华伦公司工程咨询质量管理办法Word下载.doc
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当双方就咨询的内容、范围、预期达到的目标、交付成果的日期、咨询费用等达成一致共识，则可承接任务，拟订合同。
特殊项目，会总工程师室提交书面报告，报总经理审批。
2.2市场营销部拟制项目任务书（表1），送达总工程师室。
2.3总工程师室对任务书进行审查，提出任务执行的技术、质量等方面的要求。
提出项目组成员人选的基本条件及要求。
拟制项目任务书执行方案（表2）下发工程咨询部。
2.4工程咨询部根据任务书执行方案的内容、要求，提出任务执行及项目负责人（下称项目经理）项目组成员及专业分工方案（表3），报总工程师室核准。
2.5项目经理负责组成项目组，并将各成员及专业分工、任务执行大纲及实施计划、进度、质量保证方案报告主管经理和总工程师室核准确认。
2.6市场营销部将委托方提供的有关资料、文件、图表等送达项目经理，同时做好交接签收手续（表4）。
第三条项目经理职责
3.1项目经理是咨询成果（报告）质量保证的直接责任人。
必须保证所执行的咨询任务与咨询合同约定的内容、技术要求等相符合，保质保量按时完成。
在咨询任务执行期间，项目经理有权协调组织及指导项目组成员工作。
为了执行任务的强有力，提高质量和时效性，在必要时可更换项目组成员。
3.2项目经理负责计评拟定项目组成员的绩效工资方案，并报主管经理及企业资源部核备。
3.3项目经理对项目咨询任务的开始、过程及最终结果负责到底，直到该项任务合同有效期终止或是该项目工作完全结束为止。
在这过程中的咨询、论证及答辩，修改、完成至终止，均由项目经理直接负责。
3.4咨询任务执行中的主要技术交底、技术支持，方案选择及质量控制保证等工作，由总工程师及时提供支持、指导。
项目经理必须主动接受指导。
3.5咨询过程中，项目组成员的要求和建议，应及时报告项目经理（表6）。
3.6市场部项目联系人为本项目助理，协助项目经理工作，负责本项目的过程跟进和联系服务工作。
第四条项目经理、项目组成员资质、条件
4.1项目经理
具备下列条件之一者，可担任项目经理：
4.1.1在华伦公司从事工程咨询工作三年以上，具有大学本科以上学历、中级以上技术职称、相应注册师执业资格，有较强的组织协调能力的人员；
4.1.2经公司研究批准具备项目经理能力的人员。
4.2项目组成员必须服从项目经理的调配和领导，协助其同步进行咨询工作，能胜任接受所承担的任务的专业能力，对其所承担专业的咨询质量负直接责任（表5）。
第五条主管经理
5.1负责所属部门的项目咨询任务书执行协调、组织管理、过程监控等全面的领导和服务工作。
5.2对项目经理实行现场指导，重点研究并把握项目咨询任务中心主题，主要内容及主要比选方案的拟定推荐等主要问题，协调推进工作进程，保证质量。
5.3拟定项目经理人选，审核项目经理提出的项目组成员，及咨询任务书执行计划方案。
5.4负责对咨询成果（报告）的主题内容、主要技术经济指标审查，并提出审查记录及修改意见。
5.5负责对项目经理及其咨询成果（报告）的考核、评价，指导项目经理对下属成员的专业成果的考核和评价，核审签署项目经理对绩效奖励的报告（方案）。
5.6组织或参与咨询项目的评估会议，率领及指导项目经理解决有关技术难点，成员间协调及与客户的沟通或是纠纷的处理问题。
第六条主审工程师、总工程师
6.1总工程师室根据咨询任务的内容特点，专业要求等，指定可胜任之人员担任主审工程师，负责对该项咨询任务的技术支持及质量的监督指导工作。
6.2主审工程师在任务下达前，召集项目组全体成员召开一次会议，对具体咨询任务进行技术交底，研究项目难点、重点，审查项目经理提交的咨询任务执行计划方案。
重大项目报经总工程师签署后，呈报总经理召开专题会议。
6.3主审工程师对咨询成果（报告）实行最终审核，签署意见，报总工程师审查确认。
对主审工程师审核修改或纠正的意见，项目经理必须接受指导，限时纠正。
6.4主审工程师要根据咨询任务的执行进程及可能出现的技术、质量偏差，及时召开项目组成员的协调会，予以指导纠正。
主审工程师主持项目评估预演示会议。
参加咨询项目的评估的预备会议及正式会议。
第七条外聘专家、专业公司
