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他的研究重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。
克里斯坦森在管理领域成绩斐然，获奖无数。
1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克里斯坦森还只是哈佛商学院的助理教授，而此书一出，迅速确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
由此，克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。
本书主要想证明这样的一种观点：
良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。
准确的说：
因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品;
因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。
本书分为两个部分：
第一部分（1-4章），构建了一个失败框架，以解释为什么伟大的管理者做出的合理决策可能会导致企业失败。
这些章节所描绘的情景，真实再现了创新者所面临的窘境：
管理层做出的合理和适当的决策，可能会对企业成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。
第二部分（5-10章），旨在解决这一窘境，旨在解释这一窘境，根据对技术为什么，并且会在什么情况下导致大企业失败的理解，提出管理上的解决方案——企业应如何在集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。
本书的研究结论主要是良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因，应对破坏性创新要遵循以下原则：
第一，企业的资源分布取决于客户和投资者。
应设立了一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
第二，小市场并不能解决大企业的增长需要。
破坏性技术通常会推动新市场产生，但是一个企业越大越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱，许多大企业采取等待策略，最终失败。
能成功抢占市场有利地位的大企业通常将推进破坏性技术市场化进程的职责，交给了与目标市场规模匹配的小型机构。
第三，无法对并不存在的市场进行分析。
对于那些在进入市场之前，需要得到市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策犯下严重错误，正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。
所以这项法则建议管理者假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们采取的战略也可能是错误地。
第四，机构的能力决定了它的局限性。
一个机构能力表现在两个方面，一是它的流程，二是机构的价值观，流程价值观相对固定，但人的可塑性很强，同样的流程和价值观，在某种环境下构成机构的能力，但在另一种环境下决定了这个机构的局限性。
在当前机构的流程和价值观阻碍了它成功解决所面临的新问题时，管理者可以利用这些工具来发展新的能力。
第五，技术供应可能并不等同于市场需求。
产品技术进步的步伐，通常会超过主流客户要求或能消化的性能改善幅度，而破坏性技术具有破坏性的原因在于，虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是日后随着性能的改善将逐渐进入主流市场，与成熟产品一争高下。
创新者的窘境读书笔记 本书分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。
旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。
关于作者
克莱顿•克里斯坦森：
哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。
1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。
而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
整本书研究了两个问题：
第一，为什么过去成功的大企业会在变革中失败;
第二，如何应对这种失败。
作者给出了五个破解之法，也是管理破坏性变革的五个基本原则。
第一部分：
为什么过去成功的大企业会在变革中失败?
案例：
移动硬盘没有能够转型到U盘，U盘又被网盘取代。
为什么过去成功的企业会在变革中失败?
不是领导，不是理念，也不是技术原因。
这本书要研究的话题，是那些一直很努力，一直寻求创新，一直敏锐地去寻求、询问客户的意见，了解他们的需求，并投入大量的时间精力去做出正确的决策的企业，为什么失败。
两个重要的概念：
延续性创新：
不断推动产品的性能改变，比如让硬盘的容量越来越大，速度越来越快，噪音越来越小，不断改善性能为延续性创新。
破坏性创新：
不再延伸产品的性能，完全提出一种新的价值主张。
例如移动硬盘提供可以方便存储的大容量空间，但U盘给出的价值主张是特别便携，很方便移动，而空间非常小。
在产品开发初期性能和利润率都比现有产品也低很多。
价值网络：
任何一个企业、公司、个人，现在具备的能力都是由过去服务的客户所决定，为了满足客户的需求需要配合相应的流程，产生相应的价值观，整合相应的供应商，招聘对应能力的员工，在这个过程中形成了一个完整的上下游的产业链，构成了一个环环相扣的价值网络，企业在这个网络当中寻求自己的最佳位置和空间。
面向企业客户收费的杀毒软件vs免费杀毒的360，处在不同的价值网络，提供了不同的价值主张。
结论：
企业固有的价值网络，形成了自己固有的客户群和成本构成，在破坏性变革中无法应对。
第二部分：
如何抓住破坏性创新的机会，华丽转身?
