某房地产集团管理制度汇编(房地产制度2)Word文档格式.doc
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2招标工作组织 25
3信息系统管理 26
4合同管理 26
工程质量管理制度（PL－GC－01－2007（A）） 28
1质量内控 28
2对施工单位的管理 28
竣工交房管理制度（PL－GC－02－2007（A）） 30
1交房准备 30
2工作交接 30
3工作执行 31
商业物业管理制度（PL－SW－00－2007（A）） 33
1全程物业（商业）管理 33
2物业（商业）计划管理 34
3物业（商业）成本管理 35
人事行政管理制度（PL－RX－00－2007（A）） 36
1人事管理制度 36
2行政管理制度 37
3激励办法 39
计划管理制度
（PL－JH－00－2007（A））
建立综合计划管理体系，形成不同类型、不同阶段、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时对计划完成情况进行检查考核，考核结果与激励机制挂钩。
1计划体系
1.1按层次划分
分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。
1.2按内容划分
分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含设计、办证、工程进度、工程质量、竣工验收、交付计划）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销成本、管理成本、商业物业管理成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、成本资金计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。
1.3按时间划分
分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。
另编制项目总体开发计划，内容包括：
项目产品定位（含技术标准、档次）、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、开发建设时序等。
2计划编审
1.1企业发展规划
由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。
企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。
1.2项目总体开发计划
集团房地产管理中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；
集团分管副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据，是每个项目编制年度计划的依据。
1.3年度计划
每年12月15日前，项目公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划初稿，内容包括：
设计、办证、施工、招标、成本、资金、综合管理等。
集团房地产管理中心组织讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。
每年12月15日前，项目公司编制各项目年度的营销推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率、招商等），报集团营销管理中心，分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。
每年12月15日前，各商业、酒店、旅游、工业、信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、分类成本控制、生产、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业全年工作的依据。
每年12月25日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。
批准后的年度计划作为各部门全年工作的依据。
1.4月度计划
每月25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集团下达执行。
房地产管理中心每月底在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、总经理、分管工程副总经理）、与项目公司工作相关的集团总部各部门（技术设计、招标采购、营销招商、商业物业管理、行政人事、财务）负责人参加的月度工作计划会，总结本月工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下月度工作计划，安排下月重点工作。
1.5周计划
集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。
1.6个人计划
无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。
员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。
个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。
2计划调整
市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。
每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。
3计划执行
各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。
实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：
为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。
各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团相应部门汇报，由集团分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。
4计划考核
集团成立考评委员会，由集团常务副总裁任组长，下设工程、营销、成本、运营等考核组。
每月底，各下属公司、集团各部门对月度和年度计划完成情况进行统计，对未完成计划的原因做出分析，填制考核表，上报考评委员会。
考评委员会组织相关人员进行核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场进行检查核实。
考核表经集团常务副总裁确认后，统一送交集团行政管理中心备案，作为评价各下属公司和集团总部各部门业绩的依据。
12月份月度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标进行考核，考核结果作为全年考核成绩。
对下属公司或集团总部各部门的计划考核，按照加权综合法计算考核总分。
因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；
有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除该部门相应分数。
