人力资源绩效考核体系研究Word格式.docx

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日期：

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导 师 签 名：

I

摘 要

随着企业竞争升级为人才竞争，人才服务行业的重要性日益凸显，人力资源外包行业将逐渐开始受到关注。

由于人力资源外包行业的特殊性，它与一般企业相对特殊，因为它不仅仅关系到公司自身的发展，更影响到委托单位的稳定运行。

所以如何正确的对人力资源外包行业中的员工进行绩效考评从而提高员工的工作效率也成为了人力资源外包公司中关注的焦点。

本文以提高人力资源外包行业中员工的工作绩效为目的，以广西鹏翔人力资源服务有限责任公司（以下简称“PX”公司）员工为调查对象，采用观察法、文献法、问卷调查法以及访谈法，运用关键绩效指标法、层次分析法等理论对考评的指标、权重进行计算，对PX公司的招聘人员设计了一套有参考性的绩效考评体系，并尽可能的解决PX公司在绩效考评体系中出现的问题。

本文第一部分，是对人力资源外包行业的背景介绍，并描述国内外的研究现状以及对本文研究方法进行说明。

第二部分，对绩效考评等理论知识进行定义概括。

第三部分，通过在PX公司的实习经历，对PX公司员工的绩效考评体系进行现状描述与分析，以及提出相应的解决对策。

第四部分，以PX公司招聘人才配置部为例，从指标权重、指标的标准、考评周期、考评过程中的沟通、考评结果的运用五个方面对招聘人员的考评体系进行优化设计。

第五部分，总结本文的研究成果并对未来进行展望。

本论文运用理论研究与实际操作相结合的方法，尽可能的完善PX公司现有的考评体系，进而提高员工工作效率，最终达到实现公司效益的目标。

由于笔者自身学术水平与能力有限，收集资料的范围具有局限性，只能对现状进行分析与优化设计。

笔者会在将来的工作中继续对绩效考评进行研究，不断提高自身的水平。

关键词：

绩效考评、关键绩效指标、招聘人员

II

Abstract

Withthecompetitiveupgradeforthetalentcompetition,theimportanceofservicesectorhasbecomeincreasinglyprominent,HRoutsourcingindustrywillgraduallybegantoreceiveattention.Becauseoftheparticularityofhumanresourcesoutsourcingindustry,itisrelativelyspecificandgeneralbusiness.Becauseitisnotonlyrelatedtothecompany'

sowndevelopment,butalsoaffectthestableoperationoftherequester.Sohowtocorrectlyevaluatethehumanresourcesoutsourcingindustryrecruiters’performanceinordertoimprovetheeffectivenessofrecruitment,ithasbecomethefocusofhumanresourcesoutsourcingcompaniesinconcern.

Inthispaper,inordertoenhancetheperformanceofhumanresourcesoutsourcingindustryemployeesforthepurposeofGuangxiPengxiangHumanResourcesServiceCo.,Ltd.（hereinafterreferredtoas"

PX"

company）employeesforthesurvey,theuseofobservation,literature,questionnaireandinterviewtheorymethod,theuseofkeyperformanceindicators,AHPandotherindicatorsoftheevaluation,theweightiscalculatedonthePXrecruitershavedesignedasetofreferenceoftheperformanceappraisalsystem,andpossiblesolutionsintheperformanceevaluationPXProblemsariseinthesystem.First,thehumanresourcesoutsourcingindustrybackgroundinformation,anddescribescurrentresearchaswellasresearchmethodsdescribedherein.Second,thetheoryofknowledgeandotherperformanceevaluationdefinegeneralizations.Third,bythePX'

sinternshipexperience,thePXstaffperformanceevaluationsystemfordescribingandanalyzingthecurrentsituationandproposeappropriatecountermeasures.Fourth,PXcorporaterecruiters,forexample,theindexweight,standardindicators,improvingevaluationperiod,theevaluationprocess,communication,evaluationoftheresultsoftheuseoffiveareasofevaluationsystemforrecruiterstooptimizethedesign.Fifth,thesummaryresultsofthisstudyandfutureoutlooksummary.

