评审高级职称论文申花造纸厂在企业转型过程中实施突破管理的探索Word格式.docx
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特别是上世纪90年代末，上海市政府为了全面整治工业环境、涉及高污染、高能耗的造纸产业必然首当其冲，直接切断了申花造纸厂的主营业务命脉，导致申花厂被迫关停，几乎失去了续存的价值。
但申花造纸厂的管理者和劳动者却通过不断的转型突破而使企业获得新生。
笔者身为开伦集团总经理助理，兼任申花造纸厂厂长，历时10年。
深感有必要将学到的理论知识与实践应用相结合，并加以总结，是感性认识上升为理性认识。
自1999年到2011年的12年内，申花造纸厂从一个被迫停产、一度徘徊在死亡线上的关门企业，发展到2012年经营收入将达2500万元，并保持每年15—20%的速度稳步增长的盈利企业，其中的转变主要归功于申花厂的领导层注重运用突破管理的理论和方法，不断审视自身周围的危机因子，对经营模式不断进行调整和突破。
在经历了两次成功的突破式转型发展，申花厂的业态得以重塑，抓住了时代机遇，把握了自身命运。
从申花造纸厂在转型过程中的突破管理实践，可以看到对于像申花造纸厂这样的老工业企业，其原有的产业核心优势在不断地被弱化，直至其产业生命力完全萎缩消弭，与其说90年代末申花造纸厂的困局是政府行政干预的结果，倒不如说是整个产业早已是风烛残年，走到尽头。
因此寻找转型突破点、不断推动企业自我突破，才是企业能够不断成长并壮大的根本原因。
二、本文研究的目的和意义
申花造纸厂的转型突破成功有其过程的特殊性，但从某种意义上说也是一条老国企自我救赎和突破的典型案例。
在中国有着众多身世背景与申花厂类似的老国有企业，他们都面临着在新经济时代下如何存续，如何重新焕发老品牌风采的生存发展课题。
当前的社会经济环境与90年代国企改制前相比早已物是人非，企业面对的是白热化的外部竞争，瞬息万变的市场经济环境，唯有不断突破自我，形成常态化的突破管理机制才能以变应变，以动制动，突围成功。
本文通过对申花造纸厂转型过程中的三次突破的分析，并对照突破管理理论来探索申花厂成功转型的运作机制，最终形成可供众多老国企借鉴和参考的突破管理实际操作案例。
第二章相关理论启示
一、什么是突破管理
要了解申花造纸厂在转型过程中如何实现对突破管理的实际应用，首先要了解什么是突破管理。
《突破———现代企业管理新概念》一书告诉我们，突破管理理论是从中西方大量企业管理案例中归纳提炼出的一种企业战略管理逻辑，它的内容概括就是当企业进入到其生命周期中一个特定阶段，即原有经营业务逐渐趋于稳定和平淡，企业活力不足以应对内外部环境急剧变化所带来的负面影响，为了给企业注入新生命力，在企业衰退到来之前、通过自主寻求突破来促使企业进入新一轮生命周期循环的企业战略管理模式。
企业作为一个组织系统必然会经历兴衰过程，而突破管理理论所要解决的就是“企业在哪个节点开始进入衰退”以及“如何在自身衰退成为定势前，提早发现危险因子并主动寻求突破以摆脱消亡命运”的问题。
从突破管理的内容来看，通过对企业所采用的控制型管理、渐进式管理、突破管理的三种管理特点的相互比较，从中总结出企业变化的状态节点，以此为依据形成突破的方案。
应该说，突破管理就是要让企业能够不断形成新的生命周期，实现新的生命轨迹。
图2-1突破管理
二、三种管理方式：
突破管理、控制管理、渐进式管理
