顺丰快递采购系统优化docxWord下载.docx
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5、对驻厂QC人员进行管理及考核；
⑹、对质量问题进行改进和回顾。
3.1.QC方案实施存在的问题
顺丰快递公司在实施了大宗采购物资驻厂QC方案后，降低了公司的采购成本，采购物资的质量得到了改善，客户满意度也得到了提高，但是，QC方案的实施仍存在一定问题：
1、企业与供应商之间缺少对一些特殊规格物料供应的协议，降低了顾客的个性化服务水平；
2、缺乏一套定量的服务质量改进评定系统以及持续质量改进的实施细则；
3、对驻厂QC人员的考核缺乏全面的指标。
3.2.QC方案的优化
以上问题是QC方案上存在的不足之处，也都是目前影响顺丰公司采购质量的重要因素，因此，我们小组就这些问题进行了分析，并尝试提出一些改进意见，具体内容如下：
3.2.1.与供应商协商签订特殊物资供应协议
由于现在客户需求的差异性越来越明显，对企业满足顾客需求个性化的要求也越来越高，单一的标准化的物资服务会导致客户满意度下降，从而影响企业的业绩。
但是个性化的顾客需求常常是无法预测的，所以企业也没办法提前向供应商订货。
因此，我们建议顺丰公司与其供应商签订合作伙伴协议，在不损害供应商利益的条件下，要求供应商在顺丰公司接收到有特殊需求的业务时，根据顾客的要求向供应商递交生产要求，供应商在接到订单后快速生产，响应顺丰公司的需求，以满足顾客要求，提高其产品服务的个性化。
3.2.2.建立量化的服务质量评定系统
采购作为企业一切业务运行的基础，准确合理高质量的采购，也影响着顺丰快递公司的服务质量。
为提高企业的服务质量，应对所有的服务指标进行量化，对于服务质量的评定主要包含以下指标：
1、服务的可达性指标
2、服务的快速性指标
3、服务的安全性指标
4、服务的准确性指标
5、服务的设施、设备专业化指标
6、服务人员的素质指标
7、服务信息交流水平指标
8、服务的应急处理方案设置指标
3.2.3.服务质量评定表
我们把以上八个评定指标，按照其服务性质分为了四个类型，并建立了如下表的服务质量指标评定模式表：
可靠性指标
（60%）
可达性指标
快速性指标
安全性指标
准确性指标
网点布置合理、可达性高（15）
中途不出现邮件丢失的现象（15）
中途不出现邮件损坏的现象（15）
送货的准确性高（15）
有形性指标
（25%）
人员素质指标
设备设施专业化指标
营业厅的设施与环境良好（1.5）
服务人员的着装仪表得体（1.5）
收费合理、公开、透明（5）
运输工具先进（5）
网站的设计简洁、使用方便
（2）
公司有良好的形象
（2）
服务人员的态度好（3）
能准确处理顾客需求（3）
服务人员的专业水平高
（2）
响应性指标
（10%）
信息交流水平指标
服务热线畅通
（2）
能够及时提供上门服务
（2）
排队等候时间短（4）
能够轻松跟踪查询邮件情况
（2）
情感性指标
（5%）
应急处理方案指标
能很好的与顾客沟通
（1）
对顾客的问题很重视
（1）
合理处理客户的投诉（3）
则，由上表所详细列出的各项指标所含的内容以及所占分值，我们可以对企业的服务质量作出准确的评价，也可以此为依据对不足之处作出改进。
3.2.4.建立完善的QC人员考核指标
驻厂QC人员的工作质量对采购物资的质量有着至关重要的影响，它直接决定着采购物资质量的高低，因此，企业应建立严格的QC人员考核指标。
包括：
1、驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性；
2、驻厂QC人员质量问题跟进反馈的准确性；
3、每月出厂检验报告提交的及时性；
4、出厂报告与实际收货验收的吻合情况；
5、对QC人员所提交的QC成品质量评价报告、质量投诉跟踪报告等进行定期评价。
除对QC人员考核指标的确定外，也应对指标进行相应的量化，其量化的方式可借鉴于前面对服务质量评价指标的量化。
3.3.QC方案改进后
改进后的QC方案，顺丰快递公司的服务能够更好的满足顾客需求的个性化，也能够将采购作业系统中的服务质量，驻厂QC人员的考核等指标量化，以便更好的实现企业的经济效益，促进顺丰公司的发展。
4．采购模式的优化
4.1．集中采购
所谓集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需要的物品的采购业务。
目前，跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。
