，将把这种电子订货提升为“智能化的自动订货系统”，把门店的商品管理水平提到一个新的台阶。
华联配送的拆零商品已达2500个品种、正在研究采用现代化的“电子标签拆零商品的拣选系统”，进一步扩大拆零商品的品种数，提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要。
在华联配送中心全体员工的努力下，既提高了对门店的物流服务水准，又控制了配送中心的物流成本，实现了物流费用力配送中心处理商品进价的1%--1.15%的低成本运作；
以配送中心最佳服务半径250公里作为基础，研究如何构筑适应华联超市向全国范围拓展的物料配送网络体系。
5、华联超市配送管理创新
（1）零库存管理创新
根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式、“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。
华联超市从1997年开始，在各门店就推行了“零仓经营”。
配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店；
月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占有额，减少了商品周转次数，提高了资金周转率。
（2）物流成本管理创新
降低总成本是华联超市力推的战略，有着一套有效和严密的体系。
运用电脑从“有效控制管理费用”和“有效控制营业费用”两个方面着手，注重抓配送中心的“配送商品破损率”和“配送准点率”。
为了降低商品的破损率，公司广泛深入地进行调查研究，找到了一整套有效的解决方法。
例如加强对配送过程的全面控制，做到事前控制、事中控制和门店及时反馈后的退货处理。
通过层层把关、步步设防、责任到人，终于使配送商品的破损率降低到行业的最低水平。
为了提高配送水平的准点率，公司对配送中心的人力资源、运输总量进行了统计分析，并结合配送信息，对运载方式和时段进行合理调整。
加强了准点率的考核力度，把“准点”的标准数字化，规定卡车抵达门店的数据与车队调度通知门店的“到店时间”，误差在正负15分钟之内为准点。
门店在收货的签收单上，注明收到商品的时间，总执办根据记录，每月对配送中心的准点率进行考核。
经过这些措施，取得了显著成效，从2008年5月开始，配送水平的准点率一直保持在97%以上。
（三）华联超市配送体系建设的启示
1、华联起市配送体系建设有明确的战略定位
首先，服务目标明确，根据企业发展进程总结的经验，提出配送服务的目标就是满足门店或客户的物流需求，为此形成十大服务项目。
其次，发展规模明确，从企业早期的配送规模逐步跟随经营发展的需要，有计划地不断扩大配送规模。
再次，配送选址明确，根据企业发展战略，目前把配送中心选址在上海、南京和北京地区。
最后，采用技术明确，在已经应用现代物流信息技术的基础上，进一步采用更先进的物流技术，提高物流配送效率。
从华联超市的发展能力和物流绩效分析，我们应该清楚地看到：
华联超市配送服务的发展始终围绕企业经营需要，呈现出与企业经营发展一致的前进轨迹。
因此，企业发展物流配送体系必须从战略高度审视企业经营的物流需要，建立科学合理的物流发展战略，以指导企业物流配送的顺利发展。
2、华联超市配送体系建设注重资源整合和整体构造
华联超市物流配送经历了从简单、低级到高级和完整的发展过程，总结起来就是能够从全局观念出发，系统地设计和构造物流配送体系，并以此整合企业的优势资源，有力地加快了建设发展步伐，取得了巨大的绩效。
它启示我们；
第一，企业必须强化现有资源的整合利用，既发挥资源优势提高效率，又转化资源功能降低成本，促进企业物流配送的发展：
第二，企业必须系统设计和整体构造物流配送体系，从更优化的过程中创造更大的物流效益。
3、华联超市配送体系建设实施战略联合和供应链发展
一方面与中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心，实施战略联合；
另一方面向第三方物流发展，成为整个供应链体系的物流核心企业。
因此，物流配送不仅为企业经营发展提供支持，而且能创造物流价值，并发展成为独立的经营体系。
三、我市连锁超市物流配送问题
目前，超市行业的竞争愈演愈烈，随着大型外资超市的不断进入，市场竞争已趋于白热化。
物流作为企业的第三利润源，逐渐成为连锁超市企业的核心竞争力之一。
无论是内资超市还是外资超市，随着门店数量的增加都建立了自己的物流配送中心。
有些覆盖全国的超市企业还在不同的区域分别建立了配送中心。
但事与愿违，有些连锁超市的物流不但没有成为企业的利润源，反而成了财务黑洞，发生的巨额亏损，让企业背上了沉重的包袱。
这其中也包括一些外资超市，虽然他们在超市物流方面有很完善的工作流程，非常成熟的电脑系统，丰富的运营经验，但当他们进入中国后在物流方面也水土不服。
首先物流方面的负责人在企业的组织结构中受采购部门，营运部门或财务部门的领导，即使是独立出来的部门，其职位也非常低，无法将真实情况反馈到决策者处。
其次物流成本在采购部门，营运部门均有体现，可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。
于是物流成本成了“唐僧肉”，哪个部门都想咬一口。
“商品的毛利不能再降，否则就达不到公司的指标了，不过在配送费方面可以有一些让步。
