临床路径管理工作考察报告Word下载.docx

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　　二、主要体会与启示

　　临床路径管理卓有成效。

　　1、起步艰难。

　　浙江省xx医院位于国家历史文化名城xx临海，是xx市目前唯一一家集医疗、科研、教学、预防为一体的三级甲等综合性医院，其前身是1901年英国传教士创建的恩泽医局，现为xx恩泽医疗中心重要组成部分。

目前开放床位1600余张，拥有职工2534人，年门诊人次万、出院人次万，是温州医学院附属医院、浙江大学医学院教学医院、美国芝加哥医学院及瑞典歌德堡大学医学院友好医院。

我们考察的临海院区，自2003年初开始探索临床路径管理工作，当年成立组织机构，进行全院培训和有关试点工作，2005年全院正式实施临床路径管理工作。

起步阶段比较艰难，遇到的问题也比较多，需要医护及管理技术人员的通力合作、持续改进和长期磨合，不是单纯靠行政命令就能完成的。

随着工作的深入开展，各方面人员的协调推进，临床科室逐渐接受这种新的管理模式，至今已有41个病种，累计15700余例次病人实施了临床路径管理。

系我国探索临床路径管理工作较早，取得相关经验较多的医院之一。

　　2、以实现医疗质量控制标准化为目的。

　　交流学习中，我们了解到，其开展临床路径管理工作的初衷是寻找一种临床工作管理新模式，实施诊疗过程的全程控制和干预，达到减少质量波动，减少临床工作的随意性和人为性。

　　3、临床路径信息化管理。

　　目前，该院临床路径管理工作已经全面实现信息化，任何经评估进入临床路径管理的病种可以随时进入，临床路径管理界面与医嘱、病历书写、诊疗活动相互嵌合在一起，其中医嘱与诊疗活动2项是临床科室经过反复论证和文献检索预先制订的路径标准，该路径标准中的项目又分为强制执行与弹性执行项目，分别使用不同的字体颜色标示，强制执行者必须执行才允许进入下一步诊疗活动，弹性执行者则不必。

医院职能部门根据控制目的可对强制执行项目进行调整，没有变异情况和说明者，任何人不得私自更改或调整预定的路径标准。

　　4、关于路径设计。

　　对于临床路径的学习，xx医院根据医院自己的发展制定出一系列标准。

大多以数据表格形式体现，表格嵌入每个医生的工作站，与医嘱和病例管理有机结合。

我们参观了医院的数据处理中心，听取了临床路径设计者的设计心得并进行交流。

路径的设计是关键，初步设计需要临床医师和计算机设计人员共同完成，初步的设计方案需要不断测试验证和反馈修改完善。

完善的临床路径通过设立并制定针对某个可预测治疗结果病人群体或某项临床症状的特殊的文件﹑教育方案﹑患者调查﹑焦点问题探讨﹑独立观察﹑标准化规范等，规范医疗行为，提高医疗执行效率，降低成本，提高质量。

　　5、临床路径管理效果。

　　他们谈到，自从实施了临床路径管理工作，大部分病种的平均住院日和住院费用显著降低，患者满意度明显提高，病种临床路径管理的标准化日益成熟，质量和临床诊治过程的波动性逐渐减少，持续改进计划得到落实和提高，取得的成效比较明显。

