信息化项目投资效益分析的方法与案例Word文件下载.docx
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1天
库存物资准确率提高
8～15%
财务收帐付帐准确率提高
10～15%
停工待料减少
92～95％
可比采购成本降低率
2.28%
仓库人员备料效率平均提高
43～50%
库存资金下降
12～27.3%
积压物资统计准确率提高
48%
产品配套率提高
15%
缺件准确率提高
39%
物流管理费用降低
15～20％
库房货位减少
50%
工程数据标准化程度提高
8～10%
采购提前期缩短
40～50%
客户、供应商资料管理效率提高
80%
客户、供应商资料访问效率提高
生产计划员的工作效率提高
30%
生产计划员的工作强度降低
25％
表1：
X公司用MRPII后效果的部分统计结果
1.1.2.国内公开的优秀企业信息化的效果
标杆公司是我们选择经济效益分析模型和参数的重要依据。
尽管国内发表了许多报告和文章介绍企业信息化的应用情况，但是，缺乏X公司的同行、竞争对手或标杆企业信息化的资料；
另外，由于信息化效果计算的多样化、复杂化，资料的来源是我们选择的又一个重要条件。
我们选择了三个国内企业：
联想集团、海尔集团和海化集团。
联想集团和海尔集团属于国内最优秀的企业，他们的信息化建设得到国家的重视（同样获得信息化项目国债贴息贷款）和赞扬，2001年11月，原国务院副总理吴邦国在联想集团参加了“推进企业管理信息化工作现场会”，联想和海尔集团是其中三家介绍信息化工作经验的企业。
计世资讯（CCWResearch）开展的“企业信息化核心框架研究”课题，首先在山东海化集团公司得到了验证，在简明的山东海化集团信息化研究报告中，首次披露了部分企业信息化投资效益的分析要素下的一些指标。
这是目前国内在信息化经济学研究与指导操作方面最有权威的工作，可供借鉴。
实施前
实施后
经济效益–节约的成本
财务报表
20天
库存周转
72天
22天
1.26
库存积压损失
2%
0.19%
3.62亿
应收帐周转天数
28
14
0.47
应收帐坏帐
0.3%
0.05%
0.5
差旅、办公费用降低
10%
公司总体费用率
20%
9%
累计
5.85
表2：
联想集团实施SAPERP
ERP实施前
ERP实施后
订单执行速度
36天
10天
计划评审
2天
业务模式
按库存生产
按订单生产
空调事业部库存
12亿
6亿
采购成本
降低10%
库存资金周转
30天
12天
采购周期
3天
降低73.8%
仓库面积减少
网上支付
表3：
海尔集团实施SAPERP后的效果
采购成本大幅度减少，降低库存资金7亿元，降低67%。
山东海化集团企业信息化建设取得的经济效益如下：
1）物资管理系统使库存由60天降到40天，以库存平均余额36234万元计，年节省资金10459万元，资金成本以6%计，相当于一年降低成本628万元；
2）积压损失由0.59%降到0.29%，以2400314万元的营业额计算，年节省资金7201万元，资金成本以6%计，相当于一年降低成本432万元；
3）财务管理系统、销售管理系统、客户管理系统使应收账周转天数降低15天，以83501万元的应收账平均余额计算，相当于节省资金10447万元，以资金成本6%计，降低成本627万元；
4）生产自动化方面单纯碱炭化转化率一项，转化率提高0.8个百分点，吨碱成本降低18元，以年产95万吨计算，年节资金1710万元。
1.1.3.国外研究机构对信息化产生间接效益的研究和统计
由于国内大规模的信息化工作起步不久，缺乏对信息化的经济研究，没有足够的理论和数据，我们主要研究和学习了国外研究机构公布的四家代表性结果，它们是：
美国计算机世界COMPUTERWOLD2001年12月发表了对IT项目或投资ROI的调查，显示了如何度量IT项目ROI的统计数据：
采用的计算方法
被调查者应用的比例%
降低成本（效率）
83%
回报周期/时间
75%
增加收入（效益）
71%
增加生产率（效率）
70%
项目在一定的时期启动和运行
67%
减少的员工数（效率）
57%
降低的现金流
32%
特殊的ROI公式或标杆
19%
没有对IT项目计算ROI
6%
国际著名标杆公司BenchmarkingPartners对企业应用ERP管理软件的效益进行了分析和统计，如下表所示。
可度量的结果
生产成本降低
11-24%
采购成本降低
17.5-20%
现金管理
13-24%
应收帐款减少
6-7%
人员减少
