长虹案例分析报告Word下载.docx
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具体坏账事件描述
2003年3月5日，《深圳商报》一篇《传长虹在美国遭巨额诈骗》的记者署名文章，仿如平地一声惊雷，使外界开始关注四川长虹APEX公司的应收账款问题。
四川长虹2002年年报显示，公司对APEX公司应收账款高达38.29亿元人民币。
四川长虹随即公告称，文中所述情况与公司的实际不符，应收账款情况正常。
但是，APEX的应收账款在此后的两年中，一直是四川长虹的喉中之梗。
至2005年4月中旬，四川长虹公布的2004年年报时，始将公司与APEX一段生意恩怨以数字的方式阐述出来。
（见表一）
表一：
四川长虹上市11年净利润情况
期间
净利润（亿元）
1994年
7.07
1995年
11.51
1996年
16.74
1997年
25.95
1998年
17.44
1999年
5.11
2000年
1.14
2001年
0.84
2002年
1.76
2003年
2.06
2004年
－36.81
2001年，四川长虹开始与APEX发生业务往来，当年只有赊帐没有回款，年末形成应收账款4184万美元，折合人民币3.47亿元。
2002年，是双方业务高峰，四川长虹销售给APEX公司6.1亿美元，但回款仅1.9亿美元，形成了4.62亿美元的应收账款，折合人民币38.29亿元。
这年，四川长虹跟APEX公司的交易占全年彩电销售的54％，占当年海外销售的91.41％。
2003年，销售略降回款增加，当年，四川长虹又销售给APEX4.24亿美元的货物，回款3.49亿美元，但应收账款余额已增至5.37亿美元，折合人民币44.51亿元。
与APEX公司的交易占全年彩电销售的33％，占当年海外销售的70％。
至2004年，四川长虹基本上结束与APEX的生意，仅向其销售3559万美元，同时加大回款力度，回款1.09亿美元。
然而，四年生意下来，4.63亿美元（折合人民币38.37亿元）的应收账款已经形成。
四年间，四川长虹共销售给APEX公司11.13亿美元（折合人民币92.26亿元），回款6.49亿美元（折合人民币53.80亿元）。
如果依照四川长虹所说，还能回收1.5亿美元的账款，那么公司合计损失26亿元人民币，这桩生意的坏账率高达28.21％。
1998年至2003年，四川长虹六年间的净利润合计为28.35亿元，几乎全部损失在APEX一桩生意里。
（见表二）
表二：
四川长虹2001－2004年海外销售情况（单位：
人民币元，美元换算比例1：
8.289）
期间
主营业务收入
彩电销售收入
海外销售额
APEX销售金额
APEX回款金额
APEX应收账款余额
APEX销售额占海外销售额比例
APEX销售额占彩电销售额比例
2001年
95.15
71.04
3.47
2002年
125.85
94.64
55.41
50.65
15.75
38.29
91.41％
53.52％
141.33
115.64
50.38
35.18
29.00
44.51
69.83％
33.02％
2004年
115.38
85.91
28.71
2.95
9.04
38.37
10.28％
3.43％
四川长虹有近3万职工，以月均工资800元计算，这26亿元的损失几乎是他们9年多的收入总和。
长虹事件警示中国制造海外应收账款风险
长虹明显是审慎“大企业作风”的一个例外。
长虹事件为国内企业出口海外应收账风险提供了一个极端的例子，长虹事件实际上并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。
常有中国企业为了在海外拓展销售额进行低价销售，或者甘冒赊账风险，导致不良后果。
分析原因
一、系列疑团的提出
1、2004年造成37亿元的亏损，给股东造成伤害，给国家造成损失：
对APEX公司计提25亿元的坏账准备。
对南方证券的委托理财计提1.828亿元的减值准备。
对存货计提11亿元减值准备。
2、97年因为彩管大战应收账款增加，由下图可以看出97——03年应收账款越来越多。
为什么坏账准备从97年以来就基本没变过，接近于0？
为什么不提坏账准备？
3、长虹这几年的现金流是缺乏的，怎么还能委托理财那？
公司高层跟南方证券有什么不可告人的秘密？
4、从1985年——2004年为什么不每年计提存货减值准备，而才2004年一年计提11亿元？
为什么？
答：
是管理层私心作祟，管理层预谋MBO。
5、倪润峰的如意算盘：
多年储备可计提资产——只等MBO，司机计提——大幅降低公司估价——低价收购
6、APEX欠债不还，是没钱么？
2002_2003年APEX收入10亿美元，并且以APEX以3亿港元收购了香港一家上市公司，证明APEX是有钱的。
会不会这钱透过一个背后的第三方转给倪润峰进行私吞呢？
