物流案例汇总出版物流运输仓储管理Word文档格式.docx
《物流案例汇总出版物流运输仓储管理Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流案例汇总出版物流运输仓储管理Word文档格式.docx（192页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第四篇物流信息化47
27、辽河油田物流管理软件的应用47
28、网上物流管理解决方案48
29、物流体系的“五步法”49
30、江西新华书店物流配送系统和连锁经营案例51
31、物流体系的“五步法”53
32、电子商务在企业物流管理中的模式创新55
33、浅谈物流供应链项目实施成功的“法宝”59
34、物流管理新战略62
第五篇综合案例63
35、杜邦的全球多元业务物流管理63
36、FedEx的12条管理原则65
37、惠普五套供应链VS戴尔直销五诀68
38、“NIKE”的物流体系70
39、乐百氏如何完善物流管理71
40、格兰仕零库存的背后---大胆的零库存管理74
41、亚马逊全新物流服务流程76
42、物流管理机构的新格局76
43、物流企业绩效管理现状及构建方案78
44、现代物流管理十大趋势80
45、从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理81
46、透视沃尔玛六大创新84
47、从英迈公司中国物流运作得到的启示86
48、联邦的两种“连锁”和物流配送（上）88
49、大联想的分销之痒90
50、实达电脑策略借鉴：
变分销商为物流平台91
51、开创现代四维立体物流运营新模式91
52、成功建立物流外包联盟的必要因素93
53、中国物流KPI管理现状及构建方案94
54、物流企业的新型增值服务模式99
55、企业的物流模式改革100
56、物流管理：
企业内部的物流资源整合104
57、第三方物流增值"
四招"
106
58、中国企业现代物流的发展方向107
59、全球视角看物流管理110
60、物流企业ISO9002标准认证及其实施115
61、香港的现代物流管理118
62、从物流管理到供应链整合119
63、基于市场营销的物流管理121
64、物流企业的品牌战略123
65、逆向物流：
渐为人知的价值空间125
66、物流企业应具备什么样的能力？
126
67、Just-in-time的研究现状与发展趋势128
68、物流营销——现阶段物流企业的工作重点130
69、精益物流131
70、KPI指标系统：
监控物流服务质量133
71、小天鹅：
物流提升速度134
第一篇运输案例
1、东大物流管理的做法和启示
作者：
郭超
山东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。
这一切得益于四个字——物流管理。
他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。
缺口由运输撕开思路洞开缘于车辆拍卖。
前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来，原材物料运输一直由公司车队承担。
车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。
司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；
跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。
法子想的不少，成效就是寥寥。
公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。
拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与公司以前平均运价持平；
过渡两个月后降低二分，与市场价持平；
紧接着又比市场价降低三分钱。
车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。
半年公司节约运输费用一百八十四万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用三百五十四万元。
拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费三百九十万元；
然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断，吨公里运价由0.44元降到0.2元，前后节支1431万元。
☞库存信息采购
东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。
所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。
东大是大型化工企业，使用原材物料多达2万多种，库存占用资金5228万元。
具备了运输环节的优化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标———合理库存挺进。
过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期；
产品到客户手中需一星期以上。
现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多需提前2天；
国内市场送货一般不超过2天。
可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。
对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。
1998年企业库存比上年降低2／3，减少资金占用1800万元。
仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。
实现合理库存，信息有效流动是关键。
由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处于主动地位。
1998年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此增加效益100多万元。
去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。