一般而言，一个企业的发展在其生命周期内会经历成长期、成熟期、衰退期三个大致阶段，企业依据其所处的阶段不同，会采取不同的经营管理方式。
之所以采取不同的管理方式，是在于不同的发展阶段所面对的问题不同，所采用的管理方式需要与之相对应，所以无论是控制型管理、渐进式管理还是突破管理都是为了解决不同发展阶段遇到的相应问题。
从控制型管理来看，它一般是在企业发展的成长期，市场对企业的产品服务需求还未饱和的情况下，通过设计、完善和落实良好的业务控制流程不断提高产量来满足市场需要，所以控制型管理侧重于量的扩张，帮助企业不断提高生产率，直到市场对于企业提供的产品在量上趋于饱和。
当企业从成长期转入成熟期后，由于市场的相对饱和，企业已经无法单纯依靠提高产量来实现利润增长，进而采取了侧重于不断改进质量、提高服务水平的渐进式管理来迎合客户不断提升的需求，所以渐进式管理侧重于用户体验，通过提高用户满意度来获取公司利润的稳定增长，这样能够充分挖掘市场潜力，在成熟的市场中形成自身的业务优势地位。
但即便如此，市场最终还是会达到饱和。
突破管理就是企业进行自我突破，通过转型以新的业态、新的业务来实现新一轮生命周期所采用的管理方式。
处于这个阶段的企业，一切看似按部就班，而效益却已经开始出现下滑，企业外部各种加速其变化的因素正在形成并开始对企业形成负面影响，这时必须敏锐地观察到企业周边不断聚集的危险因素，利用企业所拥有的各项优势尽早确定并转换新业务，进入发展的新领域。
司马正次教授非常风趣地说，作为企业领导者应当象“神”一样具有三只眼：
一只眼睛盯牢控制型管理，另一只眼睛盯牢渐进型管理，而第三只眼睛则要盯牢突破管理（如图2-2所示）：
图2-2关注不同时期的三种管理方式
第三章申花造纸厂的第一次转型突破
申花造纸厂作为一家具有八十年历史的老企业，在历史上经历过大风大浪，面对关门歇业的危机也并非一次两次，但唯独90年代末的那次政策环境的巨变真正威胁到申花厂存亡，因为这次外部环境巨变的直接结果是对申花厂其核心竞争力的造纸技术实施了全盘封杀。
因此，申花造纸厂第一次的突破管理是在核心业务被政策性淘汰，完全被动的情况下开展的。
一、第一次突破的核心思路
在1999年至2000年的2年内，申花厂由于受到国有企业下岗职工安置政策的倾斜，得以保留了企业的土地、厂房和部分设备等基本经营要素，但造纸已经处于完全停工状态，原有的核心竞争力荡然无存。
这样的危机变局，迫使领导层只得另辟蹊径，突破重围，重新发掘并建立新的核心业务。
在经过一番市场调研后，发现企业所在吴淞地区的物流仓储业对场地的需求量很大，而小型生产加工企业也正处于蓬勃发展阶段，对厂房空间同样有较大需求。
在战略分析过程中，领导层认为申花厂尽管保留了原有的土地、厂房、部分设备资源，但资金底子太薄，每年没有产出，仅靠上级公司接济日常开销，且人力资源也极为薄弱，原有造纸业务无法通过转移外地寻求继续发展，唯有彻底转换业务方向才能继续生存。
从2001年开始，上海的房地产市场开始逐渐苏醒，土地开始回归其原有价值，而申花造纸厂厂区占地面积达到了160亩，正是环境因素的巨大变化推动形成了申花造纸厂第一次突破管理的核心思路：
充分利用厂区土地和建筑资源，在尽可能缩减维护成本的基础上对外部物流仓储和小型加工类作坊企业开展招商引资，利用空置面积换取租金收入。
二、第一次突破的实施
从2001年开始，通过对当时市场需求的分析，申花厂重新确立了企业新的业务方向，并开始对自己的优势——场地资源进行一次全面的盘点和认识：
