中国建筑〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)文档格式.doc

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9.3.附图JHLC-1-2：

专业系统计划管理流程 16

9.4.附表4-1：

进度计划编制、审核、审批记录表 17

9.5.附表5-1：

计划交底时限及责任部门一览表 18

9.6.附图5-1：

关键部位工作面使用管理流程 19

9.7.附表6-1：

工期延误影响分析表 20

9.8.附表6-2：

计划调整申请单 21

9.9.附图6-3：

工期索赔管理流程 22

9.10附表8-1：

计划协调会会议纪要 23

9.11.附表8-2：

计划协调会签到表 25

9.12.附表8-3：

计划协调会决议事项记录表 26

1.总则

为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。

各试点项目进度管理执行考评依据表1-1：

进度管理评价表。

2.架构与职责

2.1.管理架构

总承包商应根据局“441计划”试点项目工作指南结合项目实际情况，按照局“441”组织架构组建计划部，指定计划管理负责人，并配备专职计划管理工程师负责进度计划管理工作。

2.2.进度管理职责

总承包商各部门与各分包商根据合约工期要求、工作接口、总进度计划安排及现场实际条件，编制主进度计划及各自的资源支撑计划，并提交分管领导审核审批。

1

2.2.1.进度管理职责分工

工程整体计划

职能部门责任分工

计划部

建造部

商务合约部

技术与设计部

质量部

分包商

进度计划

总进度计划

▲

△

年度进度计划

季度进度计划

月度进度计划

瞻前计划

☆

周进度计划

资源支撑类计划

技术类

图纸需求计划

图纸深化计划

图纸报审计划

方案报审计划

材料/设备报审计划

·

合约采购类

分包商招采计划

总承包商物资采购计划

分包商物资采购计划



工程总体计划

工程实体类

施工设备进场计划

分包商进场计划

管理人员进场计划

劳务人员进场计划

材料设备进场计划

工作面移交计划

其它

人防验收计划

结构验收计划

系统联动调试计划

竣工验收计划

▲主责部门：

负责该计划的编制更新发布等工作的部门 △参与部门：

负责对主责部门提供支撑资料的部门

☆配合部门：

配合主责部门完成计划的部门

3

3.计划编制管理

3.1进度计划编制

3.1.1.总体要求

（1）总承包商在进场21天内完成《项目总承包计划管理规范》的编制，《项目总承包计划管理规范》应包含《进度计划统一作业编码》的编制要求【附表：

3-1】以及各项进度计划管理实施细则。

（2）工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析报告【附表：

3-2】。

（3）工程主进度计划统一采用Project软件编制，编制前计划部组织交底明确进度节点目标。

（4）资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图：

JHLC-1-1，附表：

3-3、附表：

3-4、附表：

3-5、附表：

3-6】。

3.1.2.工程总进度计划

（1）工程总进度计划由计划部根据合约要求、现场条件、接口及里程碑节点等组织编制【附图：

JHLC-1-1】。

（2）工程总进度计划除Project软件编制外，还需要编制网络计划图。

（3）工程总进度计划的时间颗粒度不大于56天，应在进场后28天（或者合约中有明确规定的参照合约规定执行）内完成编制。

3.1.3.各专业系统主进度计划

各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接口为依据进行编制。

（1）根据项目具体情况，划分不同的专业系统。

一般可划分为主结构、钢结构、建筑、机电安装、智能化、电梯、幕墙、精装修等专业。

（2）各专业分包商编制各专业主进度计划，需要体现关键线、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，由建造部初审后提交计划部，计划部将其整理集成总进度计划，组织评审后下发执行【附图：

JHLC-1-2】。

（3）各专业主进度计划应满足工程合约中约定的接口、现场的实际条件以及总进度计划中相关的节点，使用统一编码中对应的编码。

（4）各专业主进度计划时间颗粒度不大于28天。

（5）各专业主进度计划在专业分包进场后不迟于21天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制。

3.1.4.年度进度计划

（1）年度进度计划以总进度计划及合约为依据进行编制，须符合工程总进度计划的节点目标。

（2）各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。

（3）年度进度计划的时间颗粒度不大于28天。

（4）年度进度计划在上一年度的12月25日前完成编写。

3.1.5.季度/月度进度计划

（1）季度/月度进度计划以年度/季度进度计划为依据进行编制，须符合年度/季度进度计划的节点目标。

（2）各专业组编制各专业季度/月度进度计划，由建造部初审后提交计划部汇总整理。

（3）季度/月度进度计划的时间颗粒度不大于14天/7天。

（4）季度进度计划在每季度最后一个月25日之前完成下个季度进度计划编写，月度计划在每月20日完成编写，起止日期为本月21日到下月月底（合约中有明确规定的按照规定执行）。