因为倪润峰需要钱进行MBO,然而倪润峰一年赚20万。
7、存在利用子公司转移资产的嫌疑:
例如：
子公司长虹新艺，95年长虹对其投资1亿元，账面实收资本8000万，最后2003年注销后给长虹的只有1600万。
你通过子公司卖出的彩电，母公司只收到欠条，子公司资产也极具减少，钱哪去了？
8、长虹2000——2003年委托理财36.5亿元。
2001年以后手上的现金变成负的，这么缺钱为什么还要委托理财？
二、原因呈现
1、多元化战略失败。
全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行业的平均ROA是3.30%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协同效应。
很显然，长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献，长虹还是以电视、空调为主，多元化经营并没有取得成功。
反而是在扩张中成本失控、资产素质下降、银行风险增加，长虹总费用占总收入比例不断上升。
长虹已经形成了电视、空调、数字视听、电池、器件、通讯、网络、小家电、生产设备及可视系统、娱乐科技、液晶显示、应用电视等多元化产业。
2、资源管理失误：
囤积彩管反受其害。
倪润峰曾经说：
“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。
”这句话是正确的，彩管是彩电的核心，占彩电成本的70%。
1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签订了垄断供货协议，将国产76%的21英寸、63%的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。
倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？
他能够做到吗？
在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法：
第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量走私彩管合法化；
第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。
结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
3、营销机制之错：
过分依赖导致失败。
作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。
如诺基亚，他不可能把所有型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？
所以他一般给一个代理商只代理一个型号手机。
长虹不是这样的，他把30%的代理权给了郑百文。
郑百文是怎么办的呢？
由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货。
因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到极大影响。
4、管理层没有国际化的经验使损失增大。
国际货物买卖涉及不同的国家，不同的政治、经济、和法律环境，不同的语言和习惯，操作过程复杂，专业性强。
许多大企业的高层决策者缺乏这方面的专业知识，但仍然盲目作出决策。
2001年6月18日，长虹海外营销部部长施正平说：
“这两年我们没有与APEX把业务做起来，就是因为不愿垫资。
这样做风险太大，后果不堪设想。
⋯（APEX）一旦停止运转，应收帐款能否收回就很难说了。
”㈣为什么长虹与APEX的生意又做起来呢?
这与董事长倪润峰、副董事长王凤朝分不开。
2001年底。
倪润峰、王凤朝相继从美国考察回来后，迅速开始一场疾风暴雨般的海外攻势，并决定把“A—PEX”作为合作对象。
2003年3月5日，《深圳商报》刊载《传长虹在美国遭巨额诈骗》一文，长虹公司极力遮掩，并反驳作者纯属造谣。
更为令人不鳃的是，2004年年初，在长虹催收欠款未果、APEX开出空头支票的情况下，季龙粉跑到长虹公司总部与高层密谈，长虹公司竟然违背常规再次向APEX发送价值达2000万美元的货物，致使长虹国际应收帐款的金额进一步扩大。
“当前一笔出口保理业务发生争议未能解决时，决不要再发运新一批货物。
”
2004年7月，倪润峰卸任四川长虹集团公司和股份公司领导职务，由41岁的赵勇接任长虹集团公司董事长、总经理。
2004年12月，长虹在美国最大的进口商APEX公司董事长季龙粉在深圳被中国警方逮捕，中国让他还长虹的钱，他说没钱，中国就把季龙粉押往美国，让他把APEX下属公司的股权无偿转让给长虹。
长虹的管理层没有国际化的经验，不知道国际司法的惯例，找律师都不会找。