掌握这五个原则：
1，每个企业都有资源依赖性;
2，市场规模和企业规模要相匹配;
3，客户不了解自己的需求，你需要去发现新的市场机会;
4，你必须有能力评估你公司的能力和缺陷;
5，找到产品性能、市场需求和生命周期之间的正确关系。
接下来具体来看这五个原则：
1，每个企业都有资源依赖性;
企业的资源依赖理论：
一个企业真正做决定的不是企业的管理者，而是企业的客户，企业的组织形式就是被客户的需求所定义的，客户有什么样的需求，他们有什么样的服务，他们对你的产品频率，他们对产品性能的要求决定了你这个企业提供什么样的产品，提供什么样的服务，提供什么样的流程。
当破坏性技术产生的时候都会处于尴尬的境地，原因有三：
它性能较差，它利润率低，它市场规模小。
因此，它不会被客户选择，因此就不会被企业选择。
如何应对：
第一个方法，做一个果敢、坚定，有战略眼光的领导者，向全公司力推新产品的策略，
第二个方法，创立一个独立的机构，让它直接和新的市场面对，让它直接在新的价值网络当中成长。
惠普公司，当喷墨打印机作为破坏性技术变革出现的时候，不被客户认可，惠普的策略是在另一个城市成立了一个专门制作喷墨打印机的部门，一个独立运作的小团队，让它和激光打印机部门竞争，结果喷墨打印机部门极大地蚕食了传统激光打印机部门的市场。
惠普继续巩固了自己在打印机领域的地位。
在面临新的技术的时候，创立一个独立的机构直接面对市场和新兴客户群。
2，市场规模和企业规模要相匹配;
在破坏性创新当中一定要采取领先策略，跟随者往往代价很大。
因此要去成立一个和市场规模相匹配的团队，不要大机构团队来做这个事，让成本结构和市场规模结构相匹配的团队去做。
3，客户不了解自己的需求，你需要去发现新的市场机会;
破坏性创新更重要的是一个营销问题，而不是一个技术问题。
惠普为了生产高性能微硬盘制作了很大的生产流水线，结果PDA市场和此前预测的大相径庭，投资巨大的微硬盘生产线没有办法回本，卖不出硬盘去。
这时日本的游戏机厂商来寻找功能简单的游戏硬盘，但是惠普已经没有资金开发简化版的硬盘，只能撤线。
丰田摩托车小野兽想进军美国市场，发现美国人骑摩托是长途旅行去使用的，需要大功率、大油箱，就针对美国的市场开发了一款大功率的摩托车，结果失败了。
他们开始尝试在美国市场卖轻便版的小摩托越卖越火，成功的在美国市场站住了脚。
不要让前期的正确策略束缚，为新的技术寻找市场，而不是让新的技术满足已有的市场。
4，你必须有能力评估你公司的能力和缺陷;
一件事情不仅仅取决于执行这件事的人有没有能力，而是取决于公司有没有能力。
机构的能力是由三部分构成：
资源（Resource）、流程（Process）、价值观（Value）。
资源：
员工、资金、供应商、品牌、设备等公司的资源
流程：
在面对客户需求，解决客户特定问题的过程中，形成的一些正式的、非正式的解决问题的方式和步骤，良好管理的企业管理得越好，流程解决特定问题的能力就越强，效率就越高。
但是，解决特定问题A的能力越高，也意味着解决另外类型的B问题的能力越低。
价值观：
制定决策优先级的标准。
DEC曾经是企业微机市场上非常重要的领导品牌，给企业生产个头比较大的微型计算机。
在微机之后就产生了个人PC业务，DEC的工程师处理个人PC游刃有余。
可是DEC却在PC竞争中越战越败，反而是技术研发实力没那么强的小公司成长了起来。
因为微机和个人PC生产流程面对的企业客户的要求不同，每一个产品都是两年升级一次，而PC机先营销，再采购配件，拼装起来卖给客户，产品升级只需要一年。
结果DEC就慢慢的越来越衰败下去。
解决方案：
一是收购其他的有不同流程、不同公司能力的机构
二是成立一个独立的机构来应对。
5，找到产品性能、市场需求和生命周期之间的正确关系。
当产品性能超出客户需求的时候就是破坏性技术出现的时候。
产品在发展的过程中不同的阶段会有不同的侧重点，分四个阶段：
