人力资源管理师考试讲义 完整版Word文档格式.docx
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既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足
缺点：
横向联系、协作困难；
请示，汇报，无大问题
规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
u
u各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
u各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
u各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
容易造成机构重叠，管理人员膨胀；
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
将企业横向、纵向进行了很好的联合；
能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
实现了企业综合管理与专业管理的结合
组织关系比较复杂
5、分公司与子公司的区别
u子公司：
受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：
有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
u分公司：
母公司的分支机构或附属机构。
在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；
在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）部门结构设计：
1、部门结构的模式5种：
直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。
与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。
2、部门结构设计原则共有三种：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构。
设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。
即广义的职能制组织结构模式。
最大的特点是具有明确性和高度稳定性。
适用于企业规模小。
2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。
事业部制适用于大型企业。
3）以关系为中心。
只出现在特别巨大的企业或项目中。
如某些跨国公司。
（三）组织机构调整。
组织结构分析：
组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。
。
组织结构分析主要有三方面：
（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能
（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：
成果性，支援性，附属性，高层领导工作。
。
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
1）决策影响的时间。
影响时间短放给下层或某个具体部门。
2）决策对职能的影响面。
只涉及某一项职能，由最低层次决策；
涉及多项职能由较高层决策。
3）决策者所需具备的能力。
复杂和战略性决策由较高层次来做。
4）决策的性质。
常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。
三、企业人员计划的制定：
首先要进行岗位分析也就是工作分析。
（一）岗位分析的主要内容：
1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
岗位设置的基本原则：
“因事设岗”是岗位设置的基本原则。
具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：
1、岗位设置的数目符合最低数量的原则
2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现
3、每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调
4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
（一）岗位工作设计的改进：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。
2）工作丰富化
2、工作满负荷。
低负荷影响成本下降，造成人力、
物力、财力的浪费；
超负荷，高效率不会长久，影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。
3、劳动环境的优化。
四、劳动组织相关知识
1、劳动定员的定义：
劳动定员是在一定时期内
和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员的原则：
1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。
3）各类人员的比例关系要协调。
4）要做到人尽其才，人事相宜。
5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
2、劳动定额的定义：
劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。
二者成反比关系。
3、劳动定额的种类：
1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额
4、劳动定员定额标准的分类。
1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
5、定额标准的形式一般分为：
单位用工标准和服务比例标准。
单位用工标准是定员标准的主要形式；
服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。
四、企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人力资源供给预测的两种方法：
1、人力资源信息库1）技能清单——适合于一般员2）管理能力清单——适合管理人员包括：
a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、当前的管理业绩
2、管理人员接替模型。
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
因各部门实际发展需要而必须增加的人员
（1）自然流失
（2）内部流动（3）跳槽
企业外部人力资源供给的主要渠道有：
大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。
其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。
（二）人力资源需求预测五种方法：
1、集体预测法（也称德尔菲预测技术）：
匿名，要求不精确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：
计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量×
（1+生产率的增长率）看书上的例题。
5、计算机模拟法
（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。
1、解决企业人力资源供不应求的方法有6种：
1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。
3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。
4）提高劳动生率，机器代替人。
5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工
2、解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：
1）永久辞退2）合并精简3）提前退休4）提高人员素质制定轮训计划5）开办第三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。
五、企业人力资源管理制度与费用预算
了解人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度。
它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范。
它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范。
它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。
5、个人行为规范。
它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
（二）了解制度化管理的概念及实质
u1、“制度化管理”的定义：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
2、制度化管理的主要特征：
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：
一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；
二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；
三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。
6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。
3、制度化管理的优越性：
1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织管理的需要。
六、人力资源管理费用预算
一编制工资项目预算的基本程序和要求
1、工资项目的预算：
（1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的影响
（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。
（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线。
（4）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。
决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。
2、社会保险费与其他项目的预算：
步骤为：
（1）分析和对照国家的有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低
（2）应当掌握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
二企业人力资源管理费用的项目构成
1、工资项目。
员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。
2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他费用。
3、其他项目。
如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。
第二部分、招聘与配置
第一节招聘需求分析
组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。
组织人力资源配置状况分析：
五方面的分析内容
（1）人与事总量配置分析。
（2）人与事结构配置分析.