先在成都找了个律师，但他不会讲英文，成都律师就找到了深圳律师，深圳律师又找到了上海律师，上海律师又找到了洛杉矶律师，洛杉矶律师又找了纽约律师，在起诉书中光律师事务所和律师名字就占了3页，长虹仅律师费就花了600万美元。
总结教训，启示
一、国企一股独大，一言堂严重。
长虹之病，表面上是病在国外经销商拖欠货款，而内里的病因却是对行业老大地位
的片面追求以及单一销售渠道的依赖。
然而，更深刻的原因应该是出在体制问题上，国有股的一股独大，国有资产代言人的“独裁者”地位，无不为长虹染病埋下了祸根。
应该承认，目前除了民营企业之外，国有控股企业也会形成一股独大的局面，民营企业很难走出家族管理的泥潭，而国有控股企业则容易形成一言堂。
如果说民营企业是缺乏监管机制的话，那国有企业则是监而不管，或者是形同虚设。
冰冻三尺非一日之寒，40亿元的欠款不可能是一天形成的。
明知有风险却一意孤行。
从某种意义上来讲，一言堂比家族管理更可怕。
二、责任无人承担
长虹出现这么大的问题，责任谁来承担？
长虹新闻发言人刘海中表示，目前长虹集团内部尚未考虑谁来承担责任的问题。
而根据近年来家电行业类似事件的发展，长虹此次很有可能出现无人负责的情况。
业内人士普遍认为，长虹今年（月刚刚经历新老领导班子交替。
近年来，在家电行业伴随着人事更迭而使企业巨亏找不到责任者，已有成为惯例的趋势。
2001年底，格林柯尔入主科龙电器后不久，科龙电器告亏15亿元。
2002年4月，深康佳原董事长陈伟卸任，新董事长侯松容上任，不久也爆出康佳2001年告亏7亿元。
同样是2002年4月，万家乐在更迭大股东、管理层后，告亏10亿元。
上述企业均未出现为巨额亏损埋单者，也没有人为此承担法律责任。
而且，长虹作为典型的国有企业，工会在哪里？
监事会在哪里？
上级监督机关在哪里？
出现问题为什么不问责？
这无疑是应该引起我们深思的问题。
三、细节中的魔鬼
2001年2月，为期八个月的“赵勇新政”结束，老将倪润峰重掌权杖。
是年十月，四川长虹第一趟“美国专列”出发，至2004年7月，最后一次发货，四川长虹的美国之旅前后有四个年头。
大洋彼岸的码头只有一个，那就是APEX公司。
四川长虹董秘谭明献介绍说，公司与APEX公司的国际贸易过程，原本有极其严密的制度安排。
尽管货物发到了美国，但在转移给APEX公司手中前，所有权属于四川长虹。
货物经APEX公司销售后，账款进入中间人保理公司账户，由保理公司划分金额，其中10％归APEX公司，90％归四川长虹。
既然有着严密的制度安排，为什么还出现了问题？
谭明献说，这是因为有货款没有进入保理账户。
为什么没有进入保理账户？
谭明献介绍，保理公司是金融公司，金融企业对风险控制都有着极其严密的程序，国际贸易通过保理公司进行尽管安全，但由于有着复杂的运转流程，就会发生效率问题。
比如，APEX要销售给沃尔玛，需要先向保理公司提出型号、数量的申请，然后等保理公司对承保货物进行风险审核后才能做出承保。
遇到多批次、多型号、大数量的发货，保理公司审核过程就会制约交易的速度。
另外，保理费也是一个问题。
保理费分两种，有承保的保理收费和没有承保的保理收费，后一种仅代替企业回收货款，由于没有保证回款约定，因此收费较低，大约3.5‰。
家电产品毛利率低，基于成本考虑，四川长虹采用后一种居多。
当货物大量销售时，有些账款就没进入保理账户。
然而，季龙粉却称不欠四川长虹的钱，而是“保理公司欠长虹的钱。
2003年5月中旬，季龙粉在接受记者越洋电话采访时说，APEX与长虹有个两方协议，长虹发到美国的货并不属于APEX，彩电卖了以后的钱由中间人保理公司向零售商收款。
保理公司、长虹公司和APEX之间有个三方合约，由保理公司把90%的货款给长虹，把10%的货款给APEX。
因此，当货物出口到美国后，全部经过保险和保理，货权仍然是长虹的，至于销售回来的钱，长虹该得的部分，由长虹直接收，APEX根本不过手，也就不存在APEX公司欠款问题，因此应收款实际上都在保理商那里。
四、天上不会掉馅饼
烈火烹油式的幻境终于破灭，季龙粉的谎言也被戳穿。
2004年年底，四川长虹一位生产调度人员说，一开始，车间都非常欢迎美国的订单，单个型号的产品要货量大，对其他海外市场型号多、数量少的订单，嫌烦，现在看来，天上不会掉馅饼啊！
四川长虹海外事业部分两部分人，一部分人专门负责APEX项目，另一部分则盯着其他海外市场。
一位海外事业部工作人员介绍，除APEX项目外，其他海外销售要么严格执行先款后货政策，要么走标准的保理程序，从未发生类似APEX这样的应收账款问题。
2004年12月14日，四川长虹以一组与季龙粉于同年10月29日签订的一系列协议为据，向美国加利福尼亚州洛杉矶高等法院申请临时禁止令，要求禁止APEX转移资产及修改账目。
长虹在上报法院的资料中称，按照“协议”，APEX共欠长虹4.72亿美元货款。