信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。
由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。
仅1998年采购成本就降低了1910万元。
生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。
提出一个新课题物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在70年代就广泛采用，到90年代初日本制造业已普遍采用。
可惜的是，目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。
一提降低成本，就知道盯着生产环节。
其实随着生产工艺水准的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。
以东大为例，主导产品环氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算器控制。
仅盯着生产环节降成本，企业显然无路可走。
市场竞争不断加剧，生产越来越趋多品种、小批量，行销区越来越宽。
随之而来的是，采购成本、仓储费用在企业全部成本中所占比例越来越高（东大已超80％），但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。
难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。
东大在向人们展现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。
东大的实践证明，需求产生一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。
但运输走向社会短短一两年时间，在企业巨大运量的刺激带动下，张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起（耐人寻味的是，私营企业占了绝大比例），且在激烈的竞争中日渐走向成熟，专业优势发挥得越来越明显。
最终受益的，还是东大自己。
以青岛液氯运输线路的拍卖为例，运回1吨拍卖底价是190元，结果竞价竞到了90元。
尽管明知谁也不会做赔本买卖，但东大还是有点心虚，因为怎么算中标企业都没有赚头。
后来才知道，中标企业早已对线路路况、坡度、收费进行了详细考察测算，据此改装加长了车厢，花钱不多，车辆没有增加运输能力却增加近1倍，这样一来又有了赚头。
帐算到这个地步，有几个“大而全”、“小而全”的“国字号”能做得到？
来源：
ALL56
2、UPS管理揭秘
—访UPS中国公司总经理黎松江先生黄俊毅
1907年8月28日，UPS（UnitedParcelService）公司在美国西雅图开业。
今天，它已是世界上最大的承运商和包裹投递商。
1999年，每天有34.4万名雇员、15万辆机动车、上百架次飞机，在世界各地为UPS忙碌；
有1510万份包裹、文件送到客户的手中，全年投递函包32.8亿件，营业额高达271亿美元。
1998—1999年度，UPS被《财富》杂志评为“全球最佳邮件、包裹、货运公司”。
据悉，目前其在全球的固定用户多达170万，每年有2100万人次访问UPS网站。
究竟是什么使UPS具有如此强大的生机呢？
UPS对我们而言真是太神秘了。
为探寻谜底，记者专程走访了UPS中国公司董事、总经理黎松江先生。
☞送货司机升任总裁
记者（下简称“记”）：
听说UPS的现任董事长兼首席行政总裁JamesP.Kelly，是从送货司机的职位上逐步提拔上来的?
黎松江（下简称“黎”）：
是这样。
不单是现任董事长，UPS的大部分高级管理人员，包括国际业务部总裁RonWallace先生，都是从UPS货运司机的职位上提拔上来的。
前任董事长兼首席行政总裁原为客户服务部电话接线生。
记：
这怎么解释?
黎：
UPS认为，作为管理者，他应当比普通员工更了解公司的各方面业务，因此，UPS注重从内部提拔管理人员。
每一名新录用的职工，即使他是哈佛大学的高材生，也得先从基层干起，这样才能熟悉服务规范，学会同顾客沟通，看出财务单据的差错。
公司尽可能为员工提供多样的工作经历，以增长其在各种部门的工作经验。
不断的培训，不断的工作调整，UPS的员工都有类似的经历。
☞20年工龄90％保留率
据说在UPS，员工的保留率高达90％，工作满20年的雇员比比皆是。
在人员频繁流动的信息时代，UPS怎样保证如此高的雇员忠诚度?
员工的忠诚来自UPS独到的人事制度和参股政策。
首先，我们注重从内部员工中培养、提拔管理人员。
任何一位普通员工，只要努力工作，在UPS都有公平的晋升机会。
公司绝大多数中高层管理者，都是从最基层的工作人员一步步升上去的。
每6个月，管理层与各部门的经理都有一个例会。
会议除研究各部门的前景规划外，还要求各经理提供手下能取代自己职位的员工的名单。
如果他不能提供，则将被认为工作没做好。
部门经理调离之前，必须已培养出一位能取代自己的接班人，否则，他将丧失晋升的机会。
其次，UPS将人视为最有价值的资产，关心雇员个人的发展和进步。
为培训员工，公司每年要投入3.5亿美元。
培训内容包括运货司机的安全驾驶、信息技术人员的知识更新、美国高校的管理课程等等。
为迎接电子商务时代的到来，UPS近十年来已先后投入110亿美元搞基础技术建设，现在，每一位运货司机都配备了笔记本电脑。
不断的“充电”,不断的提高，保证了员工的新鲜感和工作兴趣。
再次，UPS尊重雇员，注重决策的民主、处事的公正。
总裁在作出计划之前，先会将各部门的领导召集起来，共同探讨，民主决策。
为了让员工工作愉快，公司在决定录用时就会问清楚其喜欢干什么、不喜欢干什么，并尽量给予满足。
此外，每年还进行“民意测验”，以了解每位员工的愿望、对公司的建议以及他们上下级间的关系是否融洽。
与下级的关系良好与否，
是UPS评判管理者是否称职的依据之一。
每位员工都有一份档案，其出勤、业绩、差错、奖罚均有详细记录，人事部门定期与员工本人、部门主管面谈，达成一致，三方签字，作为日后晋级、晋升的依据。
透明度极高，员工心服口服。
最后，鼓励员工参股。
UPS认为，公司属于每一位雇员。
每年我们都要依据上年的利润，分给员工股份。
目前，员工已持有公司2/3的股份。
☞司机有340个标准动作
90％的保留率，说明UPS已为员工所接受。
贵公司是如何让世界各地的客户接受自己的呢?