3.1.6.瞻前计划/周进度计划

（1）瞻前计划/周进度计划必须符合季度/月度进度计划。

（2）瞻前计划/周进度计划由建造部编制。

（3）瞻前计划/周进度计划的时间颗粒度不大于3天。

（4）瞻前计划的前瞻时间一般为3-8周【附表：

3-7、表3-8、表3-9】。

3.2.资源支撑计划

（1）资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求编制。

（2）资源支撑计划的编制、跟踪及考核由相应的主责部门负责。

3.3.附件清单

（1）附表：

3-1《进度计划统一作业编码模板》

（2）附表：

3-2《分包合同主进度计划分析报告模板》

（3）附表：

3-3《管理及技术人员资源管理表》

（4）附表：

3-4《劳务及安装工人资源管理表》

（5）附表：

3-5《合同中关于计划管理的规范》

（6）附表：

3-6《合同主进度计划表模板》

（7）附表：

3-7《末位计划系统（LPS）操作指引》

（8）附表：

3-8《末位工作计划表》

（9）附表：

3-9《每周工作计划表》

（10）附图：

JHLC-1-1总进度计划管理流程

（11）附图：

JHLC-1-2专业系统计划管理流程

4.进度计划审查审批管理

4.1.管理内容

4.1.1.总承包商进度计划内部审查及外部报批

（1）工程主进度计划由计划部组织项目各职能部门进行审核，项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并进行交底。

（2）瞻前计划/周计划由建造部进行审核审批后发布、执行。

（3）各专业系统进度计划审查及审批

（4）各专业系统进度计划编制完成后，由分包商项目经理签字报送建造部，建造部初步审查后提交计划部，计划部集成后组织项目各职能部门进行审核，由项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并交底。