33-44%
准时交货率提高
3-9%
库存资金降低
40-48%
财务结算周期缩短
13-20%
收入或利润增加
18-22%
生产效率提高
23-32%
销售费用降低
8-11%
订单处理周期减少
18-32%
产品合格率提高
3.5%
美国生产与库存控制学会APICS是最早研究信息系统的研究机构之一，发表了评估MRPII综合实施效果的“OliverWight的ABCD考评表”。
结果
库存资金占用减少
35%
延误交货减少
采购提前期压缩
60%
间接人工费用减少
12%
制造成本减少
生产能力提高
国际著名的IT研究机构Aberdeen分析了国际知名企业，在全面实施PLM（产品生命周期管理）系统后，得出结论如下：
1）可节约5-10%的直接材料成本，
2）提高库存流转率20-40%，
3）降低开发成本0-20%，
4）进入市场时间加快15-50%，
5）降低用于质量保证方面的费用15-20%，
6）降低制造成本10%，
7）提高生产率25-60%。
1.1.4.从财务报表分析X公司的主要问题和改进点
X公司的财务报告的研究表明，公司的应收帐的帐款金额大，年周转率低；
存货较高，周转周期长。
2001年，集团的应收帐款与存货占流动资产的半数以上，也就是说，按照2001年X公司的经营水平，X公司集团有十几个亿的资金呆滞、货物囤积，没有变现成资金，没有利用！
造成企业的严重浪费、效益减少。
而且，公司的期间费用比较高，尽管销售收入增加，但是，企业的营业利润增长减少。
我们的调研和分析发现，X公司的销售费用、制造费用以及以服务费用、研发费用、采购费用等为主的管理费用的比例较高，以此作为主要成本费用（加上原材料成本）计算的成本费用利润率小于10%。
通过与同行业2002年的一些经营能力指标的比较（保密原因省略比较的公司名称），我们发现：
oX公司的期间费用与利润总额比例在同行业中名列前茅，但是期间费用比利润总额还多出16.5%，说明企业在管理费用、销售费用和财务费用以及包含在这些费用之中的采购费用、研发费用、服务费用等还有很大的降低空间，可以提高企业的利润。
oX公司的存货周转率尽管超出这些上市公司的平均值，但是，比同行优秀企业要差13.7%，既X公司的存货周转期比同行优秀企业的要多出17.3天。
尽管存货周转期不是越快越好，但是，X公司可以通过缩短存货周期，加快资金流动，节约成本，提高效益。
oX公司的应收帐周转率在这些上市公司中表现不佳，不到同行优秀企业应收帐周转率的一半，比这些上市公司的平均值还低23%，既X公司的应收帐周转期比这些上市公司的平均值要多出60天。
很明显，X公司必须加强回款管理，提高资金回转率，提高效益。
X公司同行主要上市公司2002年末存货周转与应收帐周转的比较
这些问题可以通过应用计算机管理系统以及相关的业务流程优化来避免和解决。
管理流程的优化重组将直接导致公司整体管理效率的提高，计算机信息管理、辅助设计与决策系统的集成化应用将促进X公司公司内部研发、生产、销售、客户服务等部门的信息传递、共享和相互合作，改善并加大X公司与市场、客户之间的联系和深层次合作，加快新产品、新技术开发以及工艺技术改进，缩短产品交货期。
由此将直接或间接地带动公司产品和服务能力的提高，促进X公司扩大销售额，提高公司盈利能力和市场占有份额。
1.1.5.X公司应用的主要KPI指标
X公司历来重视企业文化与管理，借鉴国际上普遍有效的企业管理理念，结合公司的实际，运用了行之有效的管理方法来从管理要效益，其中平衡记分卡BSC以及相关的关键绩效指标KPI技术在X公司获得了广泛应用，并取得了良好的成效。
集团依据财务指标、内部创新、客户满意度以及成长与学习等四个方面，对不同的公司和部门设立了针对性的指标，采用标杆管理方式，不断完善，自我超越。
通过整理和分析近两年X公司的KPI考核，我们发现这些关键指标涉及到公司管理和经营的全部领域，包括了企业的核心业务领域，如下表所示。
表5：
X公司考核的主要KPI指标
序号
指标
意义
涉及的主要流程
1.
销售收入
扩大公司经营规模和增长速度
订单获取与履行流程
2.
订货额
牵引迅速占领市场或扩大市场
订单获取流程
3.
回款完成率
加快资金回笼
财务管理与客户服务流程
4.
提高企业的经营和管理，提高经营效益
销售、财务管理、人力资源与办公管理流程
5.
经济利润EVA
强化投资理念，提高公司盈利增长速度，提高资金周转率，清除不良资产，减少存货。
财务与订单履行流程
6.
新产品销售收入
公司发展潜力与新产品市场业绩
新产品研发与销售流程
7.