UPS以优质、高效的服务赢得了客户，这得益于公司内部严格规范的管理。
UPS承诺：
只要用户能说清位置，即使没有门牌号，也可以配送。
为确保服务质量，公司制订了严格详尽的工作规范，并通过严格的培训，让员工熟练掌握。
公司所有部门的工作情况，都被适时输入电脑，通过卫星实现全球联网，总部随时都可监控任一环节。
每项业务的情况，都显示在同一系统中，工作人员的业绩和差错率可以精确到每一天、每一笔。
部门经理据此分析下属在工作方面存在的问题，及时指正。
如有必要，他将陪同该下属工作一段时间，找出根源，帮其修正，以避免重犯，提高效率。
☞UPS称之为“陪同培训”。
请您谈具体点。
以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全和良好的公众形象，UPS规定了340个标准技术动作，例如：
车钥匙不能装进衣兜里，必须用右手小指勾着，以节省开车门的时间。
☞强调控制成本
UPS作为世界着名公司，在降低经营成本方面，有哪些独到之处?
对UPS而言，永远是服务第一，成本第二。
该投入的，UPS不会吝惜，但我们强调控制成本。
贵公司如何控制成本?
提高工作效率、减少人员和差错，就控制了成本。
首先，采用先进的技术。
近十年来，UPS每年都要投入10亿美元建设信息技术系统。
目前我们已实现与99％的美国公司、96％的美国居民之间的网上联系，可向全球顾客和供应商提供瞬间电子接入、查询服务。
1998年圣诞节期间，网上购物总量的55％是由UPS送达的。
实现全球卫星联网后，我们将软件交给固定用户，由用户自己存入每天要发送的包件信息；
送货司机在与客户交接时，可直接将包件信息、用户建议存入笔记本电脑。
这就节省了大量的时间和抄写、登记人力。
其次，雇员精干，一专多能。
UPS没有专职司机，司机兼营销和投递，一人负责一个区域，从收、送，至交到客户的手中，单兵作战。
除非业务增长，一人承担不了，公司才会考虑增派司机或“步兵”。
第三，培训员工，规范操作。
培训可提高员工的业务技能，改善其工作效率、服务质量，
规范操作可删减无效的动作，节省时间，减少差错、索赔和投递交通事故，从而达到控制成本的目的。
UPS不希望员工加班，因为这意味着加班费和投递迟延。
假如某司机因操作不规范，经常不能按规定的时间完成投送任务，
部门经理将陪他工作3－5天，一对一地操作演示，直到他熟练掌握操作规范为止。
假如经反复培训，某雇员仍不能胜任工作，是否解雇?