第一个阶段看重功能性，例如硬盘的容量
第二个阶段看重可靠性，例如硬盘的稳定性
第三个阶段看重便携性，例如硬盘要小
第四个阶段是看重价格。
以上问题都解决了，进入到价格战。
1986年，硬盘的尺寸每下降一立方英寸，多卖美元，1989年的下降一立方英寸只能多赚美元，溢价基本没有，带来的是性能过剩，开始打价格战，此时破坏性技术就会出现。
礼来公司花巨资开发了纯度达到百分之百的胰岛素产品，花了将近十亿美元投入市场之后，销量极为惨淡，因为受众太小，人们不愿意多花那么多钱去提升这么一点点的改进，这就是为市场提供了过剩的性能。
另一家丹麦小公司投入了更少的钱开发了一个胰岛素注射笔。
笔芯里面放好几周药的用量，非常非常方便，反而能让胰岛素的价格高卖出30%。
了解产品性能和市场需求，以及生命周期不同阶段要提供不同的价值主张，给企业带来破坏性变革。
总结：
这不仅仅是对企业，我们每个人都是由过去的历史所塑造的，今天的成功都是因为我们过去解决了特定的问题。
而正是我们过去正确的决策会导致我们未来的失败，成功的原因会成为失败的原因。
而破坏性变革在一开始让大多数人看起来它是性能差的，是没啥利润的，它是脏活、苦活、累活，但是它会成长起来，它很可怕，不是每一次成长都能成功，但是一旦成长起来就非常有影响力。
创新者的窘境读书笔记 克莱顿·
克里斯坦森被誉为“破坏性创新之父”，他所写的这本《创新者的窘境》也是大名鼎鼎，据说是对乔布斯影响巨大的一本书。
所谓”破坏性创新“，其实也就是现如今创业人士常说的颠覆性创新。
说到颠覆，想创业以及正在创业中的小伙伴们估计都虎躯一震。
这年头，谁不希望自己鼓捣出来的产品被冠以”颠覆“的名头啊。
江山代有才人出，各领风骚数百年。
在古代，颠覆者，意味着朝代更迭的始作俑者，朝代的颠覆者，那是开疆拓土、有权利重构社会秩序的最高统治者;
而现如今，颠覆者更多指商业世界中打破旧有秩序和规则，重新定义行业的商业领袖。
古代的朝代颠覆者，拿到的是收税的权利，也就是逼着你交钱，而现代的商业颠覆者，可就是让你心甘情愿的交钱了。
最近很火的《从0到1》的作者彼得·
蒂尔，直白地告诉大家不要去竞争，而是要建立属于自己的垄断，其实就是这个道理。
建立垄断，其实你就拿到了向消费者收税的权利，而且还是消费者主动自觉的给你交税。
那有位看官说了，怎么才能当一名“颠覆者”呢?
我要是能三言两语给你讲明白，我早就先屁颠屁颠地颠覆起来了。
正所谓，道可道，非常道。
这颠覆之道，可是非同凡常。
《创新者的窘境》这本书会被称为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，正是为了引发大家对如何颠覆的思考。
先给大家看两段商业媒体对同一家公司在间隔数年前后所做出的评论。
”西尔斯是怎么做到的?
从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于，这其中根本就没有什么诀窍。
西尔斯既没有玩太多花招，也没有放空炮。
相反，公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。
而最终的结果就是，西尔斯成为了一个卓越的行业龙头企业。
“
”西尔斯已经成为投资者的心头之痛。
他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为了一纸空文。
毫无疑问，持续令人失望的表现，不断重复却从未实现的有关情况好转的预测，都已经降低了西尔斯的管理层在金融界和商业界的公信力。
大家从上面两条截然相反的评论里不难看出西尔斯公司遇到了怎么样的打击，当然这其中一定有媒体的追捧和打落水狗，但基本上准确地描述了西尔斯公司曾经达到的辉煌以及后来的窘迫。
西尔斯公司可不是泛泛之辈，在它最辉煌的时候，它的销售额占全美零售总额2%以上，注意，是全美国的2%!