而在此前，根据媒体报道，APEX只付给四川长虹最初几笔货款，但很快就不履行付款义务。
2003年，APEX签了37张总额为7000万美元的支票给四川长虹，四川长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanmi银行兑现，但被告知账上并无现金，到2004年7月只能放弃取现的努力。
此刻，大洋彼岸，四川长虹与APEX公司由亲变仇的官司远未到终结的时候，针对最终形成的4.63亿美元的应收账款，除了可能回收1.5亿美元，“没有回收更多的可能了”，一位公司高管说
谈谈治理预防措施
大企业在出口贸易活动中往往交易金额巨大，动辄几百万美元，高的达几千万美元甚至上亿美元，稍有不慎将血本无归，因此控制国际应收帐款风险显得十分重要。
一、首先应当制定严格的赊销信用政策和完善的国际应收帐款管理措施。
对进口企业获取赊销的资格、赊销的额度和期限应有明确的规定，在实施过程中应有正确的操作程序。
要对国际应收帐款单笔最高金额和总金额分别加以控制，对国际应收帐款的还款期限加以明确限制，要制定明确的追讨欠款的措施和步骤，明确相关负责人的奖惩措施。
这是一项基础性工作，是企业控制国际应收帐款风险的关键所在。
二、加强对进口商的资信调查。
对进口商资信不了解或了解较少，是我国出口企业常犯的毛病，也是国际应收帐款成为呆帐的主要原因。
对进口商的资
信调查不仅要了解其财务状况、资金实力、更要了解过去的履约状况，要力争做到对其全面了解而不是一知半解。
在调查过程中不能仅凭进口商一面之词，而更要通过银行、我国驻国外的商务参赞、国外的行业协会、国外著名咨询机构以及国外的宣传媒介，或者通过与进口商打交道的其他企业来获取对方的信息，甚至通过实地考查了解对方。
资信调查工作做得越细，信息越准确，今后交易的成功性就越大，国际应收帐款所面临的风险就越小。
三、精心选择正确的结算方式。
如果对方的信誉度较低，就要避免采用承兑交单的托收方式或赊销方式，而应当采用信用证方式。
对于大额的承兑交单交易，应当要求汇票要加具一流的银行的保兑。
对于多批次大额交易的赊销，要安排无追索的保理结算，或安排无追索的双保理模式，要挑选国外信誉卓著的保理商作为国际应收帐款交易的对象；
要保持出货与回收货款的节奏性，避免过渡集中出货，致使国际应收帐款的余额急剧增加。
对于一次性的大额资本货物的出口，尽量不要采用赊销方式，如果进口商付现的确有困难，则要求对方提供大银行的保函，方可先货后款，或者采取“福费廷”结算模式。
四、要逐步建立由自己控制的国际销售渠道。
对于经常性的出口大额交易，企业应当设法树立自己的品牌和建立自己的销售渠道，这样做既可以避免受制于人，也可极大的减少应收帐款的风险。
长虹回收应收帐款的失败，其中一个重要原因是长虹过渡依赖APEX这一渠道，因为长虹对美出口的80％是通过APEX公司进行的。
如果长虹公司以自己的名义直接与美国的零售商沃尔玛等进行交易，4．72亿美元的损失就完全可以避免，可问题是长虹在美国连一个销售办事处也没有。
五、要建立一套处理国际应收帐款风险的应急机制。
应急机制是一种事后补救措施，是指在国际应收帐款无法如期回收的情况下，出口公司应当采取什么样的决策和措施，将呆帐损失减少到最低限度。
这套应急机制包括以下几方面内容：
（1）如果进口商不能如期付款，出口公司应当立即中止与进口商订立的其他合同实施，停止向对方装运货物，对于已经装船出运货物，要立即通知运输公司不得将货物交给进口商，并派人到目的地接管处理货物。
（2）迅速成立索赔小组，专门负责处理追讨呆帐事务。
索赔小组的主要职责是尽快弄清货款不能回收的原因和相关当事人的责任，准备有关的证据，向有关责任方索要赔付。
如果失败，应当迅速启动国际仲裁或司法程序。
任何拖延和漠视，都意味着国际应收帐款回收可能性的减少。
APEX给长虹开出的无法兑现的37张支票，已经清楚表明APEX无法履约，长虹应当立即采取紧急措施。
但是长虹却以一种焦急而无赖的心态等待APEX的付款，错过了索讨货款的最佳时间，给APEX转移财产留下了机会。
（3）建立民主的科学的决策管理监督机制。
对是否给予进销商赊销信贷、信贷的额度和期限、拖欠后如何采取应对措施等重大问题的决策应当民主化、科学化和程序化。
决策层的人员应当包括公司财务部专业人员、销售部专业人员和总公司的董事长和总经理，还可以外聘懂行的专家学者和专门的咨询机构人员。
对以上重大决策要实行匿名投票表决，在决策投票表决中，财务部和销售部以及外聘人员在决策上应占较多权重如70％的权重，而总经理和董事长应占较少权重如30％的权重，一个决策需要多数投票通过方可实施，公司监理会负责监督决策的执行过程，并定期给予评估。
这种决策及监督方式可以避免“个别人说话上了算”，大大减少决策上的失误，对防范国际应收帐款风险十分重要。
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