商业银行支行员工绩效考评体系优化Word文档下载推荐.docx
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因素，K银行将考核内容分成了业绩考核与行为考核两部分。
考核员工的业绩和行为
一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
分为慎看重用、培养使用、
限制使用和坚决不用四类。
3.2.2考评层次及组织实施
在考评层次及实施方面主要包括制度执行情况（组织纪律、应知应会、工作值班
日志、临时性工作），营业厅服务水平（客户投诉及应急事件处理情况、营业场所秩
序情况、客户满意度、自助设备使用情况）等。
商业银行K支行的现行绩效考核指
标分配情况如下表3-1所示：
3.2.3考评程序和步骤
一、考核周期
绩效考核周期也被称为绩效考核期限，主要描述对员工进行一次绩效考核的间隔
时间。
在进行绩效考核时，主要依据各人员工作责任以及工作量的大小，利用多种理
论与方法进行计算，科学地对每个员工实际的工作效益及为企业创造的价值和做出的
贡献进行考核与评估。
因为在绩效考核时，涉及面较广，这样就肯定会消耗一部分经济成本与人力，所
以如果将考核周期设计的较短暂，企业在管理方面投入的成本就会提高；
如果将周期
设计的较长，考核结果的正确性会随之降低，企业就不能对每个员工的所有信息充分
了解，并且会阻碍改进员工绩效的速度，使管理效果大打折扣。
因此，制定出一个恰
当的绩效考核周期至关重要。
针对不同员工的不同工作，以及所规定的绩效考核指标的性质和所规定的标准。
商业银行K支行确定了不同的考核周期。
对于大厅营业员和大堂经理，由于工作内
容相对稳定，绩效比较容易考核，所以考核周期相对较短，定为每日一观察记录，每
星期一次公开点评，不仅能够及时提供员工信息，更能起到一定的激励鞭策作用。
而
对于个金客户经理，由于制定额度较高，需要较长时间完成，所以人力资源部门将考
核周期相对延长，定为每日一观察记录，每月一公开点评。
二、考核主体
绩效考核主体是指组织进行绩效考核的人员，对于一名优秀的考核组织者来说，
首先应对考核对象的工作职责、岗位性质、工作目标和考核标准有充分的了解，并充
分了解考核对象的工作状态，实地考察考核对象的工作情况是最佳的方式，保证考核
的公平公正性。
主体可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和外部专家考评。
商业银行K支行为了更准确更全面的考评员工，特成立考评办公室。
办公室成
员由人力资源部主管领导，还包括各部门主管、代表及人力资源部其他成员。
形成了
主管考评和同事考评的有机结合。
既防止了单一主管考核时，由于切实的奖惩权掌握
在上司的手中，绩效考核的过程中，下属的心理压力通常会较大，考核的公平、公正
以及准确性就无法得到保证。
会使下属的工作积极性收到挫伤，同时也防止了单一同
事考评时，会受人情关系的影响，使考核结果有可能偏离实际情况，这样使得考评结
果更加公正有信服力。
3.2.4考评结果的确定和使用
一、商业银行K支行现行绩效考核体系评价
1）数据来源
本文所使用数据主要来源于问卷调查。
本次调查选择了人力资源部的4名工作人
员，其他部门经理6名，普通员工20名，共30人进行调查。
由于各种意外原因，打
分不完整，发出的30份问卷不能全部使用，最终收回的有效问卷份数为25份。
为方
便数据的查看和计算，笔者特将数据整理如下表2-2所示：
2）数据的一致性检验
在研究分析搜集的数据之前，第一步是检验搜集的数据的有效性与一致性。
本论
文的检验方法是肯德尔和谐系数法。
利用该法进行计算，能够对评分的合理一致性做
比较本文提前确定的标准和计算结果的差距，可知该行现有的绩效考核管理系统
还不够完善，有待改进。
虽然在考核的很多地方值得我们肯定，但也存在一些问题急
需我们解决。
第四章商业银行K支行员工绩效考核体系
存在的问题及成因
4.1商业银行K支行员工绩效考评体系存在的问题
4.1.1考评指标针对性不强
根据表3-5所示,我们可以发现银行在执行力和组织完善度方面具有优势。
在指标
设定的科学性、指标权重的合理性、员工参与比例、员工反馈度、员工满意度和绩效