对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法中规定。
个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。
5激励办法
为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。
具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。
考核管理制度
（PL－KH－00－2007（A））
1总则
1.1对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，按月度和年度进行考核，考核结果与员工个人收入挂钩。
1.2考核分为三部分：
一、集团总部对下属公司计划执行情况的考核；
二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；
三、上级对下级的个人工作计划考核。
1.3考核工作的组织：
集团成立考评委员会，下设四个考核组：
工程考核组、营销考核组、成本考核组、运营考核组。
考评委和考核组人员组成另行发文通知。
2对下属公司的考核
2.1考核指标确定：
每月25日前下属公司向集团总部报送下月度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下月度考核依据。
月度工作计划中包含了考核指标内容、指标目标值、指标权重。
下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计划讨论会，总裁审定后，在12月30日前下达，同时，与各项目公司、百润公司、物业（商业）公司、设计公司、装饰公司签订年度经营目标责任书。
2.2月度考核：
每月25日至月末，下属公司统计本月计划完成情况（同时上报次月工作计划）报集团考评委。
集团考评委到项目现场对计划完成情况进行实地检查、确认，同时，到销售现场和物业（商业）现场进行物业（商业）考核。
次月初，集团考评委将上月考核结果通知各下属公司、送交行政管理中心备案。
累计三个月的考核结果作为确定季度奖金的依据。
2.3年度考核：
每年12月份的月度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与月度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。
2.4项目开发结果考核：
在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业经营公司后一个月内），项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团考评委对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。
2.5考核内容：
对项目公司的考核指标及权重见附件。
3对集团各管理中心的考核
3.1考核指标确定：
每月底，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，按照各自职责，编排下月度工作计划，经集团领导讨论、审定后下达，作为下月度考核依据。
各项计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。
下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁，在12月25日前审定下达。
3.2月度考核：
每月初，各管理中心统计上月计划完成情况报集团考评委，由集团考评委进行打分和评定。
每月10日前，集团考评委将上月计划考核分数通知各管理中心。
3.3年度考核：
每年12月份的月度考核对照全年计划目标进行考核，考核分数作为年度考核总分。
4对员工个人工作计划的考核
4.1考核指标确定：
每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。
计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。
4.2员工个人计划考核评分：
1、未能按时完成工作计划目标的得零分；
2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量略低于规定要求的按该项满分的70～85%评分；
3、能按时完成且工作质量达到要求的按86～100%评分。
有客观原因或经同意改变该项计划的子项不参加评分。
4.3月度考核。
每月初，每一名员工统计上月计划完成情况报上级，由上级进行打分、核定。
每月10日前，上级将上月计划考核分数通知个人。
各管理中心文员负责员工个人考核分数的登记、汇总和存档。
关于个人工作计划考核暂定从2007年10月开始，具体实施日期另行通知。
5考核结果
5.1对下属公司的计划考核实行月度考核、季度兑现，与下属公司的季度奖金总额挂钩；
下属公司的年度考核分数与下属公司年度奖金总额挂钩，挂钩办法另行制定。
5.2集团各管理中心的考核分数，按照该管理中心所服务的各下属公司当期考核分数的平均值的65%与集团考评委对其考核分数的35%之和计算。
5.3集团各管理中心的考核分数作为该管理中心负责人的个人考核分数。
5.4各管理中心副总级员工个人计划考核分数按照该管理中心总经理对其个人计划考核分数的65%与该管理中心当期考核分数的的35%之和计算。
5.5管理中心副总级以下员工的个人计划考核分数为其上级对其个人的考核分数。
5.6下属公司员工个人考核办法参照本办法执行，奖金分配与个人考核分数挂钩办法由下属公司制订，报集团批准后执行。
6其它
6.1认为对其考核分数不公的单位、部门和个人在接到分数通知后3天内向考核部门、考评人或集团考评委提出申诉；
逾期不申诉的认为接受考核分数。
6.2对员工个人考核分数实行保密制，负责管理考核分数的员工负有保密责任。
发生泄密的按照集团有关规定处罚。
附：
《项目公司计划考核内容和权重》、《项目公司考核评分表》
《个人计划考核表》
附件
项目公司计划考核内容和权重
考核内容
主要指标
权重
（%）
考核细则
开发进度
开发建设计划
20
在《开发建设计划》中列出五证办理、工程准备、工程建设的主要事项及完成时间，按各事项重要性确定权重。
工程质量
10
以国家质量验收标准和当地质监站监察结果为依据、集团房地产管理中心实际检查为考核凭据。
现场管理
安全施工
5
以集团工程管理部对现场安全文明施工的检查评定为准。
文明施工
现场秩序
成本控制
建设成本
（设计变更、
工程签证）
15
开发建设成本每超过限额指标1%，扣2分；
每节约1%，增加3分，最高增加15分（成本指标确定后考核此项）。
逐步推行限额施工成本指标考核；
在成本指标确定前，成本主要考核设计变更质量、工程签证质量（二审结果低于一审结果的5%为不合格，不合格率为0得满分，每高一个百分点扣3分，高于5%得0分。
营销招商
销售额
3
每超过计划目标1%，增加1分，最高增加5分；
每低于计划目标的1%，扣1分，扣完为止。
以签约合同销售额为准，若出现退房的在当期销售额中扣减退房合同金额。
销售回款率
每超过计划目标一个百分点，增加2分，最高增加10分；
每低一个百分点，扣减2分。
按累计至考核期的实际回款（不含订金）与累计签约合同金额（扣除累计退房合同金额）之比确定。
招商工作
在《营销招商计划》中列出每项具体招商内容的完成时间及该项招商工作的权重。
未完成的招商子项不得分。
客户投诉率
4
的客户向集团营销管理中心客服部门的投诉，经查证属实，每起扣1分，最多扣10分。
