青岛啤酒之供应链分析Word格式.docx
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1、竞争环境
（1）青岛啤酒的宏观环境
随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。
西南市场中，四川和重庆市场是最重要的两个市场。
为了
获取西南市场的竞争性战略优势地位，青岛啤酒公司先后采取了如下举措：
2000年8月，收购重庆垫江啤酒有限责任公司，成立青岛啤酒（重庆）有限公司；
2001年2月，与四川火炬化工厂合资成立青岛啤酒（泸州）有限公司。
（2）经济环境
30年改革开放，使青岛经济实力实现了大跨越。
跨越之一：
GDP从38.43亿元跃升至3786.52亿元，经济总量扩大97．5倍。
跨越之二：
财政总收入从12.5亿元到1070.5亿元，增长84.6倍。
跨越之三：
经济结构发生根本性变化
（3）科技环境
伴随着市场竞争的日益激烈，青岛啤酒深刻认识到，科技创新是一个企业实现跨越式发展的动力。
只有科技不断创新，才能引领行业持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如果说，经济的发展主要是靠科技的话，酒业的发展则更需要靠科技。
在实际工作中，青岛啤酒重视科技创新，每年都投入大量的科研经费，自主开发科研项目。
作为国内啤酒业的老大，青岛啤酒紧跟国际市场发展步伐，制定了一系列的长期发展规划，有步骤地开展科技创新工作。
（4）社会文化环境
在中国的市场上，可以说，最早进入国际化的是啤酒。
世界上这些大牌啤酒都在中国进行了竞争，因此中国是啤酒的国际化市场，这是一种现实。
我们能在这样一个竞争当中，有资格参与竞争，就很荣幸。
如果在这个竞争当中我们取得更好的成绩，加上天时、地利、人和，我们就有取胜的可能。
所以这也是顶着非常大的压力，也具有非常好的机会，有这么多的高手在和我们进行竞争，即促进了行业的发展，也让老百姓受益，让我们消费者受益，喝到更好，价钱更便宜，服务更便捷的啤酒。
青岛啤酒为我们国家赢得了无数的荣誉，这个品牌已经不属于青岛啤酒了，它属于我们国家，属于我们每个中国人的品牌了。
（5）政治法律环境
加入WTO的影响:
加入WTO后，中国进口啤酒的关税从以前的35%下降到12.8%，啤酒行业更容易受制于外界经济运行的波动。
但加入WTO并不会对中国的啤酒产业产生太大的冲击,原因如下：
1．政府产业政策的影响。
2．税收影响。
3．地方保护主义影响。
2、企业现状
青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。
青啤SCM项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但青啤未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变。
青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。
本次项目实施范围为青岛啤酒华南事业部总部、下属的销售公司一个、分公司9个、办事处53个、生产厂9个；
青岛啤酒华南投资有限公司的所有一级经销商在一个统一的平台（经销商协同管理平台）上，根据一个统一的业务标准，正式开始跨企业的业务协同。
青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。
订单的完成率由以前的70％提高到95％以上；
订单流转时间由以前1天提高到2小时；
订单的准确率达到100％；
订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；
在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；
提高了库存周转率；
可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。
青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。
青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。
在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。
上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。
用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。
3青岛啤酒的供应链环节
（1）青岛啤酒的采购
“采购并不是简单地拿钱买物，它是一项复杂的系统工程，需要对供应商进行比较，择优采购。
”青岛啤酒采购部经理这样说。
目前，青岛啤酒在国内18个省，市，自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，同时青啤所需的原材料是优质买呀，水，啤酒花。
青啤目前的原材料来源于广州市强合玻璃制品厂，南子金业铝箔包装有限公司，等等
（2）青岛啤酒的生产
青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和出口。
其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力
（3）青岛啤酒的分销发货（配送，物流，信息反馈）
青啤在青岛总公司拥有中央大仓库，同时分别在北京建立北海供销公司，在大连建大连腾盛商贸有限公司，在深圳建华海鹏城就业有限公司，在物流上，2001年青岛啤酒引进了ERP系统，。