考核效能等方面则都有待完善和改进。
各绩效考核指标均值如下图4-1所示：
在对银行进行绩效考核体系分析的过程中，笔者发现银行的考核指标在设定上存
在很多缺陷，其考核主要倾向于定性指标，对定量考核指标的重视程度不足。
无法让
企业及时正确的得到具体信息，员工工作缺乏具体目标，无法最大程度的激发员工积
极性。
对各指标的权重分配，也应严格按照企业目前的经营状况进行调整安排，以配
合企业的战略发展。
4.1.2考评过程控制不足
⑴过渡关注收益。
一般来讲，很多的管理者不能有效的认识绩效考核的作用和目的，在和员工的沟
通上做的业务不太到位，致使员工认为绩效考核就是罚款，就是扣工资，这就极大的
影响了绩效考核工作的幵展。
管理者的本意是希望通过绩效考核来激烈员工更好的完
成工作，是一种正向得激烈手段，而现在被员工认为是在做“审判”，这使得想通过
绩效考核达到的预期目的就不太好实现。
这样下去，员工也就不太在乎绩效考核了，
存在应付工作、蒙混过关等等情形。
而产生这些问题的主要原因就是员工对绩效考核
的目的和作用根本没有理解，不能把绩效考核作为一项实现工作目标的手段。
因为种
种原因，比如照顾个人感情等，绩效考核并不能实现真正将工作绩效和薪酬分配有效
的挂钩，使得考核工作最终流于形式。
⑵没有对岗位工作分析和工作职责的制定。
只有明确界定员工的工作职责，绩效考核才可能在组织内部有针对性的实施，并
进行考核，以此来判断员工工作的内容和组织的要求的默契度，并把这些作为绩效考
核的依据。
从这一点来看，工作分析对于绩效考核的实施有着非常重要的作用。
根据
业务流程来界定每个节点的负责人，并对这些节点的进行分析，确定责任人的职责。
另外，还要进一步的使工作分析方面工作绩效考核以及公司的经营目标之间的关系清
晰。
就现行的考核办法只以个人业务为主，未体现对公业务的优势，因此，各网点想
要开展有成效的绩效考核就必须做好基础工作:
核算与管理，分析与控制，预算与决
算。
现如今，柜面营销的效果越来越好，因此更要注重柜面人员的前台知识和对工作
的积极性，这就要通过完善的绩效考核体系，激励每位柜台员工的工作热情，使分行
的业务发展更快。
确定柜台员工的岗位职责，将有利于柜台人员的管理。
⑶绩效考核指标设置单一。
实现整个银行的目标就是要以绩效考核为主要目的，没有绩效考核就失去了根本
意义。
绩效考核对绩效目标的实现起主导作用，也就是为促进绩效考核的发展，就要
掌握柜台员工的工作绩效，通过设定考核办法，让员工明白如何提高自己如何去幵展
工作。
而现在的考核模式已经不能解决问题，员工为了增加自己的业绩，一味的抢着
去营销，对自己的本职工作并未尽职尽责，该做服务的员工也没有把服务做好，严重
影响了服务质量。
在这样的气氛下，员工很难从整体目标出发去提高自己的工作质量，
这样的发展趋势，绩效考核办法就失去了意义，个人业绩目标完成了，却很难完成集
体业绩目标。
⑷绩效考核缺乏有效协调和沟通
在自我的评价中，员工对于成功的解释主要体现在内在原因，而把外在原因作为
失败的理由，对于他人的评价则是，把外在原因作为解释的理由，用内在原因解释别
人的失败。
这样的状况将导致矛盾的产生。
上下级之间的矛盾，一直存在着方案和数
据的设计，绩效的发放，来来回回，这样网点的管理必会加大，网点的整体目标水平
就会下降，上下级之间的矛盾就会一步加深。
4.1.3考评结果等次设置不清晰
银行员工绩效考评按照分数多少,考评层次可分为：
第一，优秀；
第二，良好；
第三，称职；
第四，基本称职；
第五，不称职。
其中，第二、三和第四，界定不是非
常明确，促使部分员工误以为：
第二个等级是完成工作、正常履行岗位职责，所对应
最低的等级；
第三个等级是工作中出现了严重的问题或者没有按时完成工作的情况
下，所对应的等级。
此外，第四个等级更加难以断定。
4.1.4考评结果使用度不够
（1）在用人制度中，考评结果的作用力度不够。
主要原因表现在考核结果同工资
情况、外出培训方面和升职等联系不够紧密，用人渠道还未完全按照“不同的能力，
分配不同的岗位”此情况展开应用。
（2）对于员工的激励方面，考评结果影响力不够。
若考评等级是称职或者以上的
情况，则考评结果对其不产生影响。