重新翻出图纸，丈量厂房、楼宇、土地的实际面积，并将厂区初步划分为宿舍区、办公区、租赁区等功能性区域。
同时针对目标群体开展招商引资工作，开始取得了效果。
首先引入了两家大型物流仓储企业租用场地作为集装箱堆场，随后又陆续招租了一些小型加工型企业，包括制冰厂、印刷厂等，将原来空置已久的厂房出租利用。
时隔3年之后企业终于从造纸制造业转型为租赁服务业，从向上级伸手要到通过自已努力获取租赁收入、实现经营自救，将一个濒临死亡边缘的企业成功突围出来，而且经营效益能够逐年增长，2001年企业收入仅190万元，通过几年来的努力，逐步加大招租力度，大量引入中小型加工和仓储企业，到2003年时企业收入已经达到350万元，年均增长率达到了35%，申花造纸厂终于摆脱了“接济”的困顿局面，实现了产业转型和经营自救。
随后申花造纸厂进入了一个相对稳定的控制管理阶段，继续加大招租力度，充分利用厂区空间，大力推进搭棚建房，增加租赁面积体量，当时申花造纸厂领导层豪迈地提出“要让长草的地方长钱！
堆垃圾的地方堆黄金！
”。
通过第一次突破管理的成功实施，申花造纸厂在生死边缘稳住了阵脚，企业经营转危为安，也为下一轮突破发展奠定了一定的物质基础和管理经验。
第四章申花造纸厂的第二次转型突破
在申花造纸厂实施第一次突破后，企业开始恢复元气，通过控制管理进一步加强招租力度，提高出租率，几年来经营收入稳步增长。
值得指出的是第一次的突破毕竟是在企业危急关头、存亡边缘，以企业自救为主导的一次突破转型。
为了加快恢复企业的活力，在客户选择方面采取了大范围揽租的方式，没有选择、缺少甄别，而随着时间的推移，这些企业产业方向比较落后，总体层次不高，租赁价格缺乏上升空间，企业经营收入的增加主要依靠数量扩张，一旦场地租借饱和了、企业经营收入提升也就到头了，因而以空间换取收入增长的做法使得企业的后续经营缺乏后劲。
这些影响企业发展的危机因素在不断集聚，企业已经迈入了控制管理的后期。
与此同时，外部环境的“10倍速”变化也开始影响企业的发展，只不过这一次所面临的环境因素对企业而言不是危机而是契机。
当时上海房地产市场急速窜热，带动了工业地产市场价值的水涨船高，这意味着企业将面临新一轮的市场繁荣，如果任由企业保持低速增长而放弃新的市场机遇，无疑将会在未来陷入被动并导致经营的整体下滑。
申花厂的领导敏锐地察觉到经营后继乏力的苗头，只有打破原有的经营框架，提升租赁服务能级，同时要积极开发新的业务，使企业经营体系呈现出纵深感和层次感，实现产业升级，这样才能促进申花厂的又一次腾飞。
通过对企业状况和外部环境信息的调研、汇总和评估，领导层形成了一个新的突破思路，就是要将厂区进行园区化升级，提升申花造纸厂在区域内的经济地位，形成厂区地块新的招商和开发价值，第二次突破管理也就此开始酝酿实施。
一、第二次突破的核心内容
通过分析申花厂当时所面临的内部问题和外部巨变，企业领导大胆提出了新的发展策略：
一是要坚持以申花厂的核心竞争力为依托，即坚持依托申花厂地块的土地增值潜力；
二是要积极做出改变，打破原有经营格局，对产业方向落后、经营效益差、占地大的租赁户要清退调整一批，实施腾龙换鸟，全面提升能级。
第二次突破的思路就是清退原有资质较差的企业，“腾笼换鸟”提升招租质量；
将申花造纸厂升级转型为都市工业园区，“筑巢引凤”以吸引高科技企业入驻；
依托地块区位资源，形成集装卸、码头、仓储及场地租赁为一体的多元化经营。
其核心内容便是：
“腾笼换鸟”、“筑巢引凤”、多元化经营。