青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司。
每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。
与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作，因此青啤的技术能力是极强的。
专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒在全国是最强的。
青岛啤酒的品牌已有了很高的品牌价值，在国际、国内市场上都享有很高的知名度。
青岛啤酒是畅销全国各省区的啤酒品牌。
公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。
建设大型市场网络。
三、青岛啤酒三大核心竞争力以及优劣势
1、市场、资本、品牌三大核心竞争力同步加强
第一，市场根据地：
收购趵突泉股权，山东大本营得到巩固公司上半年总收入98亿元，山东地区收入达53亿，同比增长17.4%，高于全国同比增长率9.3%八个百分点，占到了全国总收入的54%。
继去年收购“趵突泉”品牌和销售渠道后，公司今年终于将其固定资产也纳入囊中，以1.74亿元通过参与公开竞价的方式购买青啤趵突泉100%的股权。
加上2008年底公司以2.2亿元收购了烟台啤酒39%的股权，并取得其经营权，公司的山东大本营地位得到进一步巩固。
上半年公司销售收入增速最快的地区也是山东，达到了17.4%，名列全国之首。
公司深耕细作市场根据地，对外来品牌形成了市场壁垒和品牌壁垒的双重壁垒，是公司盈利的的根本。
第二，资本：
产品结构优化与原麦跌价，毛利率进一步提升报告期内公司主营业务收入增长9.3%至98亿；
其中一季度淡季实现收入41亿元，同比增长8.6%；
二季度单季实现营收58亿，同比增9.35%。
营业成本54.4亿元，同比增长5.4%.毛利率达到44.2%，达同期最高水平。
毛利率稳步提升的原因在于产品结构的优化和原麦价格同比下降明显。
产品结构继续调整：
高档品种和新产品销量激增2010年上半年公司完成啤酒销售311万千升，同比增长2.9%，其中青岛啤酒销售165万千升，同比增长14.9%，高端品种“青岛”纯生、小瓶、易拉罐啤酒销售增长26.7%，新开发的“青岛”冰醇系列新产品销量激增，上半年达14.9万千升。
高端小瓶和纯生的销量增长带动吨酒价格上涨，从而提升毛利率。
成本：
原麦价格同比下降明显由于公司大麦的采购通常都是前一年购买下一年所需的，所以公司10年上半年使用的是09年上半年采购的原麦。
09年上半年平均进口大麦价格为279美元/吨，同比下降61%。
今年年下半年使用的大麦购于09年下半年，09年下半年大麦平均价格为230美元/吨，比08年下半年的424美元/吨同比下降了84.7%，下降幅度高于上半年。
我们预计在公司啤酒销量稳定的情况下，下半年公司的毛利率会继续同比增长。
第三：
品牌：
年轻化路线+体育营销，品牌价值继续提升5年营销战略，品牌价值继续提升2004-2008的5年，公司在“激情成就梦想”这一奥运营销战略上取得了不错的成绩，公司品牌价值从04年的199亿上升到258亿，在所有奥运赞助商中青啤在品牌价值方面提升了24%。
公司营销总裁严旭表示青啤18岁-29岁消费者提高了14个百分点，未来青啤一定要走年轻化时尚化的营销路线。
2、青岛啤酒供应链优劣分析
扩张期间,青啤不仅收购国内中小企业，还收购嘉士伯，与安海斯布希合作。
欧洲东南亚传统市场保持稳定。
近达台湾，远攻美国，中取南非。
青岛主要市场分布山东大部、东北、北京、华北、华东、华东、中南、广西、福建、西南第二、西北第一主要盈利区域青岛、陕西和华南北京、广西、内蒙古主要亏损区域东北、北京、西南、福建、山东除青岛外的山东其他区域比较优势行业龙头，产量全国第一，行业集中行业龙头，行业集中度提高的受度提高的受益者；
主品牌知名度高，益者；
北京基地市场强大，外埠定位明确；
有外资参与，有利于吸收整合效果明显，全国性布局趋于资金，引进先进的技术和经验；
全国完善；
收购区域性强势品牌，布局较为完善；
发展持续性好线品牌体系实力强；
亏损区域少，相对控制区域扩大，盈利快速增长比较劣势虽然母公司盈利快速增长，但亏损区全国性的品牌形象不够深化，区域大；
收购企业良莠不齐，整合难度未打开一些消费能力强的区域大；
基地市场容量小，成本增加如广东、上海；
对北京市场过于依赖，而北京市场则可能面临激烈的竞争经营风险公司目前6000万元左右的补贴收入优福建的竞争形势尚不明朗，能否惠将陆续到期，能否继续享用有很大实施对福建另一主导品牌雪津的的不确定性；
部分子公司的扭亏困难，收购仍有一定不确定性；
15%的公司对其中部分厂家的处理将导致营所得税优惠政策的执行期限不确业外支出增加；
公司在AB整个中国市定；
外资大举进入，公司承受的跨企业战略协同管理，青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。
青啤不希望自己成为技术上的行家里手
青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。
第一个，青啤在2003年成功的以可转债的形式吸引了世界最大的啤酒集团AB（百威）集团1.82亿美元的战略投资，青啤的H股高于国内的A股市场，青啤现在是引领整个H股的领头羊。
第二个，青啤从2000年4000万的利润，做到03年4.26亿的净利润。
在没有大的兼并扩张的情况下，青啤是怎样做到如此大的变化?