以组建内部采购部门的方式，来统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。
随着连锁店、特许经营权和OEM（OriginalEquipmentManufacture）的出现，集中采购更是体现了经营主体的权利、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，控制节奏，保护产权、技术、和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。
因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。
4.2．集中采购优势
集中采购可以实现采购商的规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权，还可以节省运费和获得供应商折扣，对于供应商而言，这可以推动其有效管理。
对于SF公司的巴枪集中采购而言，若SF公司对巴枪采用集中采购，在采购价格上可以获得折扣，从而减少采购成本，而且还能降低可能因供货不足带来的短缺风险。
由于不用每个月统计信息下订单，更节约了管理费用。
如果在出现实际需求量少于供应量的时候可以按一定的比例适当退货，对SF公司来说，又节约了一部分成本。
4.3．巴枪采购的背景分析
分析SF过去的巴枪采购，我们了解到SF所采购巴枪的型号是属于日本进口产品，由于产品及厂家自身客观因素，导致巴枪的供货周期特别长，向供应商的订货需要提前三个月向工厂下订单，这一情况和SF公司月度下订单的采购模式是相冲突的，SF公司需求部门对需求的预计存在一定的局限性。
现有巴枪供应商有三家：
北京A公司、北京B公司、广州C公司。
其中北京A公司是SF公司巴枪长期供应商,北京B公司和广州C公司为厂商代理商，与SF公司也有合作关系。
4.3.1．巴枪采购局限性
顺丰快递公司现有的巴枪采购的局限性表现在：
⑴、地区申购部门只能根据当月的业务数据和人员情况大概预计到下一个月的需求情况，无法对未来的更长时间需求做出客观判断。
⑵、如果提前采购、备货又会给公司和供应商带来资金占用的风险。
4.3.2．现有巴枪采购策略
现有的巴枪采购为需求地区月度提交下个月的需求量，采购中心汇总数据后按申请量下达订单，按申请量送货。
该策略导致巴枪在采购时采购价格比较高，从而使得SF公司的总成本增加。
4.4．集中采购的分析和实施
实施集中采购前，SF公司有三家供应商，比较采购价格后公司采购1000件巴枪：
A公司提供50+280的供应量；
B公司提供70的供应量；
C公司提供250+350的供应量；
采购总费用=（50+280）*2500+70*2550+（250+350）*2480
=2491500（元）
新采购模式可以通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。
在分析了SF公司的巴枪采购环境和采购背景，以及案例所提供的供应商供货批次和供货价格后，我们提出了初始集中采购巴枪1000件的策略。
三家巴枪供应商所提供的不同集中采购环境下的巴枪价格如下表所示：
产品名称
供应商名称
数量
单价（RMB）
总计
巴枪
A公司
1000台
￥2500
2500000
B公司
￥2550
2550000
C公司
￥2480
2480000
三家供应商的供货批次信息如下表：
供货月份
2009年11月
50台
70台
250台
2009年12月
450台
180台
350台
2010年1月
550台
400台
2010年2月
190台
2010年3月
2010年4月
2010年5月
三批次可交完1000台
七批次交货1000台
为了方便集中采购和节约成本，所以我们采用选择一家供应商对巴枪进行供应。
对于供应商A公司：
巴枪供应单价为2500RMB，供货周期为三个月。
对于供应商B公司：
巴枪供应单价为2550RMB，供货周期为七个月。
对于供应商C公司：
巴枪供应单价为2480RMB，供货周期为三个月。
就目前我们掌握的情况和对各个供应商的供应价格和供应批次进行分析后我们得出：
选择供应商C对SF公司最有利，因为在供货价格上供应商C提供的价格最低，在供货批次上，供应商C的供货周期最短。
采购总费用=1000*2480=2480000（元）
对比实施集中采购前后的采购费用，SF公司节约的采购费用为:
节约采购费用=2491500-2480000=11500（元）