其中“腾笼换鸟”是前提，“筑巢引凤”是核心，多元化经营是补充。
二、第二次突破的实施步骤
1、“腾笼”
首先对厂区环境进行综合治理，对一些产业方向比较落后、经营效益差、占地大的租赁户坚决实施清退，即使合同未到期、哪怕支付违约金，这是需要超前意识和胆略的，仅当年就有12家租赁单位被清退出场，整个过程虽有波澜，一些租赁户或是漫天要价、或是赖着不走，甚至要拉场面的，但最终还是被我们卓有成效的工作一一攻克，精心而有策略地完成动迁任务，厂区环境得到明显改善。
尽管当时对企业经营目标略有影响，但从长远看却为企业后续发展创造了有利空间。
在以后的招商引资上，企业坚持以现代服务业、先进制造业为主要产业方向，积极引进高科技、环保型企业，严格把控招租单位资质，落实各项招租流程，引进单位要与申花厂的未来发展定位相匹配。
2、“筑巢”
积极寻求当地政府和上级集团的支持，将厂区全面升级为申花都市工业园区。
作为第二次突破的核心内容，将申花造纸厂升级成为都市工业园区是实现经营管理突破的关键一步。
根据当时与政府部门沟通了解获得的信息来看，政府对于该类产业积极扶持，都市型产业拥有良好的发展前景，申花厂的领导层认准了通过都市工业园区这个“巢”来吸引高层次的都市型企业这些“凤”，这样就能有效提升申花造纸厂的经营能级，依托政府的优惠政策，有效提升招商对象的层次。
由于同期进行的租赁户清退工作已经为转型创建都市工业园区创造了条件，腾出了厂房，腾出了空间，也对厂区周边包括道路、宿舍、排水等一系列配套设施的改建提供了可能。
通过与上海市经委、宝山区经委、淞南镇政府、上级集团公司的频繁接触沟通，最终申花造纸厂顺利转型成为申花都市工业园区，并且获得了当地政府的优惠扶持政策，为园区进一步“引凤”创造了极为有利的条件，招租更高、更强、综合素质更佳的企业成为了可能。
3、“引凤”
大力引进现代服务业、先进制造业招商工作取得巨大成功，申花都市工业园区的成立使申花造纸厂又一次完成了华丽转身，使其成为了吴淞地区能够获得高科技制造企业青睐的一个颇具潜力的产业平台。
在有利条件不断被创造并经过不懈的招商努力，申花都市工业园区先后招商引进了数家规模较大的高科技企业入驻园区，其中有富驰高科技有限公司、赫丁格高技术热处理公司、德顺电缆公司等。
其中富驰高科技公司类似于富士康公司、是为苹果公司生产加工设备配件的拥有自主研发能力和独立技术专利的高科技加工制造企业，经过几年的发展，富驰公司已经成为世界500强配套供应涉及汽车、通讯、电子、医疗等领域的主要供应商之一。
这些企业的成功入驻带来了大量人气，也为申花园区带来了更高的租金收入，租金单价相比原有零散小企业增加了30%左右而且租金还有增加空间。
同时这些企业的入驻促进了园区住宿业的发展，仅富驰高科一家企业目前已有管理人员和公司员工近千人需要园区解决住宿、生活服务等配套问题，因而带动和促进了园区宿舍、公共服务等领域的发展，可以说正是这样的高科技、规模型企业的入驻帮助园区开发了潜在的衍生服务功能，不仅使我们赢得了物业管理服务附加值收益，还为园区未来的发展积累了生活服务业经验。
也正是引进企业资质较好，他们有能力、有实力对园区旧房建筑进行翻新改造，使申花园区的环境和面貌不断得到更新和改观。
4、力促多元化经营
在引入高端制造企业入驻园区的同时，申花园区还将目光投放到租赁服务之外的领域，力促经营活动的多元化，使企业不断做大做强。
申花造纸厂原来拥有自己的装卸码头、装卸作为造纸原辅材料运输通道，后因主业停产、一度废弃。