4.1.2.各项进度计划审查、审批时间周期（自接收计划至审查审批完成）

序号

计划类型

审查审批时间周期

14天

2

10天

7天

4

3天

5

瞻前/周进度计划

2天

4.2.管理流程

4.2.1.主进度计划管理流程图【附图：

JHLC-1-1】

4.2.2.专业系统计划管理流程图【附图：

JHLC-1-2】

4.3.附件清单

4-1进度计划编制、审核、审批记录表

（2）附图：

JHLC1-1主进度计划管理流程

（3）附图：

JHLC1-2专业系统计划管理流程

5.进度计划实施管理

5.1.管理内容

5.1.1.进度计划下达及交底

计划类别

责任部门

交底主要内容

备注

1、明确整体施工部署；

2、明确项目总进度目标；

3、明确各年度进度目标；

4、明确合约（总包合同及分包合同）中里程碑；

5、明确重点工序、重要节点进度目标。

1、交底形式：

施工计划协调会

2、参加人员：

分包商公司主管领导、项目经理及主要管理人员。

总承包商项目PCG（总承包商项目领导班子组成的项目控制小组，下同）及部门负责人。

年进度计划

1、对比总进度计划总结上年度计划完成情况，明确本年度施工部署；

2、明确本年度进度目标；

3、明确本年度重点工作安排；

总承包商项目PCG及部门负责人。

季进度计划

1、对比年度计划总结上季度

计划完成情况，明确本季度进度目标；

2、确定季度计划赶工措施（如上季度进度发生滞后）；

3、明确本季度重点工序、重要

工作面使用流程；

分包商项目经理及主要管理人员。

总承包商PCG及部门负责

人。

1、对比季度计划总结上月进度计划完成情况，明确本月施工计划；

2、确定月度计划赶工措施（如上月进度滞后）；

3、明确本月度内承包商所需

提供的各类重点接口及移交节点。

总承包商项目副总经理、建造总监及部门负责人。

（1）季度及以上进度计划，以“红头文件”形式下发至各分包商及分包商项目部；

月度进度计划以“工程函”形式下发各分包商项目部。

（2）各职能部门负责组织召开资源支撑计划交底会，总结上一层级资源计划完成情况，明确各类资源计划的完成时间。

（资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召开）各类计划通过审批后需在规定时限内完成交底。

【附表：

5-1】

5.1.2.进度计划实施

（1）建造部按照经批准后的进度计划布置生产任务，对进度偏离进行纠正，协调解决各分包商之间的矛盾。

（2）建造部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：

塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。

（3）各分包商项目部配置充足的资源，严格执行总承包商下达的各项施工进度计划。

（4）总承包商各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。

5.1.3.工作面使用管理

（1）一般部位（标准层、普通房间等）作业开始前，建造部负责确定工作面交接使用流程。

（2）关键部位（大型机房、设备层等）作业开始前，计划部组织召开工作面使用管理专题会，讨论确定各专业分包商之间的接收及移交界面，绘制工作面使用流程图【附图：

5-1】，以《专题会会议纪要》形式下发各参会单位及部门。

（3）各专业分包商负责根据《专题会会议纪要》的要求，细化施工进度计划，经建造部初审后由计划部集成、评审、发布。

（4）各职能部门及专业分包商需严格按纪要及使用流程图中的要求组织、落实现场工作。

5.2.附件清单

5-1交底时限及责任部门一览表

5-1关键部位工作面使用管理流程图

6.进度计划调整管理

6.1.管理内容

6.1.1.进度计划现场核查

（1）各分包商对所承建工程的实际进度及资源供应情况每周（月）进行100%自查，对比基准计划列明未完成任务、原因分析及补救措施形成周（月）报上报至建造部。

（2）建造部工程师对所负责的分包商每周进行现场工程进度检查，检查范围不宜少于周计划所列项目的50%，对重要（移交）节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，结合分包商周（月）报形成工程师周（月）报。

（3）计划部工程师每周对所负责区域（或专业工程）进度情况进行抽检，抽检范围不宜少于周所列项目的30%，对重要（移交）节点及资源进行核查。

结合工程师月报，在每月计划协调会上对计划完成情况予以通报，每月最后一周形成月考核报告下发各分包商。

6.1.2.进度计划延误预警

（1）计划部对工程主进度计划进行监控，每月公布监控情况，对延误情况及时发出预警信号；

6-1】

（2）计划实施责任部门应按照计划部发出的预警信号，及时采取应对措施，确保工期目标的实现；

（3）一般延误由项目计划实施责任部门采取纠偏措施进行处理；

（4）较大延误由项目计划实施责任部门组织本层级计划执行、反馈部门研究，采取纠偏措施进行处理；

（5）重大及特别重大延误由项目计划实施责任部门组织项目本层级计划所有相关部门及项目部领导班子成员研究，采取纠偏措施进行处理。

附表：

6-1进度计划延误预警分级表

延误时间

正常

一般延误

较大延误

重大延误

特别重大延误

0日

1~10日

11~29日

30~59日

60日及以上

季度/阶段进度计

划

1~7日

8~14日

15~29日

30日及以上

1~3日

4~6日

7~14日

15日及以上

重要节点计划

1日

2~4日

5~9日

10日及以上

相应预警信号

无

绿色■

蓝色■

黄色■

红色■

6.1.3.工程工期索赔管理

（1）分包商每月对所有的工期延迟，不论因何种原因所致，应提交工期影响分析报告；

阐明延迟事件对项目关键路径的影响，经建造部初审后提交至计划部。

（2）各职能部门每月提交《工期延误影响分析表》【附表：

6-1】至计划部。

（3）计划部针对各分包商及职能部门提交的资料进行汇总、分析，每月出具统计区间内工期延误影响分析报告。

（4）计划部根据每月工期延误影响分析报告评审意见决定是否启动索赔与反索赔工作。

【附图：

6-3】

（5）计划部负责工期索赔与反索赔工作。

6.1.4.各专业系统对进度计划的完善

（1）分包商进场后提交的主进度计划经评审通过后，由计划部负责对工程主进度计划进行集成。

（2）计划部根据项目进展及施工部署调整、重大方案变更等情况对计划进行滚动调整，组织召开各级计划编制准备会，明确目标节点。

（3）各职能部门根据发布的各级施工进度计划完善、细化资源支撑计划；

分包商根据合约节点、计划协调会要求及接收的指令、变更等文件完善工程实施计划。

6.1.5.进度计划调整及审批

（1）分包商总进度计划取得总承包商批准后，该总进度计划作为“基准施工进度计划”，在未取得总承包商的准予指令前，分包商不得进行任何调整；

（2）如总承包商由于设计变更，外部条件变化等原因造成进度计划有较大的变更，总承包商有权要求分包商重新正式提交主进度计划，并将更新后的合同主进度计划设定为项目新的计划基准；