Thesisusestheoreticalresearchandpracticalcombinationofmethods,asmuchaspossibletoimprovethecompany'

sexistingPXevaluationsystem,andtoimprovestaffproductivity,andultimatelyachievetheeffectivenessofthecompany'

s goaltoachieve.Duetothelimitedcapacityoftheauthor'

sownacademicstandardsandthescopeofthecollectionofinformationithaslimitations,onlythecurrentsituationanalysisandoptimization.Wewillcontinuetostudytheperformanceevaluationinfuturework,andconstantlyimprovetheirownlevel.

Keywords:

recruiter,performanceevaluation,keyperformanceindicators

III

目录

1绪论 1

1.1研究背景及意义 1

1.2基本结构与研究方法 1

1.2.1基本结构 1

1.2.2研究方法 3

1.3国内外研究现状 3

1.3.1国内研究现状 3

1.3.2国外研究现状 4

2相关理论综述 5

2.1绩效考评的定义 5

2.2绩效考评的指标 5

2.3绩效考评的方法 5

2.3.1360°

绩效考评 5

2.3.2平衡计分卡（BSC） 6

2.3.3目标管理法（MBO） 7

2.3.4关键绩效指标（KPI） 7

2.4指标权重计算方法简介 7

3PX公司员工绩效考评体系现状分析 9

3.1PX公司概况 9

3.2PX公司人力资源状况 9

3.3PX公司绩效考评体系现状 10

3.3.1考评主体 10

3.3.2考评对象 10

3.3.3考评的周期 11

3.3.4考评的流程 11

3.3.5考评的指标和权重 11

3.3.6考评结果的运用 12

3.4PX公司绩效考评体存在的问题与对策 12

3.4.1PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈 12

IV

3.4.2PX公司绩效考评体系的问题及成因分析 15

3.4.3PX公司绩效考评问题的对策 16

4PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计 17

4.1实行KPI绩效考评的可行性分析 17

4.1.1PX公司实行KPI绩效考评 17

4.1.2KPI设计思路 18

4.2招聘人员考评周期 18

4.3招聘人员的KPI及权重 18

4.3.1招聘人员的KPI 18

4.3.2招聘人员KPI的权重 20

4.4招聘人员二级指标标准 23

4.5绩效考评过程的沟通 25

4.7绩效考评结果的运用 26

5结论与展望 28

谢辞 29

参考文献 30

附录 31

附录一：

PX公司绩效考评问卷调查 31

附录二：

PX公司绩效考评访谈提纲和访谈纪要 33

附录三：

PX公司员工绩效考评访谈提纲 34

附录四：

PX公司招聘人员工作说明书 35

附录五：

PX公司招聘人员跟进表 37

V

桂林电子科技大学信息科技学院毕业设计（论文）说明书

第37页共37页

1绪论

1.1研究背景及意义

随着人力资源外包行业在中国的兴起，同时国家和地方先后出台了相关人才外包和劳务派遣的政策，于是人力资源外包行业得到越来越多中国企业的认同和使用。

在过去的十年里，我国的人力资源发展并还没有受到太大重视，很多企业的人力资源职能仅仅只停留在人事方面的工作，但随着我国公司组织结构重构、流程再造等重大变革的推进，企业人力资源管理活动的方式也在相应的发生着深刻的变化。

因此在未来的经济发展趋势下人力资源外包行业会更加规范化、制度化、标准化，人力资源管理制度也会越来越完善。

人力资源外包行业中员工的工作绩效和工作行为与一般企业中的人员不太相同，由于他们行业的特殊性必然会改变他们的管理手段。

对人力资源外包行业的员工而言，如果没有设置专门针对性的考评机制，那么他们将难以从企业的考评机制中得到激励，从而将影响企业的正常发展。

所以绩效考评不仅仅是为了评估员工，更是为了提升部门绩效、公司整体的绩效。

通过制定有效的、客观的考评制度和标准，对员工进行评定，达到进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和综合素质；

