人力资源管理师三级必备知识点 超全Word格式.docx
《人力资源管理师三级必备知识点 超全Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师三级必备知识点 超全Word格式.docx（79页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
４．它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
５．它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。
６．它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。
注：
三个“基础”＋必要条件＋重要前提
三、工作岗位分析信息的主要来源（教材第4页）
书面资料；
任职者的报告；
同事的报告；
直接的观察。
助理人力资源师三级精讲班第2讲讲义
岗位规范和工作说明书
四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范的主要内容（教材第4～5页）
１．岗位劳动规则包括：
时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。
２．定员定额标准包括：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
３．岗位培训规范：
即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。
４．岗位员工规范：
即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
（二）工作说明书的内容（教材第6页）
１．基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
２．岗位职责。
３．监督与岗位关系。
４．工作内容和要求。
５．工作权限。
６．劳动条件和环境。
７．工作时间。
８．资历。
９．身体条件。
10．心理品质要求。
11．专业知识和技能要求。
12．绩效考评。
能力要求
【能力要求】
一、工作岗位分析的程序（教材第7～9页）
（一）准备阶段（2008年5月简答题）
1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。
２．设计岗位调查方案。
包括：
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。
（2008年11月简答题）
3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。
二、起草和修改工作说明书的具体步骤（教材第9页）
1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
２．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。
工作岗位设计
第二单元工作岗位设计
一、工作岗位设计的基本原则（教材第15页）
工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。
1．明确任务目标的原则。
2．合理分工协作的原则。
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共同完成某种整体性的工作。
分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
３．责权利相对应的原则。
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
】
助理人力资源师三级精讲班第3讲讲义
改进岗位设计的基本内容
二、改进岗位设计的基本内容（教材第16～18页）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化（JobEnlargement）包括：
①横向扩大工作
比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；
在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；
采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；
降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
②纵向扩大工作
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。
２．工作丰富化（JobEnrichment）。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。
３．关系：
①联系：
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。
②两者存在明显差异：
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；
工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康。
（二）岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（三）岗位的工时制度
（四）劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑以下因素（2007年11月考试多选题）
1．影响劳动环境的物质因素
①工作地的组织。
②照明与色彩。
③设备、仪表和操纵器的配置。
２．影响劳动环境的自然因素
具体包括：
空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
工作岗位设计的基本方法（教材第19～24页）
1.作业程序图、流程图、线图。
主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。
2.多作业程序图：
主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。
3.操作人程序图：
主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。
4.各种程序图应用：
①生产重复性的作业分析
②其他非生产性的工作岗位的作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等。
5.IE功能具体表现的4个方面：
规划、设计、评价、创新。
三、方案设计题
请为达能公司人力资源部经理编写一份工作说明书。
答案：
12项内容
教材：
P9-13
解析：
人力资源部经理工作说明书
一、基本资料（1分）
岗位名称：
人力资源部经理岗位等级：
XXXXXX
岗位编码：
XXXXXX所属部门：
人力资源部
直接上级：
总经理直接下级：
人力资源部副经理
定员标准：
1人分析日期：
XX年XX月
二、岗位职责（2分）
（一）概述
（二）工作职责
1、负责人力资源发展规划的制定与完善。
2、负责人力资源管理系统的建立与完善。
3、负责人员的招聘与人才的储备。
4、负责各种绩效管理制度的制定。
5、负责各种薪酬管理制度的制定。
6、负责处理员工劳动关系。
7、完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系（2分）
（一）所受监督与所施监督
l、所受监督：
总经理
2、所施监督：
下属人力资源管理人员
（二）与其他岗位关系
1、内部联系
2、外部联系
四、工作内容和要求（2分）
1、统筹规划人力资源发展战略
2、负责建立人力资源工作体系。
3、负责人力资源制度的建立。
用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
4、企业文化建设：
塑造、维护、发展和传播企业文化。
5、人才信息库建设。
6、其他：
及时处理公司管理中重大人力资源问题、完成总经理临时交办的各项工作任务。
五、工作权限（2分）
1、对本部门的工作具有指导权和监督权。
2、具有对上级合理化建议权。
3、上级赋予的其他权利。
六、劳动条件和环境（2分）
能够满足工作需要的室内条件和环境。
七、工作时间（2分）
实行每周40小时的标准工时制。
八、任职资格（2分）
l、本科以上学历，人力资源、企业管理等相关专业。
2、3年以上人力资源部工作经验，其中2年以上同职工作经验。
3、通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程。
4、具有良好的凝聚力和团队合作精神。
九、身体条件（2分）
身体健康、精力充沛。
十、心理品质要求（2分）
良好的心理素质，能承受来自内外部工作的较大压力。
十一、专业知识和技能要求（2分）
通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程，具有良好的协调力和控制力。
十一、绩效考评（1分）
1、德：
敬业爱岗，忠于职守。
2、能：
较高的业务能力和管理水平。
3、勤：
符合公司的相关规定。
4、绩：
有效领导本部门的全面工作，达到各项工作要求。
三、简答题
1．在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题？
5条
P16
在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，要注意以下的问题：
（1）企业是否存在资源配置不合理、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的问题？
其原因之一是否与“招聘专员”岗位空缺有关？
（2）设置“招聘专员”后，人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合，是否能够保证人力资源部总体目标，总体任务的实现。
（3）所设置的“招聘专员”的数目是否符合最低数量原则，即是否能用尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作。
（4）“招聘专员”与上下岗位之间的相互关系是否协调。
（5）人力资源部所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
2．在进行工作岗位分析时，准备阶段应做好哪些工作？
P7-8
（1）根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。
（2）设计岗位调查方案。
（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
3．简要说明岗位调查方案的构成。
P7
设计岗位调查方案包括：
（1）明确岗位调查的目的；
（2）确定调查的对象和单位；
（3）确定调查项目；
（4）确定调查表格和填写说明；
（5）确定调查的时间、地点和方法。
助理人力资源师三级精讲班第4讲讲义
企业定员的基本概念