（3）分包商的周/月/季度/年计划提前完成或无法按期实现，应对计划偏离情况按以下措施进行调整：

a、各类计划滞后调整措施见下表：

滞后情况

调整措施

滞后≤2天

确保下周进度按期实现

滞后＞2天

后两周赶上，确保当月（或下月）进度

目标实现

滞后≤6天

确保下月进度按期实现

滞后＞6天

后两月赶上，确保当季度（或下季度）

进度目标实现

滞后≤14天

确保下季度进度按期实现

滞后＞14天

后两个季度赶上，确保当年（或下年度）

b、所有计划提前1天及以上完成时，其后期计划及从属计划均应往前调整相应天数；

但执行考核时，均以发布版计划为考核依据。

c、除总承包商批准的工期顺延以外，年度计划存在任何滞后情况的，均应采取措施在下一年度赶上，确保合同里程碑节点或总计划目标按期实现。

d、分包商原因提出的计划调整，需填报《计划调整申请单》【附图：

6-2】经总承包商评审同意后方可进行调整。

6.2.管理流程

调整后的进度计划审批程序同4.1.1及4.1.2节审批流程。

6.3.附件清单

6-1工期延误影响分析表

6-2计划调整申请单

6-3工期索赔管理流程图

7.进度计划考核管理

总承包商需制定考核条例，对工程进度计划管理进行考核及奖罚。

7-1】

7.1.计划考核管理要求

7.1.1.计划提交的考核

总承包商各部门与各分包商需按计划管理规范要求按时提交各项计划资料，计划部对各部门提交资料的及时、全面进行考核。

月度/季度进度计划未按时提交、相应资源支撑计划未按时归档，按滞后进行处罚。

7.1.2.计划的审核考核

计划部定期召开计划审核会议，总承包商各部门与分包商需按时参会，并对各部门与分包商提交的各项计划资料进行审核。

计划部将对各部门与会情况、审核的严谨性进行考核。

各部门无故未参与计划审核会议进行处罚。

由于审核不严谨，导致计划滞后的，在明确责任部门后，根据事件的严重程度予以处罚。

7-2】

7.1.3.计划的落实考核

计划部将根据各总承包商各部门与各分包商提交的计划资料对计划的执行情况进行考核。

当进度出现滞后，计划部根据情况，在各部门与各分包商自查后，根据自查结果，总结进度滞后原因，明确责任部门，视滞后严重情况，根据合同约定进行处罚。

7.2.附件清单

7-1分包进度计划考核事项清单

7-2分包进度计划审查事项清单

8.会议管理

8.1.管理内容

8.1.1会议责任与分工

（1）建造部每周组织召开一次生产协调会，总承包商项目PCG、各职能部门负责人、各分包商项目经理参加。

会议中建造部各专业管理组围绕上一工作周的周期计划完成情况及下一工作周的周期计划开展进行汇报。

（2）计划部每月月末定期组织召开一次计划协调会，总承包商项目PCG、各职能部门负责人、各分包商项目经理及计划工程师参加。

（3）计划部组织不定时计划专题会，组织相应分包商及部门对工程进度计划执行中的问题进行研讨和解决。

（4）各职能部门及专业管理组根据工程进度定期组织资源计划交底会及专业系统例会。

8.1.2纪要及存档

会议组织部门负责会议纪要【附表：

8-1】、会议签到表【附表：

8-2】

（作为会议纪要附件留存）的整理、发放、存档，并追踪会决议事项【附表：

8-3】的落实情况。

8.2.附件清单

（1）附表8-1计划协调会会议纪要

（2）附表8-2计划协调会签到表

（3）附表8-3计划协调会决议事项记录

12

9.项目计划管理工作指南附表

进度管理评价表（项目部层面）

被评价单位

负责人

评价日期

评价组名称

评价人

评价总分

序

号

评价要素

（分数）

评价内容

标准

分

评分标准

评价记录

评分

体系建设

（10分）

部门人员定编及任职资格满足要求、主要计划管理人员到位，能够履行其岗位职责

6

部门人员配置不足或不能满足任职资格扣1

分/人；

计划管理、部门负责人不能实际到位履行职责或不具备任职资格扣2分

计划管理体系健全、职责清晰完整

体系不健全、职责不完整、不明确扣1分/

项

计划编制

（20分）

在规定时间内完成项目总进度计划、各专业接口管理计划（分包方工作计划）、资源总

配置计划的编制

10

未按时编制，每缺一项扣1分；

未经各专业分包评审扣1分

项目部根据批准后的计划编制施工期各类细化控制性计划

未编制各期（季、月、周）细化控制计划，

每缺一项扣1分

计划编制部门要将所编制的计划