通过绩效考评制度让公司的管理层充分了解下级的工作情况，通过对下级在考评周期内的个人业绩、态度和能力的评估，充分了解公司员工的绩效情况，并在此基础上进行沟通和反馈，然后考评主体对员工在工作上的不足提出改进措施和意见，并共同协商制定下一绩效周期的目标和计划，从而达到企业与员工各取所需，共同发展的圆满结局。

在实习期间，笔者以一名招聘实习生的身份参与到工作中，主要负责帮助PX公司为委托单位寻找需要的人才，搜寻人才的主要渠道包括网络媒体招聘、现场招聘，初步筛选与岗位相符的求职者，为求职者解答招聘岗位的任职资格、岗位职责以及工作相关的其他事宜。

1.2基本结构与研究方法

1.2.1基本结构

KPI

图1-1

1.2.2研究方法

（1）文献法。

就中小型公司在绩效考评中所存在的普遍问题，笔者采用了文献法来搜集资料这其中包括文献搜集，摘录信息，文献分析三个环节。

再结合PX公司的现状分析问题出现的原因，找出解决的方法。

（2）观察法。

就PX公司员工绩效考评现状，笔者采用观察法对调查对象用感官和辅助工具进行直接观察，从而获得与本课题所需要的资料和信息。

（3）问卷调查法。

就PX公司所有员工的绩效考评体系现状，笔者也采用了问卷法对所有员工进行匿名调查，设计了PX公司关于绩效考评体系的调查问卷（详见附录一），通过问卷了解PX公司在绩效考评方面的现状，过程如下：

首先设计问卷，根据本课题研究的内容，针对PX公司的情况从调查对象的基本信息、考评内容、考评周期、考评过程中的沟通反馈、考评结果的运用五个方面设计问卷；

然后是问卷发放，在所有调查对象填写问卷之前对他们进行注意事项的说明和填表须知；

最后，收集问卷并对问卷进行统计和分析，总结出PX公司在绩效考评方面所存在的问题。

（4）访谈法。

笔者还采用了访谈法对经理及招聘人员进行深度采访，并设计了相应的绩效考评访谈提纲（详见附录二、附录三），从而明确PX公司绩效考评中存在的问题。

过程如下：

首先，准备访谈提纲。

根据本课题的要求，确定所需信息和数据、确定问题的数量，针对经理及招聘人员从不同角度设计访谈提纲。

其次，笔者对经理及招聘人员进行访谈。

针对访谈提纲所列举的主要问题对经理及招聘员工进行提问，访谈过程中准确捕捉访谈信息，及时收集有关资料，适当对访谈对象做出回应，及时做好访谈记录。

然后，对记录进行总结并分析，总结出PX公司绩效考评方面所存在的问题并提出实施对策。

1.3国内外研究现状

1.3.1国内研究现状

长期以来，国内的考评指标比较单一，比如具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”指标。

但是这五个指标过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察的各个方面，但实际上，德、能、勤、绩、廉却没有一个具体的标准。

由于我国人力资源服务行业在我国起步较晚，造成我国人力资源管理制度也不够完善，没有实现规模化经营、为人才和用人单位之间提供的服务质量低、专业化的服务程度不高。

但随着企业竞争升级为人才竞争人力资源服务行业逐渐开始受到关注，自西方绩效考评理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量相结合的方法来明确这些指标的标准，从而使考评更科学合理，更直观公开透明。

因此在未来

的经济发展趋势下，人力资源服务行业会呈现出：

人力资源外包领域逐渐扩展、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为企业的一种竞争战略、人力资源外包服务再向全球化发展等发展趋势。

1.3.2国外研究现状

在西方，最早绩效评价体系可以追溯到14世纪复式记账的产生。

20世纪30年代以后，西方开始出现严格意义上的企业绩效评价。

经过八十多年的发展，绩效评价理论取得了令人瞩目的成就。

目前，人力资源服务行业在欧美等发达国家已经取得快速的发展，他们的绩效考评在深度和维度上也得到发展，绩效考评模式的研究内容也不断丰富，既关注考评工具的作用，也关注情感因素对不同考评对象的影响，从而减少绩效考评模式与实际绩效考评的误差，对实际的绩效考评工作起到真正意义上的指导作用。

