苏宁电器营销策划文档格式.docx
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谈到电器行业内，最为典型的就是“苏宁”和“国美”，当然也不排除外资的“沃尔玛”、“家乐福”等等，无论是家电制造业还是销售环节零售行业，都有很大的发展趋势。
企业名
市场份额（%）
苏宁
20%
国美
33%
百货
3%
其他
17
表3—1示2009年全国家电市场份额表
（参考文献：
中国家电行业分析报告）
通过上表进行分析，我们可以看出大部分的企业份额由国美、苏宁、百货占据，并且形成三足鼎立之势。
作为主要卖场，特别是苏宁和国美两家大型连锁企业，实力相当的销售商，无论在经营实力，产品品种品牌，还是地理位置，卖场布置等方面，这两家都有很强的相似性，但同时也各具特色。
A苏宁电器简介
苏宁以股本为68.160.000.00元人民币2001年6月29日在深圳证卷交易所正式上市，挂牌成立，主营业务综合家用电器销售和服务，主要通过直营连锁销售。
苏宁现状：
仅次于“国美”位列全国家电零售企业老二，据苏宁电器财务报表显示公司自2001年实现“三级跳”：
2001年利润总额为4489.469万元
2002年利润总额为8772.83万元
2003年利润总额为1.69亿元
其中主营业务收入2002年比2001年增长111.89%
2003年比2002在增71.14%
企业潜力很大，苏宁品牌价值也达63.62亿元
Ｂ 苏宁与国美对比，国美电器无论在销售收入的规模还是净利润增长幅度上都要强于苏宁。
年份
销售收入
净利润
2001
38.73亿元
1653.5万元
66.19亿元
６９１９万元
2003
93.46亿元
17847.2万元
表3-2示国美销售情况
（参考文献：
XX数据）
16.64亿元
2525.3万元
2002
35.26亿元
5856.32万元
60.34亿元
9690.2万元
表3-3示苏宁销售情况
XX数据）
Ｃ 销售角度对比
国美：
服务外包，赚取服务批发差价，采销分离
苏宁：
服务自办，分工不分家，销售中心作为苏宁核心部分
D国美的主要经营策略
（1）、立足北京，发展全国性家电连锁网络
（2）、“坚持零售，薄利多销”的经营方式
（3）、本地化扩张模式（所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管指手划脚。
）
（4）、与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系
（5）、大规模的广告促销
（6）、完美的售后服务体系
（7）、创新之举——以销定产模式
传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；
每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往要经过很多个回合才能达成一致。
为了是国美电器现在采用的家电连锁经营的“以产定销”模式的优势得以充分发挥，国美对各种家电厂商采用招标的形式，为自己寻求到一种高效、适应连锁特点的供销模式。
这也正符合了国美所追求的目标—建立产、供、销的良性循环。
总述:
苏宁发展潜力很好，很乐观，但相比国美来说实力单薄，无论是财力上，还是管理水平上，尤其是营销管理方面还不成熟，需要改善的是融资能力的提高，管理运作水平的提高。
还有最关键一点就是服务一定要好，主要是形象问题。
3.3政治环境与变化趋势
WTO是国内家电企业面临更为严酷的竞争：
（1）、考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁最大，如Electrolux、Bosch-Siemens目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高。
（2）、在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有着重要的市场份额（特别在高端黑色家电市场）。
（3）、WTO将使外资的进入更为方便，也将给予外资企业完全平等的竞争机会。
同时，由于电子产品关税的降低，国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时，将会面临部分进口产品的挑战。
（4）、在中国，由于政治和地区经济的因素，巨头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式就是淘汰。
从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的外部环境并不乐观。
特别是，中国加入WTO在给国内家电企业带来机会的同时，也带来更激烈的竞争。
纵观国内外家电行业的发展，可以预见：
新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。
4受众分析
4.1人口环境
人口是构成市场的基本因素。
任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。
分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：
（1）、庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能
中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。
（2）、人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合
随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。
（3）、人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期
最先接触新鲜事物的“80一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。
4.2制造商的分析
（1）、获得分销渠道和制造商的支持
与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。
而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。
再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。
您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。
卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。
（2）、供应商讨价还价的能力
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。
一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。
进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。
过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。
随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。
落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：
家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。
另一方面，家电销售已进入买方市场。
商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。
因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。
4.3购买者分析
（1）、可支配收入
中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期。
不管是以奔小康还是享受生活的角度来看，老百姓都有了相对于20世纪比较充足的可支配收入，只要是自己喜欢、看中的商品或者服务，价格方面不再是最主要考虑的因素。
（2）、消费者偏好
在前十大品牌中，海尔与美的两品牌的产品线较为齐全，因此关注度领先优势较多。
而其他品牌都是在某类产品中具有影响力，如格力的空调、海信的电视，因此各品牌间受关注度相差不大。
除了飞利浦和九阳外，其余品牌都是在大家电细分市场中更具优势。
正所谓“知己知彼”只有知道消费者的偏好，了解顾客的需求，我们才能有方向、有目标的采取销售措施，在众多竞争对手中脱颖而出，才能打一场胜算大的竞争战。
（3）、广告投放与促销的影响
A广告投放
（参考文献：
《中国经营报》）
2006年网络广告主为150家，广告同期增长率为23%（见上表）。
网络广告的增加从侧面说明家电行业中，网络媒体对大众消费者的影响力。
所以善于利用广告宣传对企业的销售额和品牌形象都有巨大的帮助。
B促销
消费者偏爱直降和打折。
