设计阶段的风险分析Word格式文档下载.docx

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（1）计划工程师不能够坚信自己的专业知识或经验，为迎合业主的要求或迫于项目经理的压力，计划制定得主观而随意，例如，计划时间安排过紧，使设计无法按时、保质地完成，或对设计过程中出现的各种变更都无法消化，不得不经常变更计划。

计划的频繁变更，会使项目组成员无所是从。

（2）计划工程师专业水平不够，工序安排的不合理，遗漏了关键环节，事后将其补充进来，不得不调整计划，重新安排资源；

或安排了不必要的工序，事后才发现，那些已经做了甚至做完了的工序白白耗费了资源与时间，拖延了项目进度；

或工序之间的衔接不合理，使部分紧后工序为不必要的紧前工序等待，拖延了设计阶段的进度。

（3）计划工程师编制的进度计划与资源供应等计划不匹配，使得某些资源出现空置、浪费，而真正需要资源的工序又不得不等待资源到位，从而影响项目的进度与质量。

以项目举例，将2003年2月14日的出图计划与2003年7月24日的出图计划进行比较。

2月14日的出图计划表明，整个设计阶段拟出版设计文件，在7月24日的出图计划中取消了382件设计文件，补充了596件设计文件，拟出版2235件设计文件，总计变化为978件，占整个原出图计划的设计文件数量的48.4％。

在取消的设计文件中，有60％是在2月中旬已经提交或要求提交设计结果的，也就是说用在这部分设计上的人力、时间被浪费了。

计划是由计划工程师制定的，计划工程师素质的高低会影响设计阶段进度计划的质量。

拥有足够数量的合格的、优秀的计划工程师是应对这些风险的首要条件。

风险也可能来自于内部的设计过程

（1）公司的技术力量不足，如设计人员的素质不够，出现了多次无谓的返工，影响了设计进度，或公司合格的设计人员数量不够，一个人干两、三个人的活，也会影响设计的质量与进度。

（2）由于设计的主观性强，设计要求在传递时有可能产生偏差，被设计人员错误地理解，不得不进行返工修改。

（3）设计人员由于各种原因不能够全身心地投入项目的设计中，使设计出现问题，拖延了进度。

（4）设计过程中紧前工序出现非计划性问题，如紧前工序的设计人员因故无法及时完成设计，或向紧后工序传递的结果与数据有误，使得紧后工序的设计人员不得不等待，或返工。

设计项目能否获得足够多的、优秀的设计人员是应对此类风险的重要条件，由于设计存在专业性，因此那些对后面工作影响大的工序的专业人才的需求更加主要。

由于公司往往承接不止一个项目的，在多个项目并行时，不同项目的经理、负责人还需要对公司中有限的人力资源进行争夺，因此产生了新的风险。

（5）项目经理或负责人能否在与资源部门经理、其他项目负责人的冲突中获胜，得到足够多的所需资源，保证本项目的资源供应充足与稳定，也会对项目进度产生影响。

以项目为例，由于公司人力资源紧张，使得需要24000个人工日的项目实际上得到12094个人工日，只满足了50.4％的需求，相当于每个设计工程师在干两位设计工程师的工作。

而且分配给项目的工程师有一部分并不熟悉业务，如总体专业的设计文件在校审时，返工率为42.2％，原因为设计不规范、标示不清等。

安全专业的设计文件在校审时，返工率为28.8％，其中5.3％为设计不规范，23.5％为设计、布置不合理。

由于项目的人力资源始终处于匮乏状态，一旦公司有人手富裕，就加入进来，但是当人手不足时，又马上离开，如总体专业，2002年11月的人数最少，只有1人，逐渐增加，至2003年2月为7人，总加班时间为48小时/月。

随后，公司人力不足，从项目组抽调，2003年4月减为5人，总加班时间为258小时/月，2003年5月为5人，总加班时间为491小时/月，由于6月份整个项目组进行赶工，设计人员增加到10人，依然不足以满足设计需要，总加班时间为483小时/月。

风险还可能来自外部

（1）由于业主对工期要求过紧，片面追求进度，造成进度管理的先天不足；

或提供基础数据不及时，使得设计项目不能按时开工，造成资源空置与浪费；

或提供的基础数据不准确，经常有变更，使得设计人员不得不随着数据的变化而不断返工，这一切都在一定程度上会拖延设计的进度。

（2）随着设计的进展，业主对设计的具体情况有了进一步的了解，与自己的想法结合起来，对设计项目组提出设计要求变更，其中有合理的，也有不合理的，但一般都会对设计进度造成影响。

（3）业主缺乏必要的专业知识，又无视专业人员的意见，随意变更设计要求，造成设计人员多做许多不必要的工作。

（4）业主、分包商等相关组织与设计项目组的信息沟通不畅，有问题不能及时解决，只能进行事后返工，给设计进度带来一定的影响。

（5）与业主的沟通、交流占用了设计人员的大量的精力与时间，造成设计人员无法全力以赴于设计，影响设计质量与进度。

对于这种风险，一般可以通过合同、制度等进行控制，如在合同中对变更做出规定，将不必要的变更排除，减少变更对设计的不必要的干扰；

也可以通过在项目预算和进度计划中预留一定的浮动时间，增加灵活性来进行消化与管理；

还可以通过建立良好的沟通渠道，保持信息畅通，既减少了信息交流的时间与花在信息交流上的精力，又可通过与业主的及时协调，减少不必要的变更。

以项目为例，设计项目组原定于2002年10月29日冻结基础数据，开始设计，由于业主无法及时提供数据，改为2002年11月29日冻结。

但直到2003年1月3日，设计所需的基础数据才提供完全。

在设计过程中，B、C两个平台的生产加热器的温升根据经验原定为5C，业主提出变更，改为15C。

设计项目组为此增加了5个人工日，由相关专业计算分析后，将修改结果提交业主；

随后，业主提出第二次变更，改为10C。

设计项目组为此再增加了10个人工日，由相关专业计算分析后，将修改结果提交业主。

最后，业主提出了第三次变更，改为5C，相关专业再次增加了5个人工日，进行第三次修改。

至此，设计项目组共增加了20个人工日，设计结果却无变动。

而对于业主在2003年5月提出的WHPA/C/F平台转向的变更，受到影响的图纸文件占设计项目全部图纸文件的40％，经过项目组与业主的及时的、良好的沟通，取消了此次变更，从而避免了设计进度的影响。

风险来自于其他方面

设计阶段进度控制的影响因素中虽然人的因素占有较大的比重，但它与项目的其他阶段一样，同样会受到外部的一些不可抗力因素的作用。

例如2003年持续数月的SARS疫情，致使设计项目的数十项设备无法顺利招、投标，设计项目组所需要的数据无法及时获得，不得不停工等待，或事后进行返工。

在SARS结束后一个月内几乎项目组中所有的设计人员都在进行赶工。

对于这种风险只能通过调整进度计划，重新配置资源，尽可能地减少其影响的程度。