它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
（3）人与事质量配置分析。
它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
人与事质量配置不符主要有两种情况：
a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。
b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。
（5）人员使用效果分析。
▲针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：
a、对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
b、对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；
c、对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；
d、对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
招聘需求产生的三种情况：
1、组织人力资源自然减员：
员工离职或调动、退休、短期休假等。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
第二节、招聘准备
工作分析方法的选择
·
工作分析的基本方法：
1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法
应根据具体的目的和实际情况，选择工作分析的方法：
1、根据目标进行选择。
2、根据岗位特点进行选择。
3、根据实际条件进行选择。
工作说明书的编写要求：
1、清晰。
2、具体。
3、简短。
编写工作说明书应注意的事项：
1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。
2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。
3、应该表明各项职责所出现的频率。
招聘策略
招聘策略包括：
1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法的选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略的选择
招聘计划一般包括（选择题）：
1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿
招聘的人员策略：
1、企业主管应积极参与招聘活动。
2、招聘人员的标准之一是热情。
3、招聘人员应该是一个公正的人。
4、招聘人员的其他要求。
具备专业知识、心理学和社会经验，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。
招聘的地点策略：
1．选择招聘范围。
2．就近选择以节省成本。
3．选择地点应该有所固定。
招聘时间策略：
1．在人才供应高峰时招聘。
2．计划好招聘的时间。
招聘渠道分析
▲内、外部招聘的优缺点：
内部招聘
外部招聘
优点
对人员了解全面，选择准确性高。
了解本组织，适应更快。
鼓舞士气，激励性强。
费用较低。
来源广，有利于招聘高质量人员。
有利于组织创新
缺点
来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。
可能会因操作不公等造成内部矛盾。
筛选难度大，时间长。
进入角色慢。
了解少，决策风险大
招聘成本大。
影响内部员工积极性。
内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：
补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的员工。
至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。
▲不同招聘方法适用的招聘对象
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
————
一般中介机构
热门高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
发布招聘信息媒体的选择
根据1、根据各种媒体的特点进行选择。
根据2、根据媒体的受众特点进行选择。
根据3、根据媒体的广告定位进行选择。
▲发布信息媒体的特点和适用范围：
适用范围
报纸
发行量大，信息传达快；
广告大小可以灵活选择
阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；
保留时间短；
纸质和印刷质量会对广告设计造成限制
适合在特定地区招聘；
适合候选人数量大的岗位；
适合流失率较高的行业或职业
杂志
接触目标群体概率比较大；
便于保存；
纸质和印刷质量相对报纸好
广告预约时间长；
申请岗位的期限也比较长；
发行的地域可能较为分散
寻找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；
适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广情况
广播电视
有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象
广告时间短，不便保留；
费用昂贵
适用招聘大量人员，易引起求职者关注，宣传企业形象-
网络
信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便；
不受时间、地域的限制
信息过多，容易被忽视；
有些人不具备上网条件或没有使用计算机的能力
适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才的招聘
猎头公司的工作程序
1、分析客户需要
2、搜寻目标目标候选人
3、对目标候选人进行接触和测评
4、提交候选人的评价报告
5、跟踪与替换
猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%—35%。
与猎头公司合作的注意事项
1、对猎头公司进行资质考察。
2、约定双方的责任与义务。
3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。
第三节招聘实施
人员选择常用的方法及其特点
1、笔试。
通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性
2、面试。
应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。
3、情景模拟测试。
将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。
通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
4、心理测试。
通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。
心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点。
心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型。
面试中的常见错误及改进
1、面试目的不明确。
2、不清楚合格者应具备的条件。
3、面试缺少整体结构。
4、偏见影响面试。
分四类★
a、第一印象：
也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
b、对比效应：
即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。
c、晕轮效应：
“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。
d、录用压力：
当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。
或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。
行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为；
2、说和做是截然不同的两码事。
结构化面试知识*
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
1、优点：
标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。
2、缺点：
谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
人员选择时应注意的问题
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多地了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：
慎用）
8、慎重做出决定
9、考官要注重自身的形象
招聘特殊政策
禁止未成年人就业的法律：
禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
照顾特殊群体就业的政策：
妇女、残疾人、少数民族、退伍军人
招聘台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：
（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；
（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。
招聘外国人需具备的条件：
（1）、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；
（2）、除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
招聘应变方案
招聘备选方案的提出：
1、将其他部门的人员调配过来。
2、加班。
3、转包。
4、寻找大学生等兼职人员。
5、租赁员工。
6、工作的重新设计。
（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）
当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：
1、外部招聘。
2、内部招聘。
3、内部晋升。
4、技能培训。
当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：
1、招聘冻结。
2、提前退休。
3、增加无薪假期。
4、裁员。
第四节离职面谈
员工离职的原因分析
1、个人原因〈内因〉
2、组织内部原因〈外因-推力〉
3、组织外部原因〈外因-拉力〉
员工离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。
离职面谈的内容：
一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。
▲离职面谈的技巧：
1．离职面谈的准备：
注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料），时间以20—40分钟为宜。
2．离职面谈中的咨询技巧：
关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）
3．离职面谈后的作业：
汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。
有效的离职
升级会员 