周坤国外优秀家族企业经营之道Word文档格式.docx
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1.中国家族式企业的所有权和经营权高度统一，而国外则是两权分离
根据2001年的统计，在中国家族式企业里，董事长兼总经理的比例是96％。
但是在世界500强中，家族式企业的所有权和经营权全部是分离的。
这给了中国家族式企业很好的借鉴，即所有权和经营权分离。
只有做到了这一点，企业才能发展。
董事长和总经理是企业经营的两个层面，董事长代表的是投资方以及利益相关者，而总经理代表的是经营方及其利益相关者。
董事长兼总经理，就混淆了这两个不同的层面，当公司小的时候这样做没有问题，但当公司规模大了的时候，就一定会出问题。
2.中国家族式企业缺乏有效的决策机制，而国外的这一体系则比较健全
国外家族式企业几乎都设有董事会，而且普遍在董事会下设有审计、薪酬、行政、人力资源、财务、战略规划等专门的机构。
董事会负责批准审核公司重大的决策、制定公司的战略、决定家族式企业的接班人选和企业高管层的人选及报酬。
相比之下，根据2002的统计，中国的家族式企业有董事会的占47.5％，设监事会的有26.6％，有股东大会的是33.9％，但重大问题由董事会决定的比例只有30％。
换句话讲，美国的家族式企业整个的决策、经营是法治的，具有一套体系，而中国的家族式企业绝大部分是靠董事长兼总经理一个人拍脑袋来决定的。
国外家族式企业的分析
一、国外家族式企业的内聚力
关于家族式企业的好处，美国金融杂志进行了评价，认为家族式企业在代代相传的经营压力下，如果能够选择优秀的继承人，那么相对比要求巨额报酬的职业经理人更加实际和实用。
这句话是很有道理的。
现在聘请一个职业经理人需要百万年薪，所以家里如果有一个优秀的继承人就一定比请外人强。
那么如果没有的话，企业就必须未雨绸缪，正如帝王的传承一样，从很早就应该开始准备。
企业的成败不在于其是否是家族式企业，关键在于能否充分地利用家族内部强大内聚力的优势，这是非家族式企业根本不可能拥有的，同时必须避开家族内部权力斗争的陷阱使得非正式组织在家族式企业里不能抬头，确保正式组织的主导地位，时刻警惕非正式组织的权威是否超越、干预、甚至破坏了正式组织的权力体系。
二、国外家族式企业的成功因素
在美国，有人做了一个总结，家族式企业成功的因素在于：
1.家族式企业关系亲密并能互相了解，有强烈的文化基础，对未来有高度的承诺和责任，有清晰的家庭价值观
这一点在欧洲的很多葡萄酒庄园能够得到很好的体现。
这些葡萄酒的庄园几百年传承，以一贯之，形成家族式的庄园。
西班牙斗牛只有贵族才有资格，如果没有贵族的基因，没有文化的传承，那么作为一名斗牛士，在斗牛场上所表现出来的只能是残暴、残忍。
如果有了贵族的血统、文化基因的传承，他才能够在斗牛场上表现出优雅、英勇和风度。
2.家族式企业能强调产品质量，对员工照顾，有长期的目标、愿景，能关心客户
家族式企业往往能够高度重视和强调产品的质量，他们对员工很照顾，有长期的目标，有非常清晰的发展愿景。
他们非常关心客户，这也是非家族式企业做不到的。
3.家族式企业对永续经营的愿望非常强烈，视企业为生命，非家族式企业绝难企及
家族式企业对永续经营的愿望是非常强烈的，都希望自己的企业能够代代相传，这种永续经营的愿望是非家族式企业做不到的，而且家族式企业往往能够视企业如生命，这一点也是非家族式企业绝难企及的。
自检
请问国外家族式企业成功的因素是什么？
国外家族式企业传承之道
1.严格而系统的家庭及社会教育
国外具有非常严格而系统的家庭和社会教育。
在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会的教育已经形成良好的氛围。
2.从小接触社会，勤工俭学
从小就要求孩子密切接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。
在国外，孩子们勤工俭学非常正常，他们从来不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内情况却恰恰相反。
3.尊重各自的职业发展生涯选择
国外家族式企业会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。
不是每一个孩子都愿意去继承遗产和企业的，家长应该尊重孩子的职业发展。
如果孩子愿意继承家里的事业，就培养他；
如果没有这种兴趣，就让孩子自己去发展。
在中国，儿子必须继承父辈的事业。
4.稀释家族的股权，使企业市场化
有一些家族式企业通过稀释家族股权，使企业市场化。
有很多非常大的家族式企业，现在的家族股权只占百分之几。
5.股权与经营权分离
凡是在国外成功的家族式企业，其股权和经营权都是分开的。
这是家族式企业做强做大的一个必由之路。
6.出售企业，让子女再创业
就是在一定的情况下把公司出售。
出售公司的钱一部分可以回馈社会，另一部分可以用于子女的发展。
条条大路通罗马，问题在于中国的家族式企业今后到底走哪一条路，用什么样的方法进行传承。
美国部分家族式企业概况
这一讲将对国外家族式企业和中国的家族式企业作一个对比，看看国外的家族式企业目前是什么状况，他们是依靠什么样的方法、关系和纽带进行家族传承的。