管理项目指数/工作计划完成指数
以工作任务计划为依据，对照工作结果进行考核评价，力求做到工作有计划，考核有依据。
项目管理与办公管理流程
8.
公司管理费用率
控制公司、部门企管费用支出
人力资源与办公管理流程
9.
客户满意度
提高顾客满意指数
客户管理与服务流程
10.
科研项目完成指数
考核公司科研项目计划完成情况
新产品研发流程
11.
存货周转率
加快资金流转，降低制造费用
订单履行流程
12.
批次采购合格率
加强对供应商的管理，提高采购质量
采购流程
13.
降低材料成本，降低产品成本
14.
采购费用率
降低采购费用，降低产品成本
15.
合同按期配套率/合同按期交货率
加快公司内部过程响应速度
客户化设计与订单履行流程
16.
资产负债率
考核资产负债结构的合理性
资金管理
1.2.信息化效益的分析模型
根据上述分析，我们确定的X公司预测信息化间接效益的模型如下。
1.2.1.指标体系
指标体系包括4项：
投资回收期、投资回报率、财务内部收益率、财务净现值。
o财务净现值NPV：
是把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
净现值越大越好，这意味着项目的收益会超过资本成本—即将资本进行其它投资的潜在收益。
折现率是可以接受的最底的投资回收率，也称为要求收益率或机会成本。
oNPV=∑Ai/（1+r）I
其中i表示现金流持续的时间，Ai表示每年的现金流，r表示折现率。
o投资回收期：
回收期就是公司由现金流入情况计算得出收回他的初期投资所需要的确切时间长度。
换句话说，投资回收期分析就是要确定经过多长时间累计收入就可以超过累计成本以及后续成本。
当累积折现收益与成本之差开始大于零时，回收就完成了。
o投资回报率：
表示投资的净收益与投入金额的比率，计算公式为：
ROI=（总的折现收益–总的折现成本）÷
总的折现成本
o内部收益率IRR：
它也被称为时间调整收益，是指在当前现金流入值与初期投资完全相等时的折扣率。
换句话说，内部折扣率就是在当前净值等于零时的折扣率。
1.2.2.参数体系
根据上述分析，我们确定的X公司预测信息化间接效益的时需要五项综合指标以及量值作为计算的参数，它们如下表所示。
表6：
X公司预测信息化间接效益的五项综合指标以及量值
信息化改进间接效益指标
预期达到的量值
业界统计范围
存货周转率提高
20-40%
应收帐款周转率提高
减少应收帐6-7%
5%
制造费用降低
管理费用降低
3%
4-12%
其中存货周转率和应收帐款周转率的计算公式如下：
存货周转率=销售成本÷
平均存货余额
平均存货余额=（期初存货余额+存货余额期末）÷
2
存货平均周转天数=365÷
存货周转率=365÷
（销货成本÷
平均存货余额）
应收帐款周转率=赊销收入净额÷
平均应收帐款净余额
平均应收帐款净余额=（（期初应收帐款+期末应收帐款）÷
2）—准备坏帐
赊销收入净额=销售收入–现销收入－销售折让折扣
平均应收帐款周转期=365÷
应收帐款周转率=365÷
（赊销收入净额÷
平均应收帐款净余额）
需要指出的是，企业经营和管理的改善是个综合效应，企业的每个活动都处在相互关联、相互制约、相互合作的业务流程之中，某项指标的提升不可能是绝对单一的活动或者计算机操作就可以实现的，而是相关的业务流程的结果。
尽管如此，某个具体的业务活动或者计算机系统有针对性的作用，下面，我们简单分析，哪些企业应用系统及其模块对于改进这些指标起到直接或间接的作用。
提高应收帐款周转率
提高应收帐款周转率主要从提高销售收入和减少应收帐款余额入手
目标
企业行动
计算机应用系统及其功能
提高销售收入
提高投标中标率（提高标书质量、了解客户与竞争对手情况）、提高客户满意率（提高准时交货率、满足产品的客户化需求、提高服务水平）、降低产品价格（降低产品开发、制造与销售费用）、提高产品质量、加快新产品的上市（提高市场预测的准确率、缩短产品开发时间）等。
CRM系统中的市场预测与营销、客户信息管理、竞争对手信息管理、客户服务管理，ERP系统中的生产计划、采购计划、质量管理等物流管理，PLM系统的协同开发、项目管理、工程BOM管理、公共基础件管理等，财务及成本会计系统。
减少应收帐款
加强客户管理，对客户的信誉进行管理和调整，严格销售员管理，加强应收帐款管理：
分析应收帐款帐龄、制定催款计划、自动提示到期的付款等，从而减少或避免死帐、呆帐，保证公司的利益。
