人力资源管理策划书Word文档格式.docx

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案例：

2005年5月起，我以广西南宁烟草（集团）有限责任公司人力资源顾问身份策划并具体实施本案。

企业背景

广西南宁烟草（集团）有限责任公司创立于1995年9月，是广西首家跨地区的烟草企业集团，由XX市、南宁地区和百色地区的31个烟草工商成员单位组成，集农、工、商、贸于一体，集团母公司为南宁烟草（集团）有限责任公司。

公司全面负责XX市和南宁、百色两地区的烟叶种植、收购和卷烟生产、销售工作到1999年底止，共有在册员工3993人，其中大专以上文化程度999人，专业技术人员831人；

总资产19.18亿元；

固定资产原值7.53亿元；

净资产4.92亿元；

工业现价产值9.17亿元。

o竞争

一线竞争主要是滇产名优卷烟、湘产名优卷烟、沪产名优卷烟与国际名牌卷烟之间的竞争。

企业产品主要是参与二、三线区域竞争。

在区内主要消费群体为一般人群，主要竞争对手为40元以下的滇产名优卷烟、湘产名优卷烟、沪产名优卷烟与国际名牌卷烟。

人力资源管理策划内容：

针对以上分析，我对广西南宁烟草（集团）有限责任公司的人力资源管理策划如下：

一、企业文化策划

“人和业诚”是广西南宁烟草（集团）有限责任公司的核心价值观。

应该将企业的核心价值观植入员工心里。

①每周末各部门应举办学习会，员工之间相互交流工作经验、上级文件精神。

要求：

部门主管、负责人主持，全员参加，考勤登记。

②每月召开职工大会一次，总结并表彰当月杰出员工。

总结当月工作、表彰以当月考评为准。

二、制度策划

⒈指定岗位说明书，让岗位上的人能够清楚自己的职责并了解自己应该做到什么程度。

⒉各生产线负责人对部门主管负责，部门主管对总经理负责，总经理对公司负责。

严格按照行业操守规范管理制度，人力资源部门直接对各部门进行考核，不合格者按照奖罚制度处理。

①各部门自行考核，并上交人力资源部审核统计。

②抽签方式决定考核具体单位，以此威慑各部门认真对待考评工作。

⒊制订职位说明书，将岗位职责明确到各生产环节的负责人。

制订依据为行业标准及国家有关劳动法规。

三、薪资策划

以原合同书为基础确定职位工资，主要改革方向为绩效管理，增加绩效工资对工作质量进行薪资量化分配。

为有效构建绩效管理和薪酬之间的联系，我们应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定，比如，绩效评价结果分为a、b、c、d、e五个等级，其中，考评等级为a的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为15%，考评等级为b的员工占员工总人数的60%，年终涨薪幅度为10%，考评等级为c的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为7.5%，考评等级为d的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为5%，考评等级为e的员工占员工总