这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表1-1。
企业名称
行业、发展历程与规模
接班人与企业发展
股权及决策体制
业务种类
美国杜邦集团
世界上最大的化学公司，近200年历史，经历十几代的家族式企业
第1代：
伊雷内，创办杜邦火药厂
单人决策体制
生产火药
第2代：
儿子亨利，带领公司成为业界第一
单人决策体制＋非常强势的管理
以火药为主
第3代：
侄子尤金，因经验和能力不足使公司濒临倒闭
第4代：
三位堂兄弟（有丰富的大企业管理经验），重新带领公司成为行业领先
建立集团式经营体制，美国第一家单人决策改为集团式经营的公司
第11代：
科普兰，带领公司成为世界化工巨头
第一次实行所有权与经营权分离，董事长、总经理和财务负责人由非家族人士担任，非专业家族成员没有发言权
橡胶、尼龙等许多种化工制品
美国沃尔玛
世界500强排名第一，零售业巨头，家族财富为比尔·
盖茨的2倍，创建于1962年
沃尔顿父子共同领导公司成为美国及世界零售业巨头，CEO由外来非家庭成员担任
上市公司，沃尔顿家族占有公司38%的股份
零售
美国摩托罗拉
大型通信公司，创建于1928年，经历家族三代的经营
1956年父亲任总裁，儿子任首席执行官
上市公司，高尔文家族拥有公司25%股份
孙子任首席执行官，2003年9月因电信行业萧条造成公司业绩不佳与董事会不和而辞职，退出家族管理
美国福特汽车
世界第二大汽车制造商，全球第二大家族式企业，创建于1903年，经营4代家族管理
亨利福特，带领公司成为世界第一大汽车厂商
汽车
艾德塞尔福特，老福特未完全交权，保持世界第一大汽车厂商地位
公司上市，实行现代化管理，股票分为A股（普通股）和B股（家族成员股），一般B股相当于8份A股股权，家族成员拥有5.1%股份，但拥有40%的公司投票权；
专制独裁，排除异己，造成大量人才外流，致使被通用汽车超越
汽车、轰炸机和发动机
亨利福特二世，带领公司成为美国汽车业霸主，后因专制独行决策失误，1980－1982年间公司亏损30亿美元，不得已辞去董事局主席职务，退出家族管理
1999年福特二世侄子比尔福特任公司主席
美国洛克菲勒财团
控制世界最大金融基金，经历6代家族管理
第1代老洛克菲勒，创建美国标准石油公司成为美国石油大王，经过家族数代经营，成为美国最有影响的家族。
通过银行、保险公司控制航空、汽车、石油、化工等企业
表1-1国外部分家族式企业概况
1.美国杜邦集团
美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。
它已经经历了两百年的历史，十几代人。
其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。
到了第二代，企业已经变的非常大了，还是一个单人决策的体制。
因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保持发展。
第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。
这时，该企业依然维护了单人决策的体系。
第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领公司又一次得到发展。
这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。
也正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。
企业一路传承下来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。
董事长、总经理、财务总监这三个职务目前在杜邦全部是非家族成员担任。
非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权的。
这一转变是非常彻底的。
使得杜邦发展为如此规模的企业。
如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，就很难想像它会有今天。
2.美国沃尔玛
沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。
沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但是，它的CEO是由家庭外的成员担任的。
目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％的股权，低于51％，也就是绝对控股。
3.美国摩托罗拉
摩托罗拉已经历了三代的传承。
第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。
到了第二代，孙子掌权。
由于2003年业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。
4.美国福特家族
根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占3－4％。
许多家族公司一旦上市，家族控制就将消失。
而目前福特公司董事长兼CEO的比尔·
福特是创始人亨利·
福特的曾孙，是福特家族的第四代。
福特家族依然对公司大权在握。
