赢在执行-高效执行力PPT文件格式下载.ppt

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政治化倾向与官本位思维模式：

重战略、轻细节管理特色：

人治与情、理、法的秩序WTO与国际化对中国企业家的挑战竞争进入新阶段：

精细化与执行力,一、管理是一个系统工程,1、天下大事，必做于细观念的改变杀鸡就要用牛刀细节造成的差距千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败一个马掌钉灭亡一个国家“88888”帐号毁了巴林银行,二、关注细节与执行力,2、伟大源于细小的积累要了解竞争对手，但目标并不是它打败你的是你自己魔鬼存在于细节之中企业家要对细节无限的爱时针、分针与秒针科学管理的魅力就在于精确、标准、精细创业很刺激，管理很平淡,二、关注细节与执行力,3、微利时代的精细化管理改革开放以来的老板们第一代老板靠什么？

第二代老板靠什么？

第三代老板靠什么？

细节决定成败细节是执行力价值的前提没有细节管理执行力难以发挥,二、关注细节与执行力,1、执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型过分追求完美只奖励做表面文章的人只追捧明星员工到处都是工作重点急功近利快速成功不放弃任何机会盲目迷信创新超级管理严密监控定位错误忽视细节,三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源个体方面技能素质文化素质品德素质思想素质身体素质综合性评估组织方面外环境：

外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故,三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源组织方面内环境之一：

从管理上看人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：

从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：

决策层综合素质内环境之四：

资源方面资金、原材料、政府关系,三、人们常犯的执行力错误,1、企业管理者究竟该思考什么？

心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学,四、竞争危机与执行力研究,2、企业管理者究竟该怎样思考？

改善心智模式,赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础,四、竞争危机与执行力研究,1、什么是执行力执行组织行为学的三种形态A、执行是个人完成任务的行为B、执行是团队达成目标的过程C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一门学问,五、全方位提升执行力,1、什么是执行力员工执行力的三层含义基础智能，表现：

A、智商B、基础文化：

学历和其它综合性知识C、情商心理性格能力，表现：

A、灵商事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚,五、全方位提升执行力,1、什么是执行力员工执行力的三层含义心理性格能力，表现：

C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情技术技能，表现：

A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力,五、全方位提升执行力,2、不同层次人员的执行力工作重心的差异性,五、全方位提升执行力,3、怎样全面提升执行力个人执行力提升综合素质：

身、心、智与品、技、勤组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新领导执行力的提升,五、全方位提升执行力,4、执行力的三个核心流程,五、全方位提升执行力,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,4、执行力的三个核心流程,五、全方位提升执行力,运营流程,战略流程,三结合示意图,人员流程,执行力,现场演练,一分钟练习（3分钟准备）：

学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。

限时1分钟，50秒提示。

（超时者请大家鼓掌请其下台）,第二讲,个人高效执行力修炼,一、职业化员工的素质模型二、培养技能成为技术专家三、时间管理与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力五、专注细节精益工作流程,目录,1、职业化员工的素质特征复合性知识经济时代的必然一专多能：

“德、才、学、识、质、体”层次性不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性在学习化生存的今天，能力是个变量,一、职业化员工的素质模型,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,万事皆由心心能：

心灵智力没有理由的理由生命意志的表现事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,性格天成，与生俱来江山易改，本性难移性格没有好坏之分用对了地方就是优用错了地方就是劣怎样知道自己的性格特征怎样了解他人的性格特征,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,卡特尔的十六种性格特征（见下页）性格的可塑性人生的经历就是财富心为性之先天将降大任于斯人也意志力修炼,个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）,一、职业化员工的素质模型,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,人生之初，品性如何？

隐恶扬善社会的进步与发展现代人的品德修养仁爱之心忠诚敬业职业道德,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,智慧的头脑基础智力（IQ）敏锐的目光（观察力）逻辑思维能力敏捷的反应力潜能挖掘勤能补拙巧干是智慧的体现,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,知识素质合理的知识结构广博的知识范围较高的知识层次行业的专业知识表达：

交际沟通能力文字组织能力口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,技术素质某一领域的专业技术操作能力动脑和动手的执行能力领导能力战略、决策、计划、组织、领导、控制,2、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,3、不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：

知识增加并非仅仅是量的问题,一、职业化员工的素质模型,3、不同层次人员的知识结构异同三个层次，两个趋向,三个层次,两个趋向,员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善,初级基础技能,较高技能+相关知识结构,全面综合技能+系统完善的知识结构,一、职业化员工的素质模型,一、职业化员工的素质模型,4、各层次人员必要技能分析,提问：