人数的10%，年终涨薪幅度为0。

四、奖励

⒈以职工考评为准，每月每部门考评出职工总数的10%的优秀员工，按薪资30%奖

励。

⒉考勤记录对当月出勤率、工作绩效为基础对职工总数5%进行处罚。

⒊以季度为阶段，对员工进行综合考评。

职工总数10%的优秀员工可获得培训机会。

五、培训策划

本着发展自我，服务企业的精神。

我们设立技能培训、管理培训两种培训类型。

培训期为15天，需要笔试结业，成绩可作为年晋升考核参考。

培训目标：

中层管理人员、考评优秀员工

培训方式：

自由选择培训类型

六、对外招聘策划

针对目前企业战略规划及企业人力资源结构，指定对外招聘计划

⒈通过猎头公司直接联系

招聘目标：

中级管理人才、技术研发人才等

⒉在各大技工学校招收技工类人才。

⒊在各大人才网发布招聘信息。

⒋与高校联合举行假期实践合作，发掘有潜力的大学毕业生。

七、晋升机制

以年为阶段，对全年获得优秀员工奖的员工进行综合比较，其中50%可获得岗位晋升考试机会。

考试分为笔试与面试，考核人员的10%可获得晋升，作为岗位更替的储备。

“晋升”包括“纵向晋升”和“横向晋升”两种可能性。

同一等级的专业技术人员与管理人员的工资待遇基本对等。

本策划于2005年5月20日经广西南宁烟草（集团）有限责任公司决策层商讨后通过，并交由我全程操作。

2005年6月1日起至8日。

编制《人力资源管理细则》，对薪资、岗位制度、晋升机制、奖罚制度进行详细解释，并分发到每个员工手中。

2005年6月9日，开始实行周末学习讨论会制度，重点学习《人力资源管理细则》。

2005年6月15日，组织公司主要领导对各部门进行视察，了解职工生产、工作情况。

2005年6月20日，与湘潭大学，广西大学等高校签订《在校生实践协议》。

2005年6月28日，全公司第一次综合考评开始。

2005年6月29日，人力资源部对3号生产线及营销部进行抽样调查，对28日的考评材料进行复查，确认真实性。

2005年6月30日，召开职工大会。

总结6月份工作情况并表彰优秀员工87人

2005年7月1日，湘潭大学电气专业20人的学生实践队进入厂区进行实践学习。

人力资源管理是企业管理的长期行为。

公司实施本案至今2005年8月，共考评10573人次，表彰优秀员工176人次。

今年6月至今，企业实现全年工作计划的83.23%比去年同期上升12.54%；

迟到人次23人，比去年下降45%；

企业生产效率总体比去年同期上升15.88%；

企业销售比去年同期上升6%。

达到预期目标。

解释：

本案主要是对企业文化、企业制度、企业激励机制、企业向外人力资源融资等四大方面进行创新。

运用的是“人文化、制度化、权益化、超前化”四化稳固法。

一、人文化，将企业愿景与员工价值有机整合，塑造企业灵魂；

企业文化凝聚力的作用已经得到了社会的认同，在这里不在复述。

利用企业文化进行人文化管理，是企业决策者与企业员工距离拉近，决策与企业现实联系的有力手段。

诺基亚价值观不仅停留在表面，还在实际工作中得到沟通和贯彻。

首先，公司鼓励大家公开且坦诚地谈论价值观，然后帮助大家将价值观运用到日常工作和人际交往中去，从而提高价值观在变动中的免疫能力，分享并将价值观发扬光大。

这一过程中，公司的宣传部门会制定沟通的信息和渠道，人力资源部通过各种管理手段将信息融会贯通在人员管理的工具中，通过员工的直线经理，以及部门关于价值观现实意义的讨论，制定有利于团队工作的行动计划，并与员工的业绩考核挂钩，使价值观成为流淌在公司内部的血液。

基于诺基亚价值观，整个公司形成了一个相互支持，团队合作，分享信息，庆祝成功，积极进取，勇于创新，平等沟通的工作氛围，即诺基亚企业文

本案中，我利用组织学习型组织的建立及职工大会等形式将管理者与一般劳动者的距离拉近，将企业价值观灌输到每一位员工的心中，达到个人与组织的大同，用精神力量感召员工为公司奉献激情与创造力，达到很好的效果。

企业在运用人文管理时，必须注意企业的文化是否具有全局代表性，是否与员工个人价值观有交汇点。

不切实际的理想不能成为感召力。

二、制度化，对企业的整体框架如人事调动、岗位职责、生产管理等进行制度优化，塑造企业骨架；

社会需要制度，社会制度的完善是社会发展的保障，企业作为社会团体，一样需要科学的管理。

以500强企业微软为例：

微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“smart”的，也就是：

&

#8226;

s–specific（特定的、范围明确的，而不是宽泛的）

m–measurable（可以度量的，不是模糊的）

a–attainable（可实现的，不是理想化的）

r–result-based（基于结果而非行为或过程）

t–time-based（有时间限制，而不是遥遥无期的）

企业岗位职责描述的混乱是导致企业生产秩序混乱的根源，只有明晰职责，只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。

本案中，对制度的详细描述有助于员工在工作中的自省，能够更好的完成本职工作。

也为薪资考评树立了完整的标准。

对考评进行行动规范，可以有效遏制考评中舞弊现象的发生，保证考评的严谨公正性。

企业的制度不能只是形式，形式不能代替行动，要真正管理好企业，就要本着公正公开，严谨分明的态度，用实际行动传达企业专业化管理的决心。

三、权益化，对企业员工的薪资进行现代化分配，最大限度发挥能动性，塑造企业肌肉；

没有人不需要面包，没有人不希望自己的面包大一点。

但是，面包分配是不均匀的，因为分配的限制因素很多。

让面包分得有根有据，那谁也不会有怨言。

不满足，只能多付出。

ibm总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。

实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。

它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。

郭士纳在谈论薪资管理时说：

“薪酬管理是从企业外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。

它包含在企业的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；

它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心企业的前途；

借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出企业整体利益，塑造企业文化。

”

本案重点策划部分，就是责权利的统一关系。

薪资问题是企业员工最关心的话题，虽然职场上忌讳讨论薪资，但是谁都会在意自己付出以后能得到多少，明确的薪资管理，可以督促员工更好的完成工作。

企业在薪资问题上如何体现公平公正，赏罚分明，是企业能否真正留住人才，保持核心竞争力的关键。

科学，可操作的薪资管理制度是企业专业化管理的重要方面。

四、超前化，对企业员工进行前瞻性、目的性整合，营造企业生长环境，保持企业发展。

人力资源的管理不是简单的制度和企业文化就能解决。

科学的考评，科学的激励，前瞻性的招聘，培训将会为企业的战略发展或转移提供良好的支持。

也能令企业员工真正知道企业需要他们，他们就是企业。

海尔集团有句话：

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！

”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：

部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；

反之，部门经理就是不称职。

本案中，围绕超前化我做了培训、招聘、内部晋升三方面策划，着重在于从企业内部发现人才，培养人才，避免招聘市场人才短缺等原因造成阻碍企业生产效率、生产环节脱节情况。

并以这三方面的落实为企业营造良好的用人机制，为企业留住人才提供硬件设施。

企业的用人机制是企业发现并留住人才，保证企业持续发展的硬件设施。

一切工作都必须体现科学化，制度化。

在量化中得到质的飞跃。

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