在第二次突破管理中，申花园区的领导层立足于经营多元化的转型发展思路，力促申花码头重新启用，已退出历史舞台多年的码头仓储经营重新开发利用。
在完成了码头吊机等硬件设施更新，道路修筑、搭建周转仓库、新建作业人员休息区等一系列更新改造后，码头对外业务正式开张经营。
自经营以来，申花码头不仅在业内赢得了良好声誉，而且为企业贡献了近千万元经营收入。
申花仓储装卸业在第二次突破中也得到了新的开发和发展，充分利用那些难以出租的边角地带作为货物堆场，并不断投入改造资金新建仓库，扩大内仓面积，更新铲车、夹抱机等机械设备，为客户提供周转仓储、装卸服务，申花厂地处物流较为发达的吴淞地区，平时仓储货物周转率较高，使得仓储空间的利用率也很高。
自2003年到2011年期间，已经累积为企业创收4200万元。
申花园区为了适应不断扩张的住宿业发展，提高住宿档次，经过重新规划相对集中，对原有厂房、旧住宿区投资全面改造，新建蓝领公寓大楼，形成了全新的生活服务区，该区域专门为园区企业的管理人员、蓝领人士提供统一的住宿、消费等生活服务，包括餐饮服务、生活服务、便利消费、娱乐设施等等，随着园区人气持续扩张，生活服务运作良好，吸引了多家银行主动要求在园区内设置多功能自动柜员机，从而使园区配套服务设施更加完备。
三、第二次转型突破的特点和意义
第二次突破的思路和实践体现出几个特点：
一是不固步自封，充分利用第一次突破成功后积累的底气和资金，开始走出仅靠面积体量维持经营增长的路子，以提升企业自主规划和发展的能力为侧重点，主动限制和缩小招商对象目标范围，并大踏步实施突破管理，不断强化领导层开拓创新意识。
二是大力推动大型基础设施改造项目，进一步挖掘厂区空间潜力，在保证改造资金合理使用的原则下，舍得花大钱办大事。
三是摒弃了单一经营模式，开辟了码头、装卸、中高档公寓等新型业务，极大丰富了经营内容，也提高了园区在多种经营下的服务管理能力。
申花造纸厂第二次转型突破意义极为重大，因为它的实施使得企业在其特定发展阶段完成了至关重要的两大转型战略目标：
一是突破了原有经营业态，成功转型为租赁服务业后又持续地促进产业能级提升，构建新的经济增长模式，保证了企业持续多年的经营活力；
二是为未来发展打下了坚实的基础，积累了后续发展资金，开发了物业管理和配套服务的新功能，而这些都为未来企业继续实施突破创造了有利条件。
表4-1申花造纸厂近10年经营年收入变化情况
从表4-1可以看到，申花造纸厂自2003开始，实施了二次突破之后，企业的经营收入增长较之过去有了显著增长。
特别是2005年起，第二次突破的效果显著突出，企业经营水平实现飞跃，相比2004年实现增长了67.6%，自2005年起，企业突破管理效果持续显现，经营收入水平稳步增长。
第五章规划中的第三次转型突破
两次转型突破奠定了申花厂近几年经营渐进式发展，业态实现转型，水平不断攀升，2012年预期目标可达到2300万元。
但即便如此，申花厂领导层对企业的现状及未来仍怀有隐忧。
近几年上海加快推动“四个中心”的建设，频频出手落实重大项目，这都预示着上海的产业结构转型将面临新的变革，而产业方向则日益向着高端高新、环保低碳、高附加值方向倾斜，众多传统产业包括物流仓储、加工制造等都将面临转型的局面。
申花厂所处位置的周边，原来作为区域性支柱产业的物流集散、加工制造业的比重逐年下降，集装箱物流业务向浦东洋山深水港转移，这些外部因素尽管还没有对当前申花造纸厂的经营增长产生严重影响，但新形势、新要求、新挑战下，第三次转型突破势在必行。