第二节企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数的核算方法
一、企业定员的基本概念（教材第24～25页）
企业定员，亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了劳动力消耗“量”的限额。
它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
二、制定企业定员的方法种类（教材第26页）
制定企业定员的方法主要有：
1．按劳动效率定员：
就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。
（2007年５月考试单选题）
２．按设备定员：
就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
３．按岗位定员：
根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数。
４．按比例定员：
按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。
５．按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。
在上述5种方法中，前3种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。
如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。
三、企业定员原则（教材第27页）
１．定员必须以企业生产经营目标为依据。
２．定员必须以精简、高效、节约为目标。
３．各类人员的比例关系要协调。
４．要做到人尽其才，人事相宜。
５．要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
６．定员标准应适时修订。
按劳动效率定员方法
一、按劳动效率定员方法（教材第28～29页）
（一）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：
制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。
（二）按劳动效率定员的方法：
1．根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式为：
其中：
工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率计算。
凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，更适合用这种方法来计算定员。
机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主。
例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为2000件，每个工人的班产量定额为10件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，则可直接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数：
仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是：
一般说来，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。
（3）计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公式：
（4）在生产实践中，有些工种（或工序）不可避免地会有一定数量的废品产生，把废品因素考虑进去，公式为：
按设备定员方法
二、按设备定员方法（教材第30页）
（一）定员方法依据：
根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
计算公式如下：
（二）定员方法归属：
属于按效率定员的一种特殊的形式，公认的劳动效率表现为看管定额。
（三）定员方法适用：
机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
机器制造、纺织企业应以此法为主。
三、按岗位、比例、组织机构、职责范围和业务分工定员方法（教材第30～32页）
（一）按岗位定员
１．定员方法依据：
根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。
２．适用：
①连续性生产装置（或设备）组织生产的企业：
如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。
②一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员
2．具体方法：
①设备岗位定员：
适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。
例如，某车间有一套制氧量50m3/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为255工分，乙方岗位为300工分，丙岗位为245工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为：
②工作岗位定员：
适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。
如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。
这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
（二）按比例定员
这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
２．主要适用：
①企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。
②对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。
（三）按组织机构、职责范围和业务分工定员
１．主要适用：
企业管理人员和工程技术人员的定员；
２．冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。
运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
四、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（教材第33页）
（一）根据统计调查掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。
选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。
（二）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间。
（三）测定必要的医务人员数。
（四）按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数。
（五）计算医务人员总数。
例题：
某医务所连续10天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85％。
又知，按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员各1人，同时考虑到医务人员需要值夜班，再增加1名医务人员。
求：
（1）在保证95％可靠性（t＝1.96）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限。
（2）需要安排的医务人员数量。
时间
就诊人数
1
130
2
125
3
110
4
132
5
128
6
115
7
8
120
9
135
10
定员标准的概念及其特点
第二单元定员标准编写格式和要求
一、定员标准的概念及其特点（教材第37页）
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。
它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。
二、企业定员标准的分级分类（教材第37页）
（一）企业定员标准的分级
按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为：
１．国家劳动定员标准。
２．行业劳动定员标准。
３．地方劳动定员标准。
４．企业劳动定员标准。
（二）劳动定员标准的分类
１．按定员标准的综合程度，可区分为：
①单项定员标准，亦称详细定员标准。
是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定的标准。
②综合定员标准，亦称概略定员标准。
是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。
２．按定员标准的具体形式，可分为：
①效率定员标准。
根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。
②设备定员标准。
根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标准。
③岗位定员标准。
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。
④比例定员标准。
按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。
⑤职责分工定员标准。
根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。
三、编制定员标准的原则（教材第38～40页）
１．定员标准水平要科学、先进、合理。
２．依据要科学。
３．方法要先进。
４．计算要统一。
５．形式要简化。
６．内容要协调。
一、定员标准的总体安排
劳动定员标准应由以下三大要素构成（2008年11月单选题）
１．概述。
这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。
２．标准正文。
它由一般要素和技术要素构成。
（１）一般要素包括：
标准名称、范围和引用标准三项内容。
（２）技术要素包括：
定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。
３．补充。
二、定员标准的层次划分
行业定员标准应包括9项内容（2008年11月多选题）
第三节 人力资源管理制度规划
一、制度化管理的概念、优点（教材第42～43页）
（一）制度化管理的概念
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思·
韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
（二）制
升级会员 