从上表中你看出什么样的规律来？

1、白领精英基本技能素质修养的综合体现内在：

学识、能力、品德、气质外在：

A、纪律性与服从服务意识B、商务礼仪应用：

日常待人接物表达表现思考判断口语能力文字功底,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划PDCA的含义发明人：

美国质量管理专家四个字母的代表意义：

P计划D执行C检查A再行动,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划PDCA循环图

（一）,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划PDCA循环图

（二）,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：

周而复始大环带小环阶梯式上升,进步,再进步,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划计划的三个步骤,二、培养技能成为技术专家,2、PDCA与制定工作计划不同管理层的计划制定表,二、培养技能成为技术专家,3、HR职业人员的技能要求,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员工培训,激励机制,识才,二、培养技能成为技术专家,3、HR职业人员的技能要求,二、培养技能成为技术专家,1、分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注：

紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,三、时间管理与工作执行力,1、分清工作的轻重缓急工作任务内容的综合分析,重要度,紧急性,A重要而且紧急,C紧急但不重要,D不重要不紧急,B重要但不紧迫,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式并行模式举例,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式串行模式举例,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式并行串行兼顾,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法长期准备（4）购买工具书/增加知识储备/提高能力训练你的快速阅读能力把常用的文件/文具放好养成存放思想档案和作记录的习惯,凡事预则立，不预则废。

三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法临时准备（5）明天的工作前晚进行优先级排序将相关的工作列在一起把工作计划放到随时可见的地方每天早晨比规定时间起早十分钟做好正式工作前的准备工作,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法要培养的好习惯（7）利用各种装备如电话/信件等节省时间把最困难的事放在效率最高的时候利用零碎时间处理例行性事务午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料报刊放在晚上看每晚沉思片刻/回顾与总结,三、时间管理与工作执行力,3、应该记住的20条实用方法应变能力（4）站着接待一向健谈的来访者从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者管理电话：

主动拨号/与被动接听如遇琐事缠身能快速摆脱经理人员的时间管理抓大放小/充分授权秘书人员的时间管理认清自己的角色和职责,三、时间管理与工作执行力,1、组织与沟通部门协作沟通模型,理解,传送者,接收者,反馈,感知,编码,传递,思考,译码,四、沟通技巧与工作执行力,2、沟通的种类及结构,3、沟通的基本原则五大原则准确性原则：

表达的意思要准确无误完整性原则：

表达的内容要全面完整及时性原则：

沟通要及时、迅速、快捷策略性原则：

要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,四、沟通技巧与工作执行力,4、处理同级关系的基本原则五大原则尊重：

做人的第一前提信任：

相互信任，互不猜疑，宽容：

人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，真诚：

“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”自制：

自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：

宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,四、沟通技巧与工作执行力,1、精益管理与细节设计精益求精的态度尽善尽美的追求,五、专注细节精益工作流程,四大基本能力,2、培训师的能力系统举例,两大核心能力,四大关键能力,培训师的十大能力,积极心态,智力基础,良好天赋,知行合一,自学习力,自创新力,文字能力,口语演讲,现场组织,煽情造势,五、专注细节精益工作流程,培训技巧,语言,体态,教材,教学工具,教学环境,纪律性,时间掌控,进度掌控,氛围营造,课间游戏,幽默故事,开头结尾,12,五、专注细节精益工作流程,3、培训技巧举例,4、教学环境举例,（教室布置图：

讲台正面）,喷绘的培训或论坛会标,五、专注细节精益工作流程,5、培训主持程序示意：

开场,串场,收场,内容：

A、热情问候B、自我介绍C、开班情况D、强调纪律E、推崇讲师,内容：

A、助教功能B、课间服务C、游戏配合D、道具传递,内容：

A、感谢老师B、问题收集C、课后活动D、会场整理,时刻注意调节气氛，随时把握学员动态,五、专注细节精益工作流程,现场作业,就你现在任职的岗位，完成以下内容的作业：