财务系统的帐龄分析、应收帐管理和付款管理，CRM系统的合同信息管理、客户资源管理（包括客户的信用限额）、销售员管理（包括其信用限额）、服务管理、货款回收管理等。
提高库存周转率
一般而言，存货周转速度是越快越好，其快慢不仅反映了流动资产的边现能力好坏，企业经营管理效率的高低，同时也说明了企业的资金利用效率和盈利能力。
提高产值、扩大销售有利于加快存货周转速度，其的结果使得销售成本相应地加大，降低了销售毛利。
因此，企业提高存货周转率主要是合理安排生产和采购计划，减少原材料、在制品、产成品等库存。
减少存货
提高信息共享率，采用按单生产模式，制定合理的生产和采购计划，准确记录和管理各类存货，减少采购和生产的提前期，合理安排生产、减少在制品时间
产品配置功能，CRM系统中的市场预测、合同信息管理，ERP系统中的BOM与配置管理、能力需求计划、APS/MRP运算、生产计划、采购计划、库存管理，PLM系统中的更改管理、协同开发等功能，SCM系统的供应商管理、供应链管理，计划、排产和模拟等功能。
减少各种期间费用
降低销售费用、制造费用、开发费用、采购费用、财务费用、服务费用等主要期间费用，是企业经营和管理的长期任务，包括优化关键的业务流程，提高信息共享程度，最终提高工作效率、减少各种期间费用。
各种企业应用系统在这些方面都有显著的作用，特别是CRM在减少销售与服务费用、ERP和PLM在减少制造费用、PLM在减少研发费用、ERP在减少采购方面以财务系统及其成本分析、财务预算与控制等控制资金分配与支出等特别突出，这些系统与其它应用系统如OA、DSS等的集成化应用，可以极大地提高生产效率，能帮助企业决策层更快、更准确地做出更有利的决策，降低上述主要的管理和销售费用。
1.2.3.基础数据
主要参考基数以2001年X公司的财务报表为基础，包括下列10项：
销售收入、平均库存余额、平均应收帐款余额、销售费用、管理费用、制造费用、采购费用、产品销售成本、销售利税率以及资金成本。
1.3.信息化项目经济效益分析的一个案例
下面，我们选取X公司在分析最近一次大型信息化建设的投资效益。
在本项目中，X公司将利用先进的信息技术建立起数字化企业的平台，实施协同制造系统、集团人力资源与财务管理系统、电子协同商务系统、集成化的产品研发系统、协同办公系统以及企业战略管理系统。
1.3.1.项目投资
项目总投资7，800万元，财务评价总投资=项目总投资+利用原有固定资产净值
=7,800+1,000=8,800万元，其中：
o项目总投资：
7,800万元
o利用原有固定资产净值：
1,000万元
o铺底流动资金:
1,500万元
1.3.2.项目计算期
企业信息化建设在我国处于发展期，其运营期处于上升状态，就本项目而言，建设及运营期经济指标测算按5年计算，其中建设期3年，部分运营期从建设期的第2年开始，运营期按4年计算，计划使用期10年。
1.3.3.本项目的成本构成
信息化建设项目的投资与成本主要包括：
1）项目前期准备工作所需要的投资——包括：
系统需求分析、有关信息收集、项目可行性分析等方面的投资。
2）项目的系统选型所需的投资——包括：
系统应用情况的考察、文献资料的收集和整理等方面的投资。
3）计算机硬件方面的投资——包括：
新增加或者进行升级的服务器、客户机的投资。
4）计算机软件方面的投资——包括：
新购买或者进行升级的操作系统、应用软件、系统软件等投资。
5）计算机网络方面的投资——包括：
新购买或者进行升级的网络系统投资。
6）计算机以及相关的技术和管理的培训投资——包括：
技能培训、知识培训、获得经验的实验
7）项目咨询方面的投资——新增的对本项目分析、论证和监理等方面的投资。
8）项目的系统测试的投资——包括：
软件测试、硬件测试、功能模块测试、系统集成测试等投资。
9）项目的系统转换的投资——包括：
业务流程整理、数据准备、系统转换的测试、系统数据的转换等投资。
10）项目的系统安装的投资——包括：
客户端软件安装、服务端软件安装与调试等方面的投资。
11）项目的系统运行的投资——包括：
系统所需的人员开支、消耗品等日常运行费用的投资。
12）项目的系统管理的投资——包括：
系统管理的软件、硬件等方面的投资。
13）项目的技术支持的投资——包括：
第三方提供的外包服务、技术支持服务、内部技术支持等方面投资
14）项目内部维护的投资——为了保证系统正常地运
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