那西尔斯后来是如何衰退的呢?
又有位看官说了，肯定是”官僚主义横行“、”傲慢自大“、”管理团队老化“、”规划不当“、”投资短视“、”技能老化不足“或者“时运不济”。
的确，出了这些问题，绝逼能让一个繁荣的企业翻到沟里去。
但本书中谈到的以西尔斯公司为代表的各个老牌航母型企业的衰落，可绝不是因为这些。
问你们一个问题，如果一个企业认真倾听它客户的意见，积极投资新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品;
并且因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给能够带来最佳收益率的创新领域;
它的企业架构优秀，管理团队经验丰富，各司其职，执行力强大，那么，这是不是一个好企业呢?
你肯定说，这还用问吗，这样的企业简直就是好企业中的战斗机了。
我再问你一个问题，如果一个企业不经常采纳客户的意见，却投资研发一些利润率较低、性能较差、不能得到现有客户认可的产品，并且大举进军非主流市场（这里指的可不是帝吧常说的非主流，而是指小型新型市场），那这是不是一个好企业呢?
你又会肯定地说，这企业是脑残吧?
可是，如果我告诉你，以上你认为优秀企业的做法，就是以西尔斯为代表的各个标杆企业衰落的原因，你会不会抽我?
你先别忙着抽我，这就是克莱顿·
克里斯坦森大大总结出的结论，就因为这些正面的、积极的优点，这些企业都丧失了其市场领先地位。
看到这里，你可千万别忙着奔回去改变你的企业经营策略，克里斯坦森大大并没有完全否定以上优点，而是要告诉你，如果想避免企业衰落，什么时候该正常，什么时候该脑残。
换句话说，如果你想当一个颠覆者，就必须得脑残。
如果你跟在一个标杆企业的屁股后面，想要通过那些大家公认正确的经营方式颠覆它，那可就是钢丝串豆腐，别提了。
给你举个例子吧。
360在杀入杀毒软件这片红海的时候，面对卡巴斯基、小红伞、金山、瑞星等众多国内外强敌，并没有采取诸如开发更优秀的杀毒引擎、采用更广泛的市场宣传等普通人会想到的竞争策略，而是另辟蹊径，从管理流氓软件这个其他杀毒软件厂商并不关注的点入手，迅速扩大了影响。
接下来更是宣布全面免费，相当于自断经脉的做法，逼迫其他国内厂家放弃一年几千万的销售收入，彻底改变了安全软件行业的旧有秩序和玩法，成功地上位成为颠覆者。
如果360不是采用“破坏性创新原则”，而是按部就班的进行客户调查、对竞争对手的产品benchmark、尝试研发所谓更优秀的杀毒软件，恐怕它最多也就能在安全软件行业分一杯羹。
而以金山、瑞星、江民为代表的国内杀毒软件厂商，万万没有想到，延续了十几二十年的行业玩法，就这么瞬间被破坏掉。
这里抛出两个词，“延续性技术”和“破坏性技术”。
所谓“延续性技术”，就是它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。
而“破坏性技术”，可能在短期内，是导致产品性能降低的，且不被主流客户所接受的。
延续性技术是主流大企业的专利，新兴的、边缘的企业永远无法通过研发“延续性技术”上位成为颠覆者。
只有“破坏性技术”才能让当前领先企业失败。
破坏性技术刚出现时，以不成熟的、性能低下的、无大用的小玩意形象示人，经常会被大企业忽视，但它恰恰能开启全新的市场，进而颠覆旧有格局。
举个例子，个人云存储刚刚出现的时候，也就是所谓的网盘，由于容量小、网速低，并不认为是成熟的解决方案，而移动硬盘依然是转移文件的首选。
但随着网络基础设施的不断完善，云越来越展现出方便、安全的特点。
发展到今天，已经对移动硬盘或U盘行业形成巨大的冲击。