1、简要描述主要的岗位职责；

2、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？

请按优先级排序。

（ABC）3、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析。

第三讲,提升团队执行力的法则,一、组织结构法则二、人员流程法则三、战略运营法则四、团队建设法则五、企业文化法则,目录,提升团队或组织执行力的五大法则,1、组织结构的一般原理组织系统组织是一个系统是一个具有内在联系的系统上对下体现为指挥链下对上体现为报告链,指挥链,报告链,高层,中层,基层,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理组织管理的基本原则管理跨度,监督管理者A,员工,窄跨度,监督管理者B,员工,宽跨度,监督管理者C,员工,极宽跨度,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理组织管理的基本原则管理层次,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金字塔结构,一、提升执行力的组织结构法则,2、动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性团队比明星更重要结构性障碍是大企业病的温床执行力受阻组织架构如何影响绩效无效劳动执行力效果被组织结构内耗矛盾纠纷滋长宗派内斗组织构架的选择（直线职能制、矩阵式）,一、提升执行力的组织结构法则,矩阵式,2、动态的组织结构使企业保持活力组织构架的选择事业部,一、提升执行力的组织结构法则,3、创造一个有竞争力的组织（扁平化）,一、提升执行力的组织结构法则,3、不同组织结构的优缺点对比,1、选择恰当的执行人选挑选能执行的人制定适宜的人才标准根据岗位，确定职责制定明确规范的岗位说明书（下页图示）从大处着眼战略化人才储蓄，七分看？

，三分看？

适应未来的执行需要着眼未来重用才能出众者实行淘汰制度,二、提升执行力的人员流程法则,职务说明书结构举例,职务说明书,二、提升执行力的人员流程法则,2、留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上帮助员工成长以人为本的内涵A、尊重人B、锻炼人C、发展人D、提高人创造有吸引力的工作环境文化氛围爱心经营相对高尚的物质环境,二、提升执行力的人员流程法则,3、激励员工应用高明的薪酬设计薪酬设计中的原则：

外争内公薪酬与个人努力程度紧密结合多给下属支持鼓励马斯洛需求层次理论在新时期的应用中国传统文化与人的心理特征用压力激发下属的潜能压力管理：

羚羊的故事用信任和尊重去感动员工时迁的例子,二、提升执行力的人员流程法则,4、授权的艺术怎样做到“授权有度，控权有方”管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象因人设事，因人而异营造自由的空间生长原理：

人人都不希望被别人管着发挥下属的专长你能干什么责权统一-做好授权后的监控,二、提升执行力的人员流程法则,1、制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定两个好处：

更清楚怎么做、更愿意努力做长期战略与短期战略相结合大处着眼，小处着手在战略实施中贯彻执行战术策略从抗日战争到解放战争的案例重视战略评价与控制对战略实施动态调整为什么“计划赶不是变化”,三、提升执行力的战略运营法则,2、对执行人员进行指导和监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件,三、提升执行力的战略运营法则,文化理念,战略目标,阶段规划,组织计划,部门计划,个人计划,实施流程,3、领导者：

带动每个人共同负责,三、提升执行力的战略运营法则,最高管理者的角色,最高管理者,分析与决断,（决策者）,事务与细节,（执行者）,（决策指向）,（执行指向）,制度与措施,监督与绩效,3、领导者：

带动每个人共同负责领导者要身先士卒两种领导特征的差别克服事必躬亲与大包大揽怎样才能真正放下该放的事增强组织内聚力领导者个人的影响力会有持久的价值发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音（至关重要）,三、提升执行力的战略运营法则,1、有系统的培训员工加强岗位培训思想引导：

人生意义、价值观、事业心技能培训：

专业技术、沟通、礼仪制度约束：

西点军校的纪律观精神管理：

毛泽东大成奥秘帮助员工进行职业规划把员工的未来与团队的发展结合起来采取多样化的培训方式入脑更要入心：

开启心灵培训的新时代,四、提升执行力的团队建设法则,2、组建高绩效团队组建一个高绩效团队什么是高绩效团队野牛群与雁阵的区别促进团队成员的共识与认同感孙子兵法：

上下同欲者胜关注每个成员的成长没有树木，哪有森林成材需要用心呵护,四、提升执行力的团队建设法则,1、培养员工的信念我们生活在一个什么样的时代？

曾经的信仰疯狂从一个极端到另一个极端培养员工的敬业精神大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度用企业的理念影响每一个员工企业精神与发展战略与员工的关系你代表谁？

鼓励员工不断学习,五、提升执行力的企业文化法则,2、打造企业文化文化管理是最高境界利益驱动是动物性的本能情感维系是仁和善的结晶理和义的引导是智慧者的法则文化管理是精神力的升华让文化潜移默化到每一个员工构建适合自己特点的执行文化让员工明白该做什么和该怎么做让员工明白那样做的后果,五、提升执行力的企业文化法则,第四讲,提升领导执行力的策略,一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论五、领导执行力创新与管理艺术,目录,1、领导人必做的七件事了解企业，了解员工你了解你的员工吗？