在全球汽车工业中，无论在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。
80个家族成员拥有公司40%的股份，但福特家族成员从不干涉公司决策。
美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。
亨利·
福特开创了这样的经营理念：
“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”这一理念被福特公司沿用至今。
对于今后的发展，48岁的比尔·
福特提出了企业经营的三个原则：
◆一要有利于消费者；
◆二要有利于股市投资者；
◆三要有利于社会。
日本发展情况概述
一、中日基本数据对比
1.城市的GDP总量
日本科学院可持续发展战略研究对世界城市进行了比较，见表1-2。
东京的GDP总量是：
上海
20倍
汉城
10倍
香港
7倍
巴黎
5倍
伦敦
3.5倍
五大城市GDP总量相加是东京的4/5
表1-2中科院可持续发展战略研究城市比较
{表析}…
这是2003年的数据。
通过比较，不难发现东京的GDP总量很高。
上海、汉城、香港、巴黎、伦敦都是世界上有名的大城市，但是五个城市的GDP相加都不敌一个东京。
这样的差距不是不令人感到吃惊。
2.制造业总产量和生产效率
2003年，日本制造业的总产量是9111亿美元，相当于中国的2.4倍。
日本是一个弹丸之地，但是它十分重视生产效率。
日本的生产效率为10.5%美元的价值，居全球之冠，是中国的15倍。
这也说明中国的能源浪费是非常惊人的。
3.年资金周转次数
资源的使用非常重要。
相同的资金，不同的周转次数，其使用价值是不同的。
中国很多企业的年资金周转次是3～5次，但是在国际上，一个国际级的优秀企业，年资金周转次数可以达到50～80次。
4.国民所拥有的财富
日本的外汇储备世界第一，国民储蓄总额世界第一，是世界第一金融大国和最大的债权国。
在世界500强中，日本企业占88席，而中国企业只占12席。
5.R&
D支出占GDP的比重
R&
D支出占GDP的比重是一个很重要的数据。
比重越高，说明国家的研发能力和发展能力越强。
在2003年，日本的研发占GDP的比重是3.12，美国是2.65，德国是2.37，法国是2.17，英国是1.87。
而中国根本榜上无名。
所以，联想收购了IBM的PC，TCL收购了汤姆逊但收购的只是生产，使中国成为世界上一个制造业的大国。
我们现在必须要从制造转变成创造。
6.人均GDP与基尼系数
基尼系数是指一个国家贫富的均匀度。
日本人均GDP为33077美元，是中国的31倍；
日本的基尼系数是0.285，说明日本是全社会世界收入分配最公平的国家之一。
7.森林覆盖率
日本森林覆盖率达64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。
日本人很喜欢购买中国的一次性筷子，中国的森林基本上被日本人“啃”了，但他们的森林却很茂盛。
现在的这种侵略比原来拿枪杆还要厉害。
8.其他数据
日本失业率最高的时候不过5.5％。
获得诺贝尔奖的日本人现在已经有12个，而中国一个都没有。
根据“透明国际”《2004年全球反腐败年度报告》，中国廉政指数为3.4分，与斯里兰卡和叙利亚并列第66位，日本处于最清廉的前30个国家之列。
日本人的平均寿命是世界上最长寿的，女性平均85.33岁，男性为78.33岁，均创全球最高记录。
二、日本的天皇体系
由法国、俄国、罗马、英国和日本的历代年表（见附录二到五）可以看到，法国从公元843年开始频繁进行王朝的更新换代，所以法国的政府是动荡的。
而俄国相对比较稳定。
每一个朝代都经历了几百年的时间。
罗马的朝代更迭非常快。
英国的朝代很稳定。
日本从公元前660年1月1号有了第一代天皇，到第二代、第三代、第四代、……一直到现在的125代都是天皇，以一贯之。
日本的天皇体系历经125代，居然2600多年都没有改变。
中国总是在改朝换代，每一次的改朝换代实际上都是把历史切断，再重新开始。
这样切断历史就像切断人的筋脉一样。
常言道“伤筋动骨一百天”。
对于一个民族伤筋动骨，可能需要几十年甚至上百年的时间才能痊愈。
所以，朝代的稳定是很重要的。
三、日本部分家族式企业概况
年代
家族股权
上世纪20年代前
100％
1950年
43.25％
1955年
20％
1975年
3.5％
上世纪90年代后
3％
表1-3松下电器家族股权变化
公司
第一大股东
股份
前十位大股东合计
东芝
三井住友银行
3.8%
24%
日立
日本信托银行
5.8%
33.8%
三洋
31.7%
丰田
丰田自动织机
5.3%
39.3%
NEC
4.7%
29.8%
表1-4日本各大公司股份分布
日本企业有如此辉煌的业绩，绝不是偶然的。
作为中华民族的炎黄子孙，是不是应该深思一下呢？
真正要与日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己的经济实力。
美国杜邦集团作为世界上最大的化学和化工企业，在其发展过程中经历了两次重大的转变，请问是哪两次？
政治上的传承
一、美国的总统体系
美国的历史非常短，到今天才200多年。
美国从1789年第一任总统乔治·
华盛顿开始，每任总统都是通过选举产生的，传承到现在，已经是第四十三任了。