2相关理论综述

2.1绩效考评的定义

绩效考评，是针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力。

应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。

绩效考评作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查与控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益。

2.2绩效考评的指标

企业对员工的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的综合考评，主要包括五个方面：

品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。

品德主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面；

能力指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、能力开发、发展潜力等；

工作态度是指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神；

工作业绩是对员工工作质量和数量的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标和完成效率等方面；

个性适应是指对员工就某一职位是否与他人的性格、能力相适应。

个性适应的考评主要涉及到两个层次的内容：

一是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应；

另一是人与人，及合作者的人际关系和合作关系是否协调。

2.3绩效考评的方法

绩效考评

在实际中，由于工作绩效具有多维性，上司、下属、同事及其他考评者从各自角度观察到的绩效情况是不一样的，为了更安全、更客观、更公正地对绩效当事人进行考评评估，很多企业采用360度绩效考评法。

其基本思路是：

首先选择对组织成功至关重要且容易观察到的绩效维度，然后由被考评者周围的相关人员，通常如上司、同事、下属、客户、董事、股东、公众和专家等，按照事先设置的考评等级量表，以匿名方式进行全方位、多视角评估，最后由人力资源部或绩效管理专家将绩效结果以适当的形式反馈给被考评者，以帮助其进一步提高绩效水平，如图2-1所示：

同事

个人

图2—1360°

2.3.2平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡的基本设计思路是：

基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明晰化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系。

它的核心思想是“战略平衡”。

首先通过加入长期绩效动因并与短期绩效评估之间形成“瞻前顾后”的平衡关系；

其次，是在组织内外部利益相关者群体之间进行平衡，以员工创新学习能力及内部业务流程为核心平衡外部股东和顾客群体之间的毅力关系和合作伙伴关系；

再次，将迁至与后滞绩效在动态上进行协同平衡，客观清晰地描述企业绩效的动态因果关系和机制链条。

总之，从组织动态战略运营角度来看，创新学习、内部流程、外部顾客和经济效益是有机统一、内在联系，如图2-2所示：

图2-2平衡计分卡四维标度盘

2.3.3目标管理法（MBO）

目标管理概括的说就是，在组织使命指导下设置总目标，然后将总目标按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实施过程中随时进行监督和控制，一个工作周期完成后按照既定目标检查实施结果，最后经过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目标，如此周而复始、联系不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目标导向型绩效整合管理系统。

对目标管理理论做出重大贡献的乔治·

欧迪伦曾给目标管理下了一个这样的定义，“简言之，目标管理可以简述为如下一个过程：

一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；

同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；

并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。

”

2.3.4关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。

它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。

KPI是对组织整体战略具有杠杆作用的“关键绩效”状态做集中反映。

它是检测组织宏观战略目标实现情况的重要指针，是着眼于组织整体战略发展要求，将总目标层层分解到可操作的业务环节上而形成一套绩效衡量尺标。

它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，起着连接个体绩效、局部绩效与组织整体战略目标的桥梁纽带作用，基于此对绩效进行衡量、评价和控制，就可以真正驱动对组织价值起着杠杆作用的力量，有效激励对组织可持续发展有重大战略性

贡献的行为。

2.4指标权重计算方法简介

（1）对偶加权法

交替排序法是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据系列值来计算得分的一种考评方法。

（2）倍数加权法

倍数加权法首先要选择出最次要的考核要素，以此记为1。

然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。

（3）权值因子判断表法

权值因子判断表法是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。

（4）层次分析法

层次分析法又称为AHP加权法，是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再用加权和的方法递归并各备方案对总目标的最终加权，此最终权重最大者即为最优方案。

3PX公司员工绩效考评体系现状分析

3.1PX公司概况

PX公司是为企业和个人提供全方位人事、劳动事务代理服务的专业机构，是桂林市引进人才的窗口。

主要业务包括有：

人事代理、企业人事外包、人才租赁（派遣）、异地人才引进、人事档案保管、外企服务、人才配置、中专中技安置、人才评估、人才咨询为一体的专