再比如Google所研发的ChromeOS，作为纯粹依赖网络的操作系统，其并不能被所有客户接受，更不可能完全替代windows这类本地操作系统，但假以时日，chromeOS一定会让我们的电脑操作理念发生巨变。
另外，如淘宝网刚刚出现的时候，传统商业渠道并未重视，认为其只是像个人过家家的小把戏，绝不会想象到网络购物如今占据商业的半壁江山，而今天线下商业所受到的冲击，绝对是颠覆性的。
那么你现在大概能看出一些端倪了吧。
一个具有行业领先优势的传统大型企业，如果在破坏性技术出现的时候，没有加以重视，而是依然以传统的节奏面对市场和分析趋势，等待它的很有可能将是灭顶之灾。
破坏性技术产品功能更简单、价格更便宜、利润率更低、首先针对新兴市场或不太重要的市场，这些特点其实让那些用传统商业思维思考的企业必然会忽视破坏性技术。
一方面它所服务的主流客户会对破坏性技术不感冒，另一方面低利润率让董事会不感冒。
但这种忽视，正是那些巨无霸们开始衰落的起点。
想想诺基亚吧。
当然，破坏性技术能够成长为颠覆势力是有前提的，它必须能够激发原本被压抑住的新兴市场的需求，而这新型市场必须具备可以颠覆原有市场的规模。
来看两个例子，一是数码相机，原本照相只是人们在旅游或者有重大事件时的活动，并且传统的相机属于专业设备，并非任何普通人都能玩好，但数码相机的出现使得任何平常人在任何时间任何地点的照相热情被彻底激发出来;
而是个人计算机，最初计算机只是用于政府机构或大型商业公司，没有人意识到一个普通人也需要一台计算机，但以AppleII为代表的个人电脑把这沉睡的需求给激活了，因此苹果公司也迅速成长为一代伟大的公司。
一个管理精密、运行良好的行业领先企业，如果因为不注意破坏性创新的出现，而迅速衰落，其实是一件很让人唏嘘的事情。
但是这种事情发生的绝对不少，几十年间，江湖云涌，几起几落。
曾经Yahoo就是互联网的代名词，但现如今成为缺乏创新力的代表，虽说瘦死的骆驼比马大，但也是让人看了不得不思索。
那一个企业该如何面对破坏性创新呢?
克里斯坦森也给出了他的药方。
1、动态地看待行业和客户。
你的客户可能在一段时间后就变成完全陌生的一类人，因此能否观察到这种趋势，影响到你是否能注意到破坏性创新的威力。
只有及时关注到破坏性创新，并及时投入资源，才能让自己的领先地位维持下去。
马化腾曾经感慨，幸好微信是腾讯的产品。
是啊，如果微信不是腾讯的产品，也许现在腾讯就要丢失至少半壁江山了。
曾经QQ只是低龄和相对低端人群常用的即时通讯工具，而微信现在是被整个社会所有阶层接受的、全覆盖的工具。
如果没有微信，腾讯的影响力将大大不如今。
人人网就算是一个反例。
曾经它的用户现在在逐渐长大，而新一代的年轻人有着与之前完全不同的思维方式，人人网的客户群流失也许就在于此。
2、不能轻易忽视现在还很小的市场，即便它暂时无法为你的利润做贡献，但忽视小市场将可能铸成大错。
想一想现在互联网教育的发展吧，以Cousera、网易公开课、可汗学院为代表的这些网络课程，暂时并不能动摇各个大学的地位，但如果大学们不能积极拥抱这种变化，应对这种趋势，总有一天，那些动作缓慢、思维僵化的大学会收到惩罚的。
3、传统的市场调查是低效的甚至无效的。
在互联网时代，市场趋势是像量子一样不能测准的，只能研究它的概率。
传统商业模式下，企业作为产品的供应者，对产品的形态有着完全的掌控权，消费者只能被动接受。
但如今消费者对产业的影响越来越大，供应者、消费者、渠道之间的界限越来越模糊了。
如果依然按照传统的思维去考量市场，那必将受到惩罚。
想想小米的发展，MIUI
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