我们会将他调整到合适的岗位上。
UPS不轻易解雇员工，因为培训一个人，投入非常大，除非他有偷、抢、骗等违法犯罪行为。
3、联邦快递创业成功的五大秘密
永远不要去做已经有人做过的事情！
必须对自己的创意无限执着和狂热；
必须给投资人看到一个清醒的、可持续发展的、相对保守的企业操作计划；
必须得到尽可能多的人的合作；
不断吸取新知。
创建人弗雷德·
史密斯告诉你：
新行业是这样创造的。
提到“联邦快递公司（FEDEX）”的创建，很多人都会说：
噢，我知道它的来历，是和创始人弗雷德·
史密斯（FREDERICKW.SMITH）大学时的论文有关。
实际上，这只是整个故事的一小部分，甚至可能是最没有创意的一部分。
30年来，每天都有成千上万个大学生在撰写在导师看来是“荒诞”的论文，为什么只有弗雷德·
史密斯将论文发展成为全球首屈一指的快速交付网络“联邦快递”？
环顾四周，今天联邦快递的业务已经遍及全球214个国家，拥有超过660架货机和大约近10万辆货车，并且在全球聘用超过21.5万名员工和独立承包商，每天平均处理500万件货件。
当1998年这家快递公司的飞行员威胁要在圣诞节期间罢工时，世界各地报纸的头版新闻都予以了报道。
由此可见，联邦快递已成为人们日常生活中不可缺少的一部分。
2002年，它的公司营业额已经达到196亿美元，在《财富》杂志全球500强中排名第246位。
所以，也许真正有创意的问题应该是：
弗雷德·
史密斯为什么要在那时写这份论文？
他看到了什么？
因此，要了解联邦快递的故事，最好从了解史密斯的故事开始。
☞耶鲁和越战
史密斯曾在接受《财富》杂志采访时说道：
“1965年我在耶鲁大学念书时，已经看到计算机将对整个商业社会产生巨大影响和变化。
我当时得出的结论是：
传统的物流运输将无法胜任‘计算机化’的商业社会。
比如对于IBM来说，如果得克萨斯的一家银行想要购买IBM的机器，银行不在乎机器是在纽约还是别的什么地方制造的，他们只关心机器何时到达，以及为了保证机器每日都正常工作，在零件坏了、需要更新时是否能马上收到新零件。
因此，IBM需要一个专业的物流运输队伍，无论机器被卖到什么地方，他们都能及时、马上将所需的零件和配置送达到客户手上。
而为了能够直接运输这种‘非常重要、时间紧迫’货物，也许应该有自己的飞机。
”
当然，在1965年的耶鲁大学导师看来，认为“买飞机专门用来送货”的想法是荒谬，而且绝对没有经济实用价值的（顺便说一下，史密斯的这篇论文是为“经济学”课程而写的）。
当时的状况是连传真还没有使用，一件货物必须经由多家航空公司转运，快递似乎只限于送比萨饼而不是文件，全球化这一概念也只能间或在一些学者那里听到。
因此史密斯的论文毫无疑问得到导师的“C”级评分。
对此，弗雷德·
史密斯在日后总结他的成功时说：
“成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须‘伟大独特’得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。
耶鲁大学毕业后，正如上个世纪60年代后期的大多数美国青年人无法绕开的人生选择一样，原本应该进入哈佛大学法学院学习的史密斯成为了一名海军陆战队队员。
“其实，我的人生转折不在于创建了FEDEX公司，而在于越战。
”他在接受《CEO》杂志采访时说道：
“因为在海军陆战队三年的连队指挥官战争生涯，让我更多地明白了社会中的劳动阶层，他们是怎么思考、怎么对待生活的？
从越战回来后，我再也无法回到校园生活。
越战在史密斯身上留下的烙印是显而易见的。
“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：
长官你将要下达什么任务给我？
完成任务后我能得到什么？
执行任务时我需要做些什么？
如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？
这是所有人都愿意知道的普遍真理。
如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。
很多采访过史密斯的记者都对他的特殊气质印象鲜明。
“他既真诚又固执，同时还会出人意料。
”美国《PEOPLETALK》节目的记者回忆说：
“史密斯很强硬，他说话时不能被打断，必须在他说完话以后，记者才可以提下一个问题；