五星电器五一调研结果显示，消费者喜欢的促销活动分别是：
打折/降价、刷卡打折和以旧换新，喜好度分别为85%、54%、32%，其中直降和打折的喜好度最高，反应出消费者对五一市场价格方面的主要诉求，也反应出消费者对简单透明的促销更感兴趣。
因为有62%的人群购买家电是出于更新换代的需求，因此“以旧换新”促销活动也深受消费者青睐，32%的消费者希望享受到这个活动。
预约活动也逐渐成为消费者喜好度较高的促销方式之一，其中电话预约和网络预约是消费者喜好度较高的两种形式，占比分别为78%和38%。
5苏宁电器内部分析
图5-1苏宁市场营销要素的分析示意图
从苏宁内部的角度进行分析，研究其市场营销策略以及整个市场营销体系结构，我们主要从产品、服务、营销渠道、物流、信息化以及人力资源六个方面进行展开，通过分析每个角度的优势和不足，进而得出SWOT分析的依据。
5.1产品
（1）、空调为主
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）、名牌为主
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）、服务是苏宁最重要的产品
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）、产品差异化战略
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
苏宁的产品差异化战略为其带来了与其他竞争者不同的产品，吸引了更多人的眼球，但其相对单一的产品结构和相对较窄的名牌产品使其受众不能足够广阔，为了扩大市场范围，苏宁需要开辟新的市场领域，同时在已有市场领域内实现更大程度的普及。
5.2服务
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
（1）、连锁店服务
XX文档—苏宁电器营销规划）
苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
（2）、售后服务
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
售后服务策略也是苏宁和国美另一个不同之处。
苏宁在全国的售后中心都是自建的，而国美是外包的。
苏宁制定的服务标准细致到敲门敲几下，门开后后退几步，在出示工号牌时需要说什么样的问候语，征得顾客同意后，进入顾客家时如何套鞋套都有规定，工人工作时必须严格按照标准执行。
比如套鞋套，需要先单脚穿上鞋套后该脚才可踏入顾客家，另一只脚需悬空套好，然后整个人才能进入顾客家。
从这一角度看，苏宁在服务的控制和标准化上要比国美强。
（3）、客服服务
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
上述服务的亮点和由执行都是只有自建服务体系才能实现的标准化服务，这是国美一时半会学不来的。
从服务的角度来看，苏宁具有与同行业竞争者竞争时的绝对优势。
5.3营销渠道
苏宁整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。
（1）、专业连锁道路
表5-2苏宁电器各级市场占有率
XX数据中心）
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。
首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。
在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。
在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；
在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；
以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
（2）、精心挑选供应商
苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。
这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
（3）、推出网购模式——苏宁“易购”
2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。
5.4物流
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
5.5信息化
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
（1）、集中式ERP信息管理系统
各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。
2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器网先后上线运营。
2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。
以2003年的数据为例，ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益：
人员费用每年节省900万元；
销售年利润提高了3000万元；
物流、售后每年减少损失1200万元；
管理费用每年减少300万元；
使用VOIP技术，实现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，年实际产生效益：
5500万元。
（2）、苏宁SAP/ERP系统
2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：
SAP／ERP系统；
2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；
全部工程历时9个月，投入约8000万元。
第四代信息化工程仅物流系统的节省就有3000万以上。
更不要说对于苏宁客户服务水平的提升。
SAP/ERP系统建成后，可以说，在信息化方面，苏宁已经全面领先于竞争对手。
其中，第三代信息工程是苏宁和国内的一家软件企业金力合作开发的，正是因为看到了苏宁信息化的巨大利益，国美和永乐、大中也先后使用了苏宁和金力开发的ERP信息系统。
苏宁的第三代信息工程成为了行业规范。
但是这也侵害了苏宁的利益，因此在开发第四代信息工程时，苏宁和SAP签署了排他性协议，在未来的若干年内，竞争对手都不可能再拷贝苏宁的信息系统了。
因为，信息系统是一个系统化的工程，为了SAP和ERP信息系统建设，苏宁先后投入了2000多人的队伍进行流程改造，自己招聘了400多软件人才，付出了巨大的心血。
可以说信息化和物流是一个连锁企业的核心竞争力所在。
5.6人力资源
人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
6SWOT分析
6.1S——企业优势
（1）、苏宁电器作为中国家电行业连锁业的先锋者，对于家电行业的发展作出了很大的贡献，所以政府的大力支持让苏宁能够更好的在中国本土茁壮成长。
（2）、品牌、口碑的确立。
苏宁历经21年的发展，已经形成了自己的特色拥有自己忠实的顾客，这对于以后吸引更多新的消费者奠定了基础。
（3）、苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。
2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元；
苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国美主要为影音产品的销售。
（4）、良好的后台建设以及先进的信息管理系统，这对苏宁未来的科学决策奠定了基础。
（2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程——SAP/ERP系统）
（5）、先进人才的储备。
从2002年开始苏宁在不断扩张的同时就引进培养高科技人才的工程，但目前苏宁的业绩很大一部分都该归功于他们。
6.2W——企业劣势
（1）、竞争者对市场占有率的瓜分。
在面对国美、大中和其它国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利益在不断减少。
（2）、企业内部管理与总体战略发展的矛盾。
一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；
另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
（3）、企业内部创新与发展的矛盾。
苏宁电器虽在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打战略，在不断创新上苦练内功，但与国际巨头的创新理念上相差甚远。
（4）、与最大的竞争对手国美相
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