所以集中采购时选择供应商C最优。
若想通过竞争提高供应商的服务水平而选择两个供应商采购巴枪：
由于对价格和供货周期的要求，可以初步判定选择供应商A和供应商C，所以若采购1000件巴枪则：
第一批次：
A公司50件，C公司250件
第二批次：
A公司350件，C公司350件
则：
采购总费用=（50+350）*2500+（250+350）*2480
=2488000（元）
与采用单个供应商C相比较，还是选择供应商C最优。
若还是保持原有的三家供应商，则：
第一批次：
A公司50件，B公司70件，C公司250件
所以还需要1000-（50+70+250）=630件，现设ABC公司分别采购x1,x2,x3件巴枪，的以下目标函数：
Minz=x1*2500+x2*2550+x3*2480
x1+x2+x3>
630
x1+x2+x3<
980
x1<
450
x2<
180
x3<
350
x1,x2,x3≥0
{
化标准型为：
Maxn=-2500x1-2550x2-2480x3
x1+x2+x3+x4=980
x1+x2+x3-x5=630
x1+x6=450
x2+x7=180
x3+x8=350
x1,x2,x3,x4,x5,x6,x7,x8≥0
用单纯形法求解：
—
Cj
x1x2x3x4x5x6x7x8
b
θ
CB
XB
-2500-2550-248000000
X4
X5
X6
X7
X8
00000
11110000
1110-1000
10000100
01000010
00①00001
rj
-2500-2550-2480
480
X3
1101000-1
1100-100-1
①0000100
00100001
-2500-25500
-2480
30
-2500
X1
01010-10-1
0①00-1-10-1
0-25500
X2
00011000
0100-1-10-1
00001111
150
-2550
由上面计算得知：
x1=450,x2=30,x3=350
该计算结果表明，当采购巴枪为A公司450件，B公司30件，C公司350件时最优，即：
采购总费用=（450+50）*2500+（70+30）*2550+（250+350）*2480
=2993000（元）
但这样采购超出了最初订购1000件的目标，若只采购1000件，则：
A公司采购280件，C公司采购350件
比较上述计算结果得出，还是选择单一供应商C进行集中采购最优。
但是，由于三家供应商都表示价格还可以商量，以及在结合供应商的能力和信用进行考核和评价后，SF公司可以针对本公司的组织结构和管理水平等，适当的选择对本公司最有优势的供应商。
4.5．集中采购的步骤
集中采购的实施步骤是：
⑴、根据SF公司所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略；
⑵、根据SF公司所占市场份额以及公司的运营能力，确定采购计划；
⑶、定期做出采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时要结合运营过程中采购品使用状况和产品质量情况考虑；
4、当做出决策后，有采购部门实施信息分析，市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；
5、由采购部门根据货源供给情况、自身采购规模和采购进度进行安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，即使保障生产需要；
⑹、对于符合适时、适量、适价、适地的物品，经检验合格奇后要及时办理资金转账手续，保证信誉，争取下次合作。
4.6．实施集中采购需要注意的几点
⑴、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；
⑵、非共同性物料集中采购，并无折扣而言，即单独采购同一产品如巴抢会有折扣；
⑶、价格方面容易产生矛盾，即供应商和采购方价格意见不一致，故需签好采购合同，以免争执；
⑷、采购与使用单位分离，不利于规格确认，集中采购的机构设置如下图；
4.7．实施集中采购后
通过对巴枪实施集中采购后调拨，以及对价格、服务等对比，我们选择了供应商C公司，提前一次性采购1000台巴枪，每月按SF公司实际需求量交货到指定地点；
如实际需求少于订购量，SF公司与供应商可以约定可取消多余部分的50%，如多余600台，SF公司即可取消600台*50%=300台，取消的订单应提前2个星期知会供应商；