用款计划
建设费用
每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。
每节约1%，增加1分，最高增加5分。
营销费用
管理费用
2
每节约1%，增加1分，最高增加2分。
财务工作
融资
在《用款与财务工作计划》中列出内容，确定权重，作为考核依据。
规费减免
解押
其它
综合管理
制度指令执行
6
遵守集团制度、不越权行事、及时完成集团总部下达的各项工作指令及集团要求的报表、数据等；
每发现一次违反规定和不执行指令情况，扣1分，最多扣10分。
员工流失率
员工主动辞职离开公司属于员工流失，流失率不超5%不扣分，每超过一个百分点，扣1分，最多扣5分。
1、出现以下情况之一的，当月考核总分为0：
（1）重大安全生产事故（负有责任的10万元以上损失事故）、工程质量事故（达不到合格标准）；
（2）当月销售额低于计划的70%或销售回款率比计划低5个以上百分点；
（3）建设成本超限额指标6%以上；
（4）建设费用实际比用款计划超5%；
（5）严重违反集团制度并给公司造成50万元以上的损失。
2、项目公司用款计划总额比实际高出20％以上，用款计划考核得0分（经集团总部批准的应付而未付费用计入实际用款）。
3、在确定限额指标前，成本控制只考核设计变更和工程签证；
确定限额指标后，设计变更和工程签证纳入建设成本，不再单独考核。
项目考核评分表
考核期：
年月
满分
考评分
考评人签名
工程考核组：
成本控制总监：
营销考核组：
财务总监：
运营考核组：
合计
100
分管副总裁审核：
常务副总裁批准：
个人计划考核表
管理中心（部门）：
岗位：
考核期：
年月
工作计划事项
计划完成时间
实际完成时间
（未完成原因）
（满分）
自评分
计划考核满分：
，实际得分：
，折合为100分满分，考核分数为：
被考核人（签名）：
考评人（签名）：
营销管理制度
（PL－YX－00－2007（A））
1营销策划
推行“全程营销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是集团公司房地产业的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。
1.1项目策划
1.1.1开发决策
在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，营销管理中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：
市场定位、营销策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。
由集团总部决策委员会集体论证（必要时可邀请集团外专业人士参与），报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。
1.1.2产品定位
营销管理中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由房地产管理中心技术部门拟定方案设计任务书。
1.1.3营销时序
以总体营销策划方案为依据，分管副总裁牵头，营销管理中心、房地产管理中心、项目公司、营销代理公司、商业物业管理部门参与，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：
入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。
经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
1.2营销策划
1.2.1营销方案
营销管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销策划、推广草案（包括营销推广方式、营销主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
1.2.2阶段策划
根据项目开发进度和销售招商状况，营销管理中心在营销策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案（包括媒体报道、广告投放、营销推广活动等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
1.2.3策划效果评估
营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析，报分管副总裁处；
营销管理中心每季度对营销策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售决策提供依据。
1.2.4营销策略调整
在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略（含价格策略），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
2销售招商管理
2.1销售招商计划管理
2.1.1总体销售招商计划
营销管理中心以项目总体营销策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
2.1.2年度销售招商计划
以项目总体销售招商计划为依据，营销管理中心起草年度销售招商计划初稿（12月中旬完成），内容包括：
年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后作为全年销售招商工作的执行依据。
年度销售招商计划在6月底修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等）可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。
2.1.3月度销售招商计划
在每月25日前，营销管理中心编制月度销售计划（包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等），报分管副总裁。
分管副总裁组织专题讨论、核准月度销售招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。
2.1.4销售招商计划执行、销控
项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。
在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。
项目公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月25日前报营销管理中心。
建立销控管理机制，对房源的推出和预留做精确考虑。
2.1.5销售招商计划考核
项目公司在每月底，对本月度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，统一送交行政管理中心备案，作为年末评价项目公司营销工作的依据。
2.2客服管理
项目公司负责项目销售过程中的客户服务管理；
负责登记客户来访信息资料，及购房客户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户和购房客户的构成及变化趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息支持。
营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。
项目
升级会员 