在工作过程中，员工所做的贡献大小、能力强弱
等同工资薪酬不产生影响，绩效高的员工，其具体收入同贡献度无关。
只对不好的进
行惩罚，而不奖励表现优秀的员工，此种管理办法，无法提高员工工作积极性，不能
提升所有员工的绩效水平。
4.2商业银行K支行员工绩效考评体系存在问题成因
4.2.1岗位说明书不完善导致考评指标针对性不强
在银行管理体系中，“德能勤绩”是绩效考评的主要手段。
虽然通过此种方法可
以更为全面的考评员工的工作，然而，银行各个管理岗位，都选择同样的标准，无法
具有针对性的进行考评，考核不够细致精确，虽然在考核时，灵活方便，然而具有较
弱的操作性，最终所得到的数据分数均基本相似，主观因素占据主要地位，出现“人
缘好”的员工，则会得到交稿的考评结果。
4.2.2考评指标自上而下确定导致考评过程控制不足
（1）各考评单位的考评执法尺度不统一。
因为银行存在众多分支机构，员工绩效
考评下放到各分支行和部门进行，因为受到人为因素的影响，如不同的员工态度、领
导人意识等因素，无法做到所有单位考评的力度和要求均相同，所以出现不同的地区
考评结果存在差异的局面。
（2）对领导层面，所推行的计算方法，无法同普通员工进行明显区分。
虽然领导
层面，如同分支行行长和总计鞥你的绩效考评，是通过人力资源部进行考核，在定性
指标方面，具有较弱的可控性，此时研究推行出定量“绩”，具备一定的客观性，尽
管如此仍然无法出现明显的区分。
制约了更好的使用考评结果。
（3）员工积极性不高。
绩效考评已历经十几年，然而基层普通员工还未对此方法
的实施得到充分的了解，对其实施的目的仍不是非常清楚。
大多数基层员工都有如下
观点：
日常工作，积极努力完成各项工作，避免错发发生，同事之间和睦相处，就能
够得到考评搞份，在考评过程中主要还是被动接受，无法真正实现员工绩效提升的最
终目标。
（4）考评过程重考核轻评价。
对考评结果进行计算，采用同事和上下级多角度评
分共同进行加权计算求出，然而测算结束后，工作理科停止。
很少出现大家一同讨论
所得结果，没有认真开展“批评和自我批评”，没有真正认识到自己的优缺点，无法
得到真正的进步。
4.2.3评分方法不科学造成考评结果不合理
考评结果使用的科学程度与效应发挥主要取决于考评过程。
考评方式必须合乎规
范，具备科学依据，这也是银行考评结果缺乏足够使用度的根源所在。
下面对银行考
评展开具体分析：
第一，银行考评的评分员评分工作范围过大。
银行的经营管理人员、
各部门经理、分行与直属行行长以及该部门员工共同负责该分行行长、直属行行长以
及部门总经理的评分；
总行、上级行、归属于同级的支行行长以及支行工作人员共同负责该支行行长的评分。
考评人与被考评人联系较少，缺乏准确认知，此不适当的考
评形式导致部分考评结果科学性不强，失去有效性。
第二，上述人员以外的评分人包
括分管领导、部门管理者以及分支行的工作人员，该评分环节由于晕轮效应以及员工
之间的熟识程度，仅凭印象给予评分占多数，其科学性甚至更低。
第三，在计算员工
的最终评分时，设置满分为60分，给予各员工48分的基本分，员工表现优异则可额
外加分，加分形式为每超出完成任务的5%增加一分，以满分为上限；
若员工未完成
任务，则每缺少5%扣一分，无限减扣不设下限。
理论上来讲，该评分计算法可以强
化工作人员评分的差值，由于工作任务安排不科学，基础分设置较高，加分值设置较
低，超额完成任务的员工大都能够达到60分，导致半数以上的员工获得满分。
第四，
对银行总经理、分行行长、支行行长进行评分时，往往需要从被评分人所在部门与银
行引入信息数据。
分支行与部门作为工作机构，其数据体现该机构的综合能力，通常
以其优势为主要数据指标。
一项指标任务的圆满完成，能够为机构超额加分，并削弱
机构弱势的影响，既有利于机构考评，又能够凸显机构专长。
不过，机构绩效评价并
不适合用于个人绩效评价。
个人绩效评价，顾名思义，是对个人展开的综合能力与业
绩的多角度考察。
若参考个人的长处与优势实行绩效考评，以"
长板"
为考评的出发点,
使用综合评分判断个人业务能力，便无从得知被考评员工的能力缺陷与业务薄弱点，
难以对症下药提升员工业务能力。
因此，若能够在实施个人绩效评价时均衡考察各个