不要以为你什么都知道面对现实大处着眼，小处着手思考任何事情的基点设定目标及其优先顺序回顾时间管理的方法想明白了再动手,一、领导执行力的三个基本条件,1、领导人必做的七件事跟踪目标，解决问题目标是我们期望达到的结果目标还是我们考核业绩的依据要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹论功行赏，奖优罚劣执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美让员工成长了解自我,一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化构建执行力文化的重要性改变人的行为之前要改变其思想改变其思想之前要改变其价值观价值观是执行力文化的核心从改变信念和行为开始用统一的价值观充实员工头脑愿景激励，给员工未来的期望有制度约束，但不要依赖纪律,一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化将薪酬与业绩挂钩无论如何要树立制度的权威性适时建立真正有效的考核机制展开有效的企业沟通沟通是管理的重要手段没有沟通就没有管理减少内耗，形成合力领导人以身作则其身正，不令而从,一、领导执行力的三个基本条件,3、知人善任用能执行的人你该用什么样的人心态积极，行动力强不要追求完美，人无完人找到你需要的人最高的不一定是合适的合适的才是最好的注意不同时期的用人策略如何做到知人善任人才评估与培养,一、领导执行力的三个基本条件,1、以利益为中心原则企业怎样生存企业危机时的典型特征赚钱才是硬道理企业与政府机关的最大差异不要指望任何人，包括银行企业的根本目的是什么不能为公司创造价值的行为都属无用企业的慈善行为是策划的结果衡量价值的尺度在于和利润的关系,二、提升领导执行力的八个原则,2、20/80的聚集原则遵循“二、八”法则检验的标准看其与利益的相关程度做20%重要的复杂会导致误解，简洁会排除迷惑用“唯简”思维处理复杂问题做好日常简单事最重要面对众多诱惑，专一对待简约组织层级和会议简洁的设计、简短的距离和简要沟通,二、提升领导执行力的八个原则,3、开发原则执行力开发的要点三个核心流程的完善与结合加强培养，改变观念加强培养，建立积极心态加强培养，提升技能倡导行动力判断执行能力的标准自己所领导的员工的质量是否建立了真实的执行文化,二、提升领导执行力的八个原则,4、分层原则管理层次与执行力特征区别高层的执行力体现在哪里？

中层的执行力体现在哪里？

基层的执行力体现在哪里？

对表现不同的员工加以区别对待提拔那些注重执行的人倡导执行，精神引导执行力逐渐建立起一种执行文化5、事实与数据原则如果强调什么，就把它纳入考核,二、提升领导执行力的八个原则,6、双赢或不交易原则对等交换目的：

要想别人考虑你的利益做法：

首先你要充分考虑对方的利益不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7、分享或共享原则与其另立炉灶，不如借用或共用整合的观念8、杠杆原则给你一个支点，去拨动整个团队,二、提升领导执行力的八个原则,1、R1（Read-all）执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤：

公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划,三、建立4R模式的执行系统,1、R1（Read-all）执行的计划/预算系统具体步骤：

以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算,三、建立4R模式的执行系统,2、R2（Responsibility）执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系具体步骤：

根据预算计划明确公司所需的关键岗位设定关键岗位工作职务权限明确部门岗位设置：

各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。

三、建立4R模式的执行系统,2、R2（Responsibility）执行人岗位职责系统具体步骤：

根据岗位评估进行岗位职责说明明确业务层面的考核指标明确各个岗位的考核指标责任书签订：

通过法制化明确双方的责任和义务,三、建立4R模式的执行系统,回顾职务说明书的内容,3、R3（Review）执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。

针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。

具体步骤：

业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成,三、建立4R模式的执行系统,3、R3（Review）执行效果的检查系统具体步骤：

质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案,三、建立4R模式的执行系统,4、R4（Result）执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上,三、建立4R模式的执行系统,考核的执行力体现在：

考核机制是否真正建立起来员工对考核的满意度如何是否真正持续坚持考核,4、R4（Result）执行结果的考核系统具体步骤：

在年初层层签订责任制合同在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）,三、建立4R模式的执行系统,1、三讲讲平衡没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的,领导者,被领导者,领导环境,工作目标,授权,控权,决策,执行,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲讲平衡在授权与控