”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略之一。
进入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送费，可物流配送费往往作为供货合同的附属条款之一由采购人员与供货商谈判。
在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下，物流费被采购人员大方的送给了供货商。
作为供货商，商品毛利和物流配送费都是利润没有本质区别，于是在签订供货合同的同时，公司的物流利润就被牺牲了。
虽然有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。
但当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时，恐怕很难坚持原则。
贴牌本应是超市企业的高利润商品，企业通过与供货商谈判，由供货商大批生产带有超市企业商标的商品，凭借低廉的进货价格，不仅可以树立良好的企业形象，同时也可以得到较高的毛利。
但如没有充分考虑物流成本，也可能成为超市亏损的原因之一。
某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品，然后用自己的运输车辆长途运输到北京销售。
原因是广州供货商的供货价格比北京低，商品的毛利高。
事实真是如此吗？
其实如果把长途运输的成本以及启运地和到货地配送中心运营成本都计算在内，从广州采购的商品比从北京采购的商品成本至少高10％~15％。
由于该公司没有把物流成本计算在采购成本之中，所以才出现了用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉的不合理现象。
同样为了增加土特产品，又从北京向广州运送了大量的古船面粉、二窝头酒等低货值重货，同样未将物流成本计算在采购成本中，所以采购部门和店铺都能完成毛利指标，企业的亏损却被各部门忽略了。
促销同样是超市聚拢人气的利器之一，通过采购人员与供货商的谈判，取得相对较低的进货价格，在不影响毛利至少是不亏损的前提下达到可观的销售额。
当配送中心支持的不是一个城市而是一个区域时就要谨慎考虑了。
如在北方区促销天津小站米，超市配送中心在北京，于是天津的供货商将米送到北京，而天津店也参加该商品的促销，所以米又被配送中心从北京运回天津。
如果让供货商直送天津店铺，不但企业的物流成本可以降低，供货商的成本也可以降低。
但还是因为物流费用不计算在采购成本中，米就这样被运来运去。
“黄金周”是连锁超市的销售旺季，也是物流部门最繁忙的时候。
公司的高层领导，经常会亲临门店视察工作，同时销售额成为公司的重中之重，本就不被重视的物流部门几乎被遗忘了，但问题随之产生。
四、案例分析（以沃尔玛为例）
（一）沃尔玛配送中心形式
沃尔玛前任总裁大卫·
格拉斯说：
“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那么就是配送中心”。
沃尔玛共有六种形式的配送中心：
1、“干货”配送中心。
主要指服装、鞋帽、日用品等小百货，家用电器等机电产品，图书和印刷品及其他杂品。
2、食品配送中心。
包括不易变质的软饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏品仓储和运输设施，直接送货到店。
3、山姆会员店配送中心。
它批零结合，有1/3的会员是小零售商。
4、服装配送中心。
不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。
5、进口商品配送中心。
为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。
6、是退货配送中心。
接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
从案例中我们可以看出，沃尔玛的配送中心有六种，每种配送中心都是为适应它不同的商品或连锁店的需要而成立。
对于不同商品和连锁店严格区分配送方式，实行标准化管理。
不仅大大提高了配送效率，还节约了采购成本，降低了管理和物流成本。
与我们提倡的连锁经营三种原理之一——物流体系管理标准原理不谋而合。
（二）卫星定位的配送运输
1、拥有全美最大的私人运输车队
2、精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器
3、科学的配送允许是强化竞争优势的有效保证
（三）快速配送流程
快速的送货使沃尔玛各分店及时只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输。
沃尔玛全球商铺
6833
沃尔玛全球配送中心
110
美国
81
沃尔玛商店
1063
墨西哥
19
沃尔玛购物广场
2285
波多黎各
2
山姆会员商店
585
加拿大
6
沃尔玛社区店
116
阿根廷
表4-1沃尔玛店铺与配送中心统计表
表4-2沃尔玛员工统计表
员工
超过190万
超过136万
国际部
超过55万
中国
超过3.8万
表4-1显示了沃尔玛店铺和配送中心的分布和数量情况，表4-2反映了其员工的数量。
由此可见，沃尔玛的配送中心与店铺发张的规模是相适应的，沃尔玛的“实力”无愧于其零售业全球第一宝座。
五、我市连锁超市物流配送代化发展的对策
（一）把配送中心建成连锁超市多功能集约化的供货枢纽