评分指标，借助综合绩效评分明确每位员工的业务长处与短板，员工自身也可通过评
分表得知减分项的具体情况，方便采取措施提升业务水平。
综上所述，绩效考评方法
若不够科学合理，便会影响员工分值的差距，影响根据评分调动员工的管理者，误导
其做出错误的岗位调动、升职调薪等决策，严重影响绩效评分的可信程度，大大降低
绩效考评的可行性。
第五章商业银行K支行员工绩效考核体系构建
5.1考核体系设计
5.1.1设计的目的
1、改进工作方法,提高工作效率
绩效考核的一个重要目的就在于通过对现有工作方法中所存在问题的考察，找到
改进的方式方法，借此提升总体的工作效率。
而针对营销类员工展开的绩效考核，一
方面能够帮助一般员工对自身的业务完成情况有一个清醒的认识，另一方面也能帮助
网点负责人更好的掌握本网点的绩效任务完成情况，从而以此为基础提出工作进度方
面的意见和减低，构建良好的沟通渠道的同时，为营销类员工的工作提供必要的指导
和帮助。
2、帮助提升个人的工作素质,为职业发展创造条件
针对营销类员工所开展的考核，同样可以帮助他们更好的明确自身的岗位职责，
并对管理层所期望的工作进度有着良好的把握，避免工作的盲目性。
同时还可在具体
工作方面得到专业科室的支持、了解管理层的最新工作目标，借此明确任务缺口，最
大限度的完成工作。
除此之外，考核还是提升营销类员工工作积极性的有效途径。
3、实现支行的总体目标,将总目标分解至员工的目标落实到位
行之有效的绩效考核方式方法，能够有效的将支行的长期发展战略贯彻落实下
去，通过成成分解为员工的具体KPI指标，并进行科学合理的考核，是保证战略目标
顺利实现的基础和前提，为支行的总体发展目标的顺利实现奠定了坚实的基础。
5.1.2设计的原则
1、实用性原则
考核方案的制定过程中，必须以岗位职责和岗位特点为基础，这是构建完善的指
标体系的必然要求。
当然，这些指标需要得到员工的理解和认同，因此指标体系的构
建必须从实际情况出发，指标体系要相对简单明了，否则营销类员工由于理解能力的
不同，考核系统过分复杂，将会严重的干扰考核的效果。
2、目标导向性原则
营销类员工应能够在考核周期内了解上级领导对自己的业务期许情况，并以此为
基础推进工作的开展或者调整工作进度。
3、客观公正性原则
实际上，公正客观原则所针对的对象为考核的组织者和实施者。
在实际考核的过
程中，无论采用何种考核方式，都必然受到不同程度的人因因素的影响，这就要求我
们的考核者在评价的过程中，必须坚持公平公正的原则，而这一目标的实现要求我们
必须从多个角度来考虑方案的具体设计问题。
4、可接受性原则
相对于上一原则来说，可接受原则主要是针对被考核者来说的。
在考核方案的实
施过程中，如上文中所介绍的，只有被考核者真正的认可才能保证其具有相应的可行
性。
因此在考核方案的制定过程中，相关问题必须详细的解释给被考核者，积极主动
的吸收被考核者的意见和建议，这是提高考核方案接受程度的有效途径之一，应得到
足够的重视。
5.1.3确定考核主体
客观上来说，被考核者自我总结由于带有浓厚的主观情绪而不应被纳入考核结果
的计算中来。
网点负责人由于直接参与到该网点具体工作中来，对员工的实际工作态
度和工作完成情况有着深入的了解，因此应为其赋予50%以上的考核权重比例。
由于在营销类员工的日常工作中，并不直接受到行长级管理人员的管理，因此其
考核权重的比例不宜过高，一般情况下考核权重相应要降低至30%。
在实际的考核过程中，虽然同级别的销售类员工本身对被考核者的实际工作情况
了解较为深入，但是由于彼此之间有着一定的竞争关系，所以在考核过程中所提供信
息的可信度大幅度下降，所以一般权重比例可设为20%。
5.1.4考核方案的设计思路
潜能考核的结果分别从提升到成长，再到熟练。
将两者结合起来，形成了银行的
十二方格模型（如图5-1所示）
由于我们将绩效考核制度和薪酬水平挂钩，因此本季度考核的具体成绩必然会直
接影响下一季度的岗位补助和本季度期奖的实发数。
年度绩效考核结果依据个人季度
考核结果为主，并根据实际情况适当参考部门季度考核结果，并对这两项的年度结果
进行深入分析而得出。
5.1.5确定考核周期
考核周期的长短，对最终的绩效管理总体效果有着直接的影响作用。