7.1总工程师室负责建立健全专家人才库，形成专家网络，吸收各行业资深望重的专家学者，参与及指导咨询工作。
7.2对于技术难度大的项目或重大项目，可以从“专家库”外聘专家指导咨询工作。
外聘专家的人选及报酬待遇由总工程师室提出方案，报总经理审批。
7.3重大咨询项目（或有必要的项目）在提交业主（客户）前，必经过公司内部评审。
评审会及专家组人选事宜由总工程师室负责。
7.4项目的咨询评估（任务）工作（评估会），由总工程师室负责。
第八条校对、审核
8.1对咨询成果（报告）要严格执行“二校”、“二审”程序。
终审的咨询成果（报告）必须在送交客户30小时前送至主审工程师。
8.2“二校”在项目组内自校、互校。
由项目经理组织指导进行。
自校、互校均需签署意见（表5）。
8.3“二审”分别由主管经理初审和主审工程师终审。
初审及终审经手人签署意见并报总工程师核准，符合合格产品成果（报告）要求后（表7），送总经理工作室呈报公司领导审批。
8.4对技术难度大的项目或重大项目，经主审工程师提出方案并经总工程师核准后，有必要时，提议由总经理主持召开质量评审会，组织有关部门人员参加，对咨询成果进行评估论证，及时发现疏漏及错误，及时纠正。
必要时外聘专家参加评估会。
第九条咨询成果（报告）的交付及信息反馈
9.1项目经理将咨询成果（报告）交付主审工程师审查核准（表7）。
9.2主审工程师将咨询成果（报告）交至总经理工作室。
9.3总经理工作室将经过公司领导审批的成果（报告）交付企业资源部（表11）。
9.4企业资源部按最终咨询成果（报告）“样本”（样式、数量、时间），装订、校对、核准（表12）。
在装订、印制过程中如需改变，必须报经项目经理及主审工程师同意。
9.5企业资源部指定专人对咨询成果（报告），对照“样本”作最终校核，并将成果（报告）按规定程序送交市场营销部及归档备案。
9.6市场营销部负责将咨询成果（报告）送至客户，并办理好交接签收手续。
及时征询收取客户反馈意见表（表8、9、10），并交于总工程师室。
第十条咨询成果的质量评价
10.1项目评价是对咨询项目的正式查证，以证实咨询项目的完成是否符合国家的规范及按约定满足委托方要求，也是咨询成果（报告）交付委托方的验收依据。
只有根据每个咨询项目质量目标和标准做出质量评价，才能及时发现问题，建立起真正起作用的质量责任制。
10.2华伦公司对咨询成果质量评价分为三类实施：
10.2.1过程评价：
由项目经理和主审工程师负责，对咨询任务执行过程实施实时评估，及时纠正和解决在履行任务过程中的困难和问题。
10.2.2成果评价：
由主审工程师会总工程师负责，对咨询成果（报告）实行总体评估，以确保交付给客户的咨询成果（报告）符合国家规范、标准及双方约定的要求和期望，保证咨询质量。
以改进工作，提高服务质量水平。
10.2.3效果评价：
由总工程师会市场营销部经理负责，在咨询成果（报告）交付后进行。
对咨询成果交付后跟踪客户的反馈意见，成果的效益情况等方面进行评价，以总结经验教训，巩固客户市场资源，改进工作作风，提高效率，树立信誉。
10.3咨询成果评价的基本原则
10.3.1必须符合国家产业政策及基本的规范、标准、要求；
10.3.2必须符合国民经济和社会事业发展的根本利益要求；
10.3.3必须符合咨询合同约定的要求，主题突出，内容清晰，目标明确；
10.3.4必须满足建设各相关方的合理要求，对建设项目的决策及实施具指导作用。
10.4咨询成果评价质量目标
质量目标主要以下列项别为依据，根据不同类别内容规范及咨询广度深度，对其质量优劣，遵循规范标准及其咨询差别状况进行评价。
10.4.1贯彻宏观经济调控政策
10.4.2市场调查分析
10.4.3咨询项目任务的中心主题、主要内容的咨询结果及把握度。
10.4.4项目建设的规模及产品方案
10.4.5方案比选
10.4.6主要技术经济指标及分析
10.4.7风险分析
10.4.8生态环境影响论证
10.4.9与客户沟通、协作、服务态度
10.4.10项目组成员间之协助合作精神
第十一条质量总评价及等级
11.1咨询成果（报告）质量评价等级
11.1.1优秀（得分85～100）：
中心主题突出，主要内容明确，主要技术经济指标符合规范标准，论证论据充分，对项目投资决策及实施具指导性。
11.1.2良好（得分70～84）：
次于上述11.1.1条。