同时他又很放松和可爱，他坚持认为他所投资拍摄的影片《我的狗不见了》是世界上最感人的电影。
“每个人都会边看边流泪的，你一定会哭的！
”史密斯对采访的记者强调：
“我自己都哭得上气不接下气！
”这就是耶鲁和越战之后的弗雷德·
史密斯。
FEDEX的诞生：
“不要去做已经有人做过的事情”
当1969年从越南战争返回后，已经持有飞行员执照的史密斯迫不及待地要把自己的设想变为现实。
利用从家中得到的400万美元启动资金（他的父亲曾参与筹建美国“灰狗长途公共汽车运输公司”），史密斯首先买下了一家被称为阿肯色州航空（ArkansasAviation）的小型飞机服务公司，主要业务是为商用飞机提供二手的涡轮仪器。
在公司缓慢的发展过程中，史密斯意识到这个行业的一些问题：
当他急需一些涡轮仪器部件时，即使他要求对方发空运，也常常要等2～5天、甚至一个星期才能收到货。
他说：
“这真可怕，即使只是国内运输，我们都无法按时收到货物，运送时间居然如此不可信赖和不可预测！
尽管弗雷德·
史密斯常常为了收不到货物而狂怒，他在办公室大喊：
“应该有人能对此事负责！
”但他发现自己能做的也仅仅是“大发雷霆“而已，因为没有人、或者部门会为此事负责。
现实状况正如他在1965年的学期报告中所描述的那样，没有人把注意力放到这个问题上。
大家已经习惯了航空工业的工作效率和运输水平。
邮局不是为了负责运输中转而设置的；
地面运输速度就更慢；
而航空公司的确能帮助运送一些货物，但这不是他们的主营业务———因为飞机是为了运送乘客而飞行的。
所以，最后的结果就是，心急火燎的客户自己来机场送货和接货，这就是史密斯看到的“联邦快递”的机会：
快递业务。
在30年后回忆自己的选择时，史密斯引用了古罗马的一句谚语：
“永远不要去做已经有人做过的事情”。
“尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。
”事实上，30年后弗雷德·
史密斯的确被经济学家誉为是“创造了一个新行业的人”。
“联邦快递成功的原因很简单，其实就是因为一件货物本身对发送人和收件人是极具时间价值的，是值得付出额外运费的，所以从逻辑上来说，我们可以说服客户将货物交给我们，我们保证这件货物在到达前不会离开我们的手，这是一种从‘子宫到坟墓’的运输方式。
”这也就是后来所谓的“门到门”服务，顾客不用再和航空公司打交道，不用去机场取和送货。
一切都由联邦快递负责。
1971年，27岁的弗雷德·
史密斯开始真正实施“次日送达”服务的创业梦想。
在当时这个梦想很难付诸实施，为了买足够的飞机，他必须筹借到9100万美元的风险创业基金，而且面临的更大障碍是政府的调控政策。
美国民航管理委员会规定：
满载的运输机载重量不能超过12，500磅。
可弗雷德的猎鹰式喷气机在满载之后是25，000磅，远远超过规定的限制。
这就意味着取消限制之前，根本不存在隔夜送达货物的可能。
但是正如史密斯后来在美国“大企业家联合会”上发表讲演时，告诫创业者的那样：
“成功的第二条秘密就是对自己的创意必须无限执着和狂热。
因为只有你自己的激情才能振奋别人。
”史密斯不顾学者和商人对公司前景的耻笑，开始着手公司的筹备：
建立货运队、营运中心、散布25个都市的营运点，以及几百个员工的培训等等，凭着坚韧不拔、近似偏执狂的精神，他得到了投资集团的青睐，并在律师的帮助下，说服了政府于1972年取消了政策限制。
不过，经历过两次婚姻、共有10个孩子的史密斯也有过很多时运不济的时刻。
有一次公司的现金即将告罄，面临着关闭的危险，他突发奇想坐飞机到拉斯韦加斯赌城，赢了2.7万美元，这才使公司不致关门。
真实的FEDEX之夜
“当然，在创意够伟大，激情够狂热以后，你必须给投资人看到一个清醒的、可持续发展的、相对保守的企业操作计划。
这是创业成功的三条秘密。
”弗雷德·
史密斯谆谆教导年轻人。
每天晚上10点50分，位于美国孟菲斯国际机场的“联邦快递”超级转运中心紧张的工作之夜开始了。
来自世界各地大约有150架联邦快递的货机，以每小时85架次的频率在这里降落，数千名工人通过机场144个登机门将货物卸下，每架飞机的货物将在17分钟内被卸空，货物将由传送带分别送往信函和包裹处理系统，托运至超级转运中心的传送带上，借助于先进的激光扫描和矩阵式管理，该中心每小时将分拣15万件包裹。
经过一系列的扫描与分拣，再将货物按所要去的地区装上飞机，到次日凌晨5点，所有到站的货物将全部装机
升级会员 