美国的总统体系经历了160年历史，传承得非常顺利。
所以一个国家和民族要强盛，要不断地发展壮大，其中一个重要的原因就是要稳定、要传承、要有一个纽带贯穿其中。
二、美国的父子总统
在美国历史上有两个父子档总统：
亚当斯和布什。
1.亚当斯父子
约翰·
亚当斯曾经说过：
“我的儿子也许会成为比我更伟大的总统，但他是站在我的肩上起步的。
”即要想让孩子高大，自己首先应该是一个“巨人”。
约翰·
亚当斯是美国的第四任总统，而他的儿子是第六任总统。
美国总统的体系是选举体系，不是世袭和继承，而是一种传承。
2.布什父子
当老布什决定参加1988年总统选举之后，小布什意识到整个家族都需要为此做好准备，他开始认真规划自己的政治前途。
家庭的凝聚力让小布什在40岁时“改邪归正”，延续了父亲的政治理想。
而小布什从弱势总统向强势总统的转变，也得益于老布什政治势力的背后支持。
目前小布什的弟弟佛罗里达州州长杰布很可能已经在为下一届总统竞选热身。
据说，杰布还在积极培养28岁的律师儿子进入政坛，他也许是最有可能接过布什家族政治火炬的人选。
布什家族在政治的路途上也在进行传承，就像很多美国的企业在企业经营的角度进行传承一样。
三、一个负面的案例
最典型的负面案例，就是英国撒切尔夫人的儿子马克，他因涉嫌参与赤道几内亚政变遭拘捕。
显赫的家庭为马克提供了优越的条件，但他却不知进取，三次报考会计师均未过关。
他曾想当赛车手，从商后迅速致富和奢华作风经常被媒体曝光。
人们怀疑他在母亲当政期间与沙特阿拉伯和伊拉克做军火交易，并收取巨额佣金。
管理大师的见解
管理学大师德鲁克先生说：
“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。
”从这句话里，能否得到一些启迪呢？
案例
跨国公司如何实行本土化
跨国公司到任何一个国家必须进行本土化。
某跨国公司到中国发展了很多年。
开始该公司所有的高层管理人员都是从国外聘请的，后来逐步有中国人参与进来，最后，高层管理人员中只剩两个外国人了。
但是，这两个外国人自始至终都没有换。
于是，中国的一些雇员就对公司的总裁提出了意见：
“你的所谓的本土化依然是不彻底的，这两个人我们中国人已经完全可以取代了，甚至我们的能力比这两个外国人还要强，那么为什么你不彻底把这两个外国人换掉呢？
这只能说明你的本土化是假的，是不完整、不彻底的。
”
这时候，这家跨国公司中国的CEO解释说：
“第一，整个公司财团在世界各地的本土化政策是永远既定的、不变的；
第二，我绝对不怀疑中国雇员的能力和水平；
第三，我之所以没把这两个人换成中国人，是因为作为一个规范化的企业，我作为中国的CEO，必须听到不同渠道的声音。
如果全部是中国人，这是有问题的，所以我还是需要保留一些非中国的员工。
本土化不见得全部是中国人。
德鲁克先生为什么会这样告诫家族式企业呢？
他的用意就在这里。
家族式企业要想生存和高效的运作，不管家里人有多出色，最少要有一个高层管理人员是非家族的，更何况在中国，很多家族式企业里的家庭成员并不是那么出色。
这段话希望能给中国的家族式企业很好的借鉴。
中国家族式企业的出路
1.建立现代企业的规范管理体系
中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。
2.建立现代企业的公司治理结构
坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。
3.建立现代企业的战略规划系统
在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。
很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。
4.建立有效的集体决策模型系统
任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。
重大问题通过董事会决定；
工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系
中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。
很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。
所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。
近亲繁殖最终产生的是弱智群体。
这是家族式企业的内伤之一。
6.建立规范和持续的接班人机制
家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。
在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。
如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。
当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。
7.国企改制、私企变革——市场化
国企要改制、私企要变革。
总而言之一句话，企业必须市场化。
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