供应链运作模式Word文档格式.docx
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在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。
对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。
但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。
卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。
ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：
（1）IT只能协助人做判断，不能取代人。
不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。
计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
（2）信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。
公司的IT原则应该：
“对你必须做的，做最多；
对你可以做的，做最少。
”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。
因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。
除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
（3）技术方案要从内部开始。
应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。
不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。
这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。
（4）流程优化才是重点。
虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：
每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。
有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。
（5）业务流程必须与IT有效结合。
ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。
大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。
▲ZARA的行销策略：
Zara的品牌运作策略：
快速反应（QuickResponse）机制，这也是Zara的核心运作机制，主要表现在两个方面：
1．对时尚的快速反应
它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。
它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推出相应的服装款式。
而在一股的品牌操作中，设计师通常提前半年至一年左右的时间依据流行机构预测、时装发布等信息来进行流行的预测和新季款式的设计，并依次制定销售营销策略等，在此期间进行样衣的制作和修改。
而且中间会包括进行完善和修改的过程，因而从一定程度上延长了前期的准备时间。
而Zara的速度则会比竞争对手快的多，通常，Zara只需要几天的时间就可以完成对顶级服装大师的创意作品的模仿。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时间。
这比传统的运作模式的其它零售品牌的周期要大大缩短，当许多零售品牌还在努力预测的时候，Zara却能更快地识别和成功地抓住任何一个时尚潮流，使其与顾客保持同步。
掌握流行不断推出新产品，亦为其公司竞争的最佳利器。
这里主要突出了Zara对于信息的掌控与灵活宝用：
Zara不仅从专业机构、行业协会、世界世纪大师的时装发布会中广泛收集各种关于时尚的信息，为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集时尚场所的时尚人士着装，并将收集的信息随时随地地发往Zara总部。
2．对顾客需求的快速反应
Zara拷贝各家每季最畅销的流行单品为主，“消费者要什么”成为公司经营重要的参考数据。
全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，包括从颜色款式到价格，并将这些信息进行收集和整理，每天传真回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议的商品就可以在店内找的到。
Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。
Zara所做的事情便是真正地从顾客自身意愿出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，所以Zara能以最快的速度生产消费者最想要的款式。
这方面也体现出Zara对于信息技术和信息通讯方面的投资与利用。
由于这种快速反应机制，使得Zara可以使款式不断推陈出新。
也使得强大的设计和开发能力转化成每年两万件以上的新款服饰成为现实。
其快速反应机制还可以具体理解为以下的战略方式：
ZARA的速度战略一两周实现商品更新
Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔，巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时间。
通常情况下，Zara公司利用这一小段领先的时间，在各种不同的式样之中检测出最最热卖的几种。
通过这种方式，公司能够迅速地把卖不动的时装式样的生产线停下来。
这种做法尤其是在销售淡季将临时，有效防止了竞争对手通过大量进货和低价倾销来吸取利润的惯用手段。
Inditex集团的首席执行官Castefiano说：
“我们的做法，让我们与竞争对手保持了巨大的优势”。
一年只出春夏和秋冬两季的时尚流行节奏太慢了，Zara品牌加快了时装消费与淘汰的速度。
它懂得维持新鲜感，每星期都会有新时装空运到各地，令消费者定期光顾由此而紧捉住消费者的心。
ZARA的营销战略一不局限于每季成衣的流行趋势，而是时时不停注意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。
正是这种经营策略与Ben~ton、Gap和H&
M等大型服装零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趋势，而是时刻不停留意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。
这种特别的经营模式，也为传统的服装及纺织品供应商带来新挑战。
ZARA的设计战略一200多名设计师团队，勤于创作，多款少量。
集团公关部主管MafiaJGarcia表示，Zara的设计通过与公众的紧密结合构思而成的。
来自店铺的信息不断地传达到总部的设计组，向他们传达顾客的需求和他们所关心的问题。
Zara聘请200名设计师组成一个非常强大的设计团队勤于创作，一方面：
从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。
另一方面，由于Zara及时收集各地的信息，而这些所获取的信息会及时反馈到Zara的设计总部，设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计。
流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个Zara商店发往总部的电子邮件和电话汇报。
Inditex在全球各地的职员就是每天都会报告不同市场的潮流资讯，驻于西班牙的设计师随即检视有关资料和每天销情，以便调整现有的设计和创制新系列。
与其它零售商不同，Zara能对信息和报告立即做出反应，并在2-4个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。
而其它零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告及时做出反应会给他们带来很大的损失。
ZARA品牌供应链如何管理
从设计理念到上架——ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间
库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次
产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几
销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望不可及的天文数字
销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它
在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心——品牌！
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。
我们可以逐一回顾和分析一下。
产品组织和设计
我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。
所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。
ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：
根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。
这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感
ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”
ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。
另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。
ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。
然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。
接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。
然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。
分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求。
（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。
（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。
（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。
采购与生产
设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。
同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。
首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；
如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。
一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。
ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。
为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。
裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。
这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。
其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。
外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；
ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50%的产品由400余家外协供应商完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。
分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&
M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。
（2）ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；
而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。
（3）ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10-15天即可）；
而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。
产品配送
产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。
为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5%），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。
通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。
物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。
从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。
这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48-72小时之内收到。
分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。
（2）其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；
而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。
（3）ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；
ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。
ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。
销售和反馈
通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！
有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。
大多数服装零售商的这个周期却达到了6-9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。
ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。
为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。
如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；
如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%。
如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。
一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；
一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。
ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。
总结
以品牌为核心的协同供应链；
通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；
通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程
通过高效默契配合的物流加速配送过程
通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。
可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等。
Inditex的首席执行官Castellano认为：
“在时装届，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。
”
ZARA也对其供应链进行了非常有效率的缩减，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡ZARA引领时尚品牌的使命：
如花色是通过购买的白坯布来染色；
剪裁是自己做而把缝制工作外包；
把时尚感不是很强的产品主要是自己外包而时尚感敏感的产品主要自己做；
不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断调整采购、生产和配送。
这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA有35%的产品设计和原材料采购、40-50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的
ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。
以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。
森马
品牌介绍
森马集团有限公司创立于1996年12月18日，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。
集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装“semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。
森马积极开拓“虚拟生产、品牌经营、连锁专卖”的非常之路，以“形象第一、服务第一、代理第一”为经营思想，切实奉行“企业与员工共成长”的原则和“小河有水大河满”的经营哲学，为员工营造良好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员工双赢的目标。
强强合作是森马持续发展的强劲动力。
自2002年以来先后与法国着名设计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得以迅速提升。
森马以战略的、可持续发展的思维经营品牌，强化虚拟模式、完善营销体系、提高研发力度、提升品牌形象，及时创新、培育和发展企业的核心竞争力，以名牌效应不断创造核心竞争力所带来的增值能力推动企业发展。
发展探秘
在虚拟经营模式下，为
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