11.1.3合格（得分55～69）：
次于上述11.1.2条。
11.1.4不合格（得分54以下）：
没有把住中心主题，不符合合同约定要求，主要技术经济指标违背有关规范、标准。
11.2质量总评价由总工程师室负责组织进行。
质量评价组织和专家人选由总工程师负责。
评价方式采用不记名打分制。
以得分加权平均计算出质量等级。
11.2.1总工程师室要根据不同类型的项目咨询成果（报告），提出评价的实施操作办法。
力争每个咨询项目都有评价结果结论与记录。
重大项目可采取公司、外聘专家相结合组成项目评估小组，对成果进行评价。
11.2.2评估结果与记录专案归档，作总结经验教训和绩效考核之依据（表13）。
11.2.3重大项目评估方案由总工程师室向总经理工作室提议，报公司领导审批。
第十二条奖惩
12.1奖励
12.1.1保质保量按时完成。
咨询成果（报告）保质保量按时完成，符合国家规范、要求，一次通过评审，令客户满意好评的，政府项目评估机构及华伦公司评估小组评价为优秀的咨询成果（报告），对该项目的团队（包括项目经理、项目组成员及相关人员）给予精神和物质奖励。
奖励金为原绩效奖金的20%，并作为加薪、晋升、获得培训机会的依据。
12.1.2保质保量，成果良好。
咨询成果（报告）保质保量按期完成，较顺利的通过评审，令客户基本满意，评价良好的，对该项目的团队（包括项目经理、项目组成员及相关人员）给予精神和物质奖励。
奖励金为绩效奖金的5%，并作为加薪、晋升、获得培训机会的依据。
12.2处罚
出现以下情形的，需进行相应处罚：
12.2.1一般性错误。
在咨询过程中，发现问题并及时得到处理解决，对成果（报告）没有造成重大返工等影响，没有产生重大失误及过错等不好后果的，对当事人予以批评教育，限期纠正。
12.2.2原则性错误。
由于对项目理解不深，缺少调查研究，子项专业报告被判为不合格；
综合评价、投资估算有严重误差超过±
20%以上、工程造价（预算、结算）误差率超过规定±
5%以上者，对该项目的团队（包括项目经理、项目组成员及相关人员）予以相应处罚。
扣减该项目绩效奖金20%。
此外，该项目团队还必须及时纠正过失，负责完成该项咨询任务，做出合格的咨询成果（报告）。
12.2.3由于出现12.2.2条的过失，导致该项咨询任务的失败，无法收取客户咨询费的，则项目组全体人员及相关人员不得计取绩效奖金。
该项目经理停止三个月担任项目经理的职务。
12.2.4业主投诉。
成果（报告）没有按合同约定满足业主明确或隐含的要求，受到业主严重投诉的，对项目团队（包括项目经理、项目组成员及相关人员）处以扣减该项目绩效奖金20%的处罚；
12.2.5根据项目组成员的专业分工，不能按质按时完成总报告、子报告，严重超时、多次返工的，对当事人处以扣减该项目绩效奖金20%的处罚。
经劝告仍无改正的，项目经理可更换该专业人员的咨询业务，并停发绩效奖金。
12.3奖惩程序的执行，由企业资源部拟定，提交公司会议审议批准后实施。
第十三条培训与竞争上岗机制
13.1提供学习、培训机会。
为不断提高工程咨询人员的业务能力和专业水平，公司每年要组织各种形式的培训学习，以提高咨询工程技术人员的素质。
对脱颖而出的新人，逐步培养成项目经理，企业资源部负责制定培训方案计划。
13.2竞技上岗。
为激励竞争机制，最大限度调动员工的工作主动性、积极性，把有能力的人才委以重任，对于重大项目，将采用竞技上岗的办法，确定项目经理。
由项目经理选择项目组成员、助手。
第十四条质量监督领导小组
为更好地推进公司的成果质量管理工作，建立内部监督检查管理机制，建立健全总经理领导下的质量管理体制，更好地贯彻执行质量认证和等级评比奖惩等制度，决定成立质量监督领导小组。
监督小组的职能人选由总工程师室提出组建方案报公司会议审议批准。
第十五条细则
15.1本办法适用于本公司的规划咨询、编制项目建议书、编制可行性研究报告、评估咨询、工程造价咨询、招标咨询、工程监理、投产后咨询、管理咨询等咨询业务。
15.2本办法由总工程师室负责解释。
15.3本办法自二○○四年八月一日开始执行。
附件：
相关表格（表1～表13）
总工程师室
二○○四年七月二十六日
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