一、由外延扩张走向内部整合
二、由资本并购走向外部行为协同
三、强化存量资源的控制能力
供应链管理与企业战略转型
一、跨企业战略协同管理
二、协同业务标准管理
三、外包租用的SCM平台
（1）优劣势之采购
根据青啤目前的采购现状分析得出：
采购优点有，采用先进的德国技术，择优选择的原材料，设距离原材料近的生产基地。
（2）优势之生产
与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作，因此青啤的技术能力是极强的
青啤的产品有三方面的特征：
<
1>
卓越的产品品质。
2>
严格全面的质量管理体系。
（3）优劣势之销售
优势：
（1）专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒在全国是最强的。
青啤相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青啤的未来。
以“顾客价值为导向”西南市场中，四川和重庆市场是最重要的两个市场。
为了获取西南市场的竞争性战略优势地位，青岛啤酒公司先后采取了如下举措：
青啤在过去已建立起来竞争优势，有的由于竞争对手的模仿或自己管理上的失误已经不再是企业的竞争优势了，但是企业仍然要提高这些活动的能力，因为这些活动已经成为企业获得对等竞争的前提条件。
比如燕京啤酒公司在引进世界一流的工艺和装备后，大大提高了生产自动化水平，降低了生产成本，并提高了产品品质。
但在有的情况下如果企业在这些活动上仍然能够比竞争对手做的好，那仍可以成为企业的竞争优势。
而有些竞争优势是竞争对手很难模仿的，青啤应继续维护这些竞争优势，使之能够持续。
比如由于品牌的知名度的建立需要时间，所以品牌具有路径依赖的特点，不容易被竞争对手模仿。
但是这并不意味着青啤不用进行品牌建设了，因为近年来，由于燕京啤酒公司的发展，该公司在品牌建设上的投入以及产品高品质的保证，使得燕京啤酒的品牌价值不断提高。
青啤已建立起来的品牌知名度虽然不能够被模仿，但只有不断维护，才能使这种优势持续。
（2） 青岛啤酒：
采用外包租用模式实现供应链管理
青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业。
青啤是一个典型的依靠质量和销
售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华
南地区的一级经销商就达1000多家。
为了这“我们要像送鲜花一样送啤酒，把
最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”青啤人如是说一目标，
青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
对青啤酒而言，实际是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人;
对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上多具有挑战性。
“外包”获得专业输送速度
双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。
青岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
劣势：
与此同时，青啤在采购上还存在着许多不足，因而影响着青啤销售量。
例如，，企业内部采购部门与供应商协商不一致，还有缺货时未能及时的补充原材料，长鞭效应带来的一系列问题，信息延迟，是企业库存积压等问题。
柔性约束的问题
生产进度问题
3>
生产能力问题
企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。
另外，由于缺乏合理的供应链管理和需求采集通道，特别在冬夏淡旺两季，青岛啤酒对需求预测几乎完全陷入瘫痪状态，生产供应不均衡问题尤为突出
高库存量带来的资金浪费
品牌的信誉度降低了。
在品牌建设上还存在问题。
但是在一些市场上，尤其是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见，这样的行为对品牌价值的损伤是很大的。
混乱的运输，高库存量的保鲜之痛。
四、我们的感想与收获
1、从我们完成任务的角度：
一个星期的充分准备，我们四个人分工不同，准备材料的方式不同，但目的只有一个，共同完成我们的论文。
在我们的论文里，资料找来的，方法是借鉴来的，但青岛啤酒的供应链之路只有一个，这就是我们费尽了心思做出来的，可以说这里的每一字每一句都是我们自己动脑专研的结果，它的专利全是我们的。
2、从我们对供应链这门课程认识的角度：
平时我们对供应链的了解仅限于书本的理论知识，通过这次的课题研究让我们把理论知识应用到案例中，并最终做出了我们的论文。
原来供应链是这么的神奇，每个企业相互合作，共同完成这条生产线。
物流只是供应链的一部分。
所以我们从新定位并认真学习这门有趣的课程。
3、从我们今后做事的角度：
纸上的论文只能显示出四个人共同合作的最终结果，而在这过程中，我们网上搜索，XX资料，图书馆查找资料，可以说学到的远比表达出来的多的多。
这就是学习的快乐，这就是主动的收获。
更多的是，学会了一种方法。
所以在今后的工作以及学习中，我们不仅仅只是机械的完成我们的任务，更多的是学习它所延伸出来的知识与方法。
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