通常情况下，
绩效周期的制定，往往需要从企业的实际情况出发，以最大限度的表现出员工日常工
作的实际绩效水平为主要目的。
基于这一要求，考核周期的设置是我们在绩效管理工
作中不可忽视的重要内容。
必须认识到，符合产业特点和员工工作实际情况的考核周
期对于提升绩效考核的整体效果、调动员工工作积极性方面所具有的重要衣衣是不言
而喻的，不仅能够有效的对企业偏差行为进行及时的纠正，同时也能够为企业日常工
作的控制提供必要的支持。
当前国内绩效考核周期的设定主要可分为年度考核、季度
考核以及月度考核三种情况。
当然，在某些行业中，由于行业特点的影响，也有一些
其他的周期，如按照项目节点考核等。
实际上，不同的考核周期对企业所产生的作用
也同样是具有明显差异的。
因此在实际的考核过程中，必须从企业所属行业的实际情
况和考核对象所在岗位的特点出发，以此为基础选择合适的考核周期。
当前阶段工行
实行的绩效考核中，针对行长所开展的考核主要以季度周期为主，因此对支行工作的
资源配给、工作开展情况的考核也同样按照这一周期进行。
基于这一情况，结合支行对实际工作特点，对支行营销类员工所开展的绩效考核工作的周期也同样以一季度考
核一次为宜。
5.2确定员工绩效考核指标——以营销类员工为例
5.2.1工作业绩具体指标
本文中所引用的业绩指标主要是指员工在实际工作中所创造的成果，是市场经济
环境下对员工贡献水平的主要评价依据。
在本文的研究中，集中采用了MBO、KPI
方法来制定考核指标，同时也同样体现了BSC的一些思想。
工作业绩考核指标的制
定过程中个，需要重点考虑如下两方面的问题:
首先，指标的结果能够被在职者所掌
控。
这是因为只有在职者能够有效的掌控考核结果，才能够保证该指标能够符合业绩
考核的要求。
其次，考核者和被考核者如何达成共识。
也就是说，销售类员工的KPI
从本质上来说应该是支行KPI的集中体现，同样是保证此类员工工作积极性的重要前
提并为其提供了正确的工作方向。
1.建立营销类员工工作业绩指标的流程
流程性、计划性以及系统性是当前阶段技术水平下构建KPI的核心原则，其构
建流程可以简要的表示为:
（1）以总行所分配给支行的长期发展战略目标为基础，在科学的理论指导下找出
该行的KPI。
（2）从该行日常工作中营销类员工的实际职责出发，将上一步骤中所得到的支行
KPI进行分解，形成员工KPI。
（3）按照员工不同层级工作性质的差异，对其KPI进行分解，形成最终的层营销
类员工KPI。
2.设计支行关键绩效指标
BSC作为一种当前应用范围较为广泛的考核方法，特点在于对组织绩效考核的
强调。
该方法在实际的应用过程中，将财务、市场、学习和成长以及市场四个维度出
发，对组织关键绩效指标体系的构建提供至此后，不仅能够对被评价对象的当前盈利
水平给出详细的评价，同时也能够有效的反映出其在未来一段时间内的潜力情况。
5.2.2工作能力具体指标
工作业绩的高低从某种意义上来说并不能完全的反映出员工的实际贡献情况，所
以必须将工作能力融入到该指标体系中，只有这样才能够最大限度的发挥绩效考核工
作的积极作用，真正意义上的反映出此类员工的实际绩效水平和为公司做出的真实贡
献。
从该支行的实际工作情况出发，对不同层级的营销类员工的工作能力方面的要求
有着一定的差异，下面将分别对其进行详细论述。
通过实地走访、文献查询等多种方
式，笔者对大量资料进行整理和分析之后，明确了支行营业类员工工作能力指标，下
面从两个方面来对其加以阐述。
步骤1:
确定初始能力指标
通过标杆研究、文献资料的查询等多种方式，确定了该行营销类员工的初始能力
指标，并通过和国内同等级别银行的绩效考核体系的参考，进一步明确了此类员工的
态度指标，其具体流程如图5-3所示。
经过上述分析之后，我们可以将该行营销类员工的绩效考核初始能力指标简要的
表示为表5-8，该表简要的列出了对绩效考核有影响能力的初始能力。
5.2.3工作态度具体指标
诚如我们所了解的，员工的工作态度客观上对其工作质量有着直接的影响作用。
因此将工作态度具体指标纳入绩效考核指标系统中来，不仅能够有效的改善员工的工
作态度、提高工作效率，同样也是组织目标得以顺利实现的重要前提。
工作态度指标
和工
升级会员 