签订合同后，供应商必须每周向SF公司汇总库存情况。
在实施了集中采购后，再通过建立价格监控体系，即对价格的变动采取事前审批、事后监管的方法，建立实时、动态地监管采购价格执行情况。
再对采购执行跟踪及监控，确保采购结果得到切实有效的执行。
再通过建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估，与此同时，规范、协同、优化公司集中采购业务处理流程，提高采购工作效率。
5.供应商选择、评价与管理的优化
在采购作业的实施中，供应商的选择也是极其重要的一个环节。
供应商的合理选择与有效的管理，与企业采购物资的质量问题及采购成本问题都密切相关。
而，顺丰快递公司的采购量比较大，因此供应商的选择评价问题更是降低企业成本的重要环节。
5.1．顺丰快递公司供应商管理现状
目前顺丰快递公司与多家供应商建立了合作关系，他现有的供应商管理体系如下：
通过对案例的分析我们得出，顺丰快递公司在供应商管理中存在的问题主要在于对供应商的考核上，分析如下：
5.1.1.顺丰对供应商考核的重点
顺丰快递公司对其供应商的选择评价及考核主要是关注供应商的能力与信用
5.1.2．供应商的能力评价包括的内容
在供应商的能力评价方面，主要包括了以下内容：
⑴、组织状况；
⑵、企业生产状况；
⑶、主要客户情况；
⑷、主要生产设备情况；
⑸、品质管理状况；
⑹、管理体系认证或导入；
⑺、请供方准备下述资料并传真/E-MAIL给本公司或由本司到现场确认；
⑻、合作方面问题回答。
5.1.3.供应商的信用评价的内容
对于供应商的信用评价一般包括以下几点内容：
⑴、企业基本条件；
⑵、企业经营管理能力；
⑶、企业财务状况；
⑷、企业社会责任；
⑸、企业发展潜力；
⑹、产品或服务；
⑺、交易信息。
5.1.4建立了相应的供应商管理体系
5.2．顺丰快递公司采购供应商管理存在的问题
通过对案例的分析，我们发现目前顺丰公司在对采购供应商管理方面存在以下问题：
⑴、在供应商开发及准入认证管理中供应商认证小组的组成不够合理
⑵、在供应商的信用评级及考核管理中合格供应商的考核指标不够完善
5.3．供应商管理的改进方式
针对存在的以上两个问题，我们提出了以下的改进方式：
5.3.1.成立供应商评价小组
企业建立的供应商评价小组，组员应该来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能；
评价小组必须同时得到供应商和SF企业最高领导层的支持。
5.3.2.建立供应商评价的量化标准
根据实际情况，对供应商的整体情况就行量化，建立具体的指标来综合评价供应商，定出合格供应商的标准。
具体步骤如下：
1、设置交货、质量、成本、服务、企业资质五项一级指标，并分别确定权重；
2、对每一个一级指标细化为二级指标；
设定二级指标的满分及评分标准；
3、计算出供应商的合计得分；
⑷、对每一个供应商的评审附上评审结论，其中包括评审人员、供应部、物业部及备注等信息；
⑸、根据供应商的评审结果选择供应商及建立相应的供应商分级管理。
5.4．设计的供应商管理方案采用的理论和方法介绍
根据以上的分析，我们对顺丰快递公司的采购供应商选取和评价采用了设定审核表的方式来确定供应商，而在设定审核表时我们使用的是模糊综合评判法。
模糊综合评判法：
综合评判是对多种属性的事物，或者说其总体优劣受多种因素影响的事物，做出一个能合理地综合这些属性或因素的总体评判。
例如，教学质量的评估就是一个多因素、多指标的复杂的评估过程，不能单纯地用好与坏来区分。
而模糊逻辑是通过使用模糊集合来工作的，是一种精确解决不精确不完全信息的方法，其最大特点就是用它可以比较自然地处理人类思维的主动性和模糊性。
因此对这些诸多因素进行综合，才能做出合理的评价，在多数情况下，评判涉及模糊因素，用模糊数学的方法进行评判是一条可行的也是一条较好的途径。
5.5.供应商审核表的设计
5.5.1.供应商审核表
根据以上的分析，我们设计了如下的供应商审核表：
合格供应商评审表
供应商名称：
N0
一级指标
满分
实际得分
权重
评审得分
二级指标
二级指标评分
一
交货
100
0.1
按时交货率
按时交货率=按时交货（包括提前交货的）的设备数量/总设备数量*%
实际得分=满分*按时交货率
交货数量稳定率
25
交货数量稳定率=按合同约定完成交货数量的合同数/总合同数*%
实际得分=满分*交货数量稳定率
交货质量稳定率
35
升级会员 