实现商品供货的配送中心化，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；
实现物流、财务乃至整个连锁企业管理的科学化，降低流通成本和销售价格。
（二）管理创新，提高配送中心运作质量
1、零库存管理
根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。
华联超市自1997年始，在各门店就推行“零仓经营”。
配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店；
月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。
2、成本控制
提高配送商品的准点率，并保持。
（三）现代化的配送中心离不开高科技
配送中心要具有较高的科技含量。
首先是仓储立体化。
配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，可大大提高仓库空间的利用率。
第二是装卸搬运机械化。
配送中心可以采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
既减轻劳动强度，又大大缩短了卸车的速度，提高了卡车的运输效率；
既降低了物流成本，还使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。
第三是拆零商品配货电子化。
近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70％。
采用电子标签拣选系统，只要把门店的订单输入电脑，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。
电子标签拣货系统大大提高商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
第四是物流管理条码化与配送过程无纸化。
采用无线通讯的电脑终端，开发了条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码、无纸化。
第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
（四）把提升信息管理水平作为赶超国际巨头的利器
1、门店实现计算机联网
公司的大量业务指令，如促销活动、调价信息、新品介绍、退调通知，都通过企业网及时传输到门店。
特别是“调价”，计算机系统是自动进行调价处理的，给门店带来了极大的便利，而“网上点菜”，不但能点商品，而且能点“材物料”，给门店的经营管理创造了巨大的动力。
店长们已能熟练地动态查阅门店的各项经营实绩，根据商品销售排行榜，分析市场的商品结构，研究门店经营的毛利额水平，预测市场销售的新动向，让门店由感性管理变为理性管理，使管理成为实实在在的有据可依、有章可循、有的放矢，即数字化、规范化、目标化管理。
2、降低商品的缺品率，提高门店销售额
计算机系统能根据门店的点菜记录和配货实绩，统计出门店验货的缺品情况；
计算机系统还可以根据需要，按大类商品、按某小类商品或按采购员分别统计商品的周转期，从而有利于采购人员及时采购，做到既压缩商品周转期又降低商品的缺品率。
计算机系统还设计了“20商品”、“新品”、“商品的上月配送中心出货量”等信息，提供门店店长和业务人员组织销售。
2000年，华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；
双方不只是追求自身企业的效率化，还得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者能够买到高品质、高新鲜度、价格便宜的食品。
目前，华联超市已与200多家供应商实现了自动补货。
这对公司降低缺品率、合理库存水平、压缩库存金额，起到十分积极的作用。
使经营和促销更趋人性化。
例如，在赠品的处理上，我们按照不同的赠品赠送方案，进行信息流、资金流的整合。
当供应商已将赠品与商品重新包装在一起时，电脑系统按“新品促销”处理；
当赠品与无包装商品在一起时，业务员将赠品赠送方案输入电脑，信息系统按照门店的点菜单，自动做好商品的搭配出货；
当赠品数量有限，我们又可以利用电脑系统，选几家门店促销；
当赠品不随货同行，计算机系统又按照赠品由门店先垫付，然后根据商品的买单，以支付货款的形式与供应商结算。
3、配送中心全面采用计算机管理
华联超市在上海、南京和北京共建成了五座现代化管理的配送中心。
特别是上海新建的占地2.8万平方米的桃浦配送中心全面采用了计算机管理，并应用先进的无线网技术，实现了无纸化收货验货、拣货理货、仓储保管盘点，成为上海乃至全国最先进的配送中心。
例如，为了有效地管控库存，快速支持配货作业，建立了条形码化的储位管理系统。
当商品入库时，只要扫描一下箱码，无线手掌机马上会告诉你，该托盘商品应该放在哪里；
一旦商品就位，手掌机又马上通过无线网把入库信息传输给主计算机，配送中心的库存数据立刻得到了更新。
4、科学辅助决策
为总经理室、部门经理、店长提供辅助决策依据和指导业务人员，计算机还提供了大量的业务分析界面。
如按月、按日、按门店、按供应商统计“销售实绩”；
分析
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