对此申花厂领导早已形成共识，厂领导已多次召开专题会议商讨，对企业中层管理人员开展自我突破和变革的现实性和紧迫性认识教育。
外部环境的变化又一次将申花造纸厂推上了转型突破的新舞台。
宝山区吴淞国际邮轮码头建设于2011年10月15日正式开港运营，申花园区与其相距不到10公里，交通便利且拥有码头、仓储、商务楼和大面积绿化等独特优势，具备了成为邮轮港配套船供物流商务中心的条件。
企业领导在2011年便已安排专职人员考察和调研吴淞邮轮码头的运转方式和邮轮行业的运作情况，收集了大量邮轮靠港补给情况和邮轮船供物流中心的信息材料，进行可行性研究。
港口的正式运作，使得申花厂进行第三次突破的前途清晰起来。
通过推动这次突破，申花造纸厂将再一次启动产业升级之航，将都市工业园区转型为国际邮轮船供总部商务中心，届时企业将投资3亿元用以建造商务中心大楼和对码头、道路、绿化进行全面的改造，形成景观型的商务办公集聚群。
商务中心建成后，将致力于引入国际邮轮公司、游艇公司、船供龙头等邮轮船供供应链的知名企业入驻办公，集聚为各类靠泊邮轮提供检测、维修、补给、清洁等服务的船供企业，以及港口代理等涉及邮轮营运企业入驻园区，逐步形成企业、公益、行业协会等各类船供服务机构的区域总部行政办公区，原有租赁单位将逐步清退和淘汰；
园区的服务内容也将发生深刻的变革，由原先的单纯物业租赁转变为全方位商务服务。
整个商务园区最终将集总部办公、电子商务、物流调拨、会务展示、职业教育、公共服务等功能于一体，构建出滨水邻绿的花园式、生态型园区，以符合吴淞地区未来的滨江景观带风貌。
图5-1邮轮船供商务中心区域功能规划
第六章结束语
申花造纸厂在10年的时间内完成了两次转型突破，目前正致力于推动第三次转型突破，作为一家老国有企业能够始终将突破变革作为企业战略管理的重中之重，这是最难能可贵的企业文化。
申花造纸厂的突破管理更注重实践应用，强调对于外部环境的精心观察和调研，每一次转型突破前都会充分做好市场调研和分析，而最为根本的是企业领导在突破管理过程中始终抱有“拼死突围”的意识，坚决放弃死守，善于开动脑筋打破固有经营框架，积极转变经营思路，在企业领导带头创新和突破下，才能不断警惕并发现外部环境中危险因子集聚趋势，不断挣脱业务发展束缚，不断打破旧有经营格局，最终实现转型改革的成功。
图6-1申花造纸厂三次突破管理的企业经营发展趋势图
图6-1中可以看到，申花造纸厂通过转型突破管理，有效避免了企业进入衰退期，总是在盛极而衰之前发动改革和突破，善于打破原有安逸，勇于付出改革代价，主动提升经营档次，使得企业的经营能够不断迈入新的生命周期，保证了企业始终充满发展的动力和经营的活力。
申花造纸厂不会停止自我突破的脚步，因为它一直以来都放眼未来，追逐着更高、更新的企业价值，企业将“警惕”、“勤勉”、“积极”、“进攻”等经营意识始终灌注于企业文化之中，将转型突破作为企业摆脱困局、脱胎换骨的源动力。
唯有如此，申花造纸厂才能够在充满竞争和机遇的大都市中独善其身，在风云变幻莫测的市场环境中游刃有余。
参考书籍：
1、徐志毅，盛焕烨，司马正次，《突破现代企业管理新概念》，上海交通大学出版社，2008年11月
2、徐飞，《战略管理》，第三版，中国人民大学出版社，2009年7月
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