　　厚重的医院文化和人文精神。

　　在xx临海医院，我们认真听取了院领导的介绍，了解了医院百年发展史，切身感受到医院浓厚的文化建设氛围。

百年的医院发展史为医院积累了丰厚的文化底蕴，为医院的文化的发展提供了基础。

文化建设给我们印象最深，医院有明确的价值观，把病人的利益放在首位，用质量去捍卫，崇尚科学和学习，强调团队精神，诚信为基，坦诚共赢。

对于服务的理解是全方位的，比如：

医院所做的一切都是为病人服务的，管理人员是为员工服务的，临床一线是直接为病人服务的，行政后勤部门是间接为病人服务的等等。

这些都是对服务一词内涵的诠释和发展。

在以人为本的理念上，明确提出医院的首要也是最重要的财富是人，是懂技术精通业务的专业人才，是会经营擅于管理的专业人才。

效益由全体员工创造，并用财富﹑物质﹑精神﹑文化和环境回报员工。

在医院管理方面，公平﹑公正﹑公开的原则得到充分体现，全体员工无论其职位高低，在精神﹑人格和基本权益上都是绝对平等的。

医院给每一个员工提供公平的成长机会和有利于实现工作目标的外在条件。

医院每年评选十大满意事件和十大不满意事件，并对不满意事件跟踪调查改进。

对于医院重大政策制度的制定，充分征求意见和协商，不流于形式。

提出抑侥幸，明褒贬，提高制度与执行的透明度。

这些文化理念非常值得我们认真思考和学习。

其中的价值理念要贯彻在工作实践中并加以坚持。

　　临海区位于历史古城内，因古城的文化古迹保护需要，医院周围环境纷杂拥挤，但医院内则井然有序。

从医院的服务流程安排到病房设计，从走廊卫生间的清洁卫生到电梯的设计有序，从职工食堂的饭菜管理到职工业余活动室的布置和管理，每个细节都渗透着以人为本的管理，有序高效的管理理念。

　　敢为人先的创新气魄。

　　在xx市立医院考察时，王院长饶有兴趣地介绍医院的工作情况，提到医院更新理念、解放思想，拓宽医疗服务范围，先后成立了三个公司，医疗、医药和视光公司。

把因政策限制而取消的药品等加成通过公司形式重新合法化，围绕医疗服务的各种边缘服务统统纳入医院的统一规划。

提升了医院形象，提高了医院收入。

当然，这些做法现在已经有了法规限制，但是在初期探索阶段没有有关规定的限制，就是现在他们还在正常运行状态。

　　大胆的行政管理机制改革。

　　2家医院领导均提到其超前的行政体制机制改革，将过去的院领导职能条状管理改为现在的部门分类块状管理模式。

克服了过去条条分割造成的责任不清，推诿拖延现象，是行政体制改革中的创新。

例如，xx市立医院分为6个片区，及内外科各2个，另外还有医技片区和眼科医院，各有一位副院长分管其所有事务。

　　医院管理模式的转变。

　　xx医院非常重视医院管理工作，其医务部门人员几十人，真正能实现管理的精细化。

该院院领导介绍时说：

如果人员不够，只能应付敷衍，不能实现精细化管理。

医院已从粗放型的管理模式向精细化管理转变，实际上是领导思想的转变。

医院不可能无限制的扩张床位，而是怎样高效，有序的运转。

这里包含制度建设与执行，成本与效益的精细核算，职工福祉与医院文化建设。

实际上是一次医院脱胎换骨的蜕变。

阵痛、利益的重新分配必然对一些人产生深远的影响，这也是最大的困难之一。

但是，每一家医院必须重新审视规模与效益的关系，内涵发展与外延扩张的关系，努力挖潜增效，积极进行成本控制。

打造稳固的区域医疗联盟和集团。

　　xx医院分为临海院区和路桥院区2部分，同时又是xx恩泽医疗中心的重要组成部分。

xx恩泽医疗中心是一家集医疗、科研、教学、预防为一体的综合性医疗集团。

中心下设浙江省xx医院、xx医院路桥院区、xx市中心医院、恩泽妇产医院、恩泽医院等五家公立性医院。

中心现开放床位数3000张，职工总人数4700余人。

他们提出了手拉手，一起向前走的集团合作承诺。

　　三、我们工作中存在问题及需要改进的地方

　　1、临床路径的制定与实施是医院发展与转变的必经之路之一。

临床路径的优化的目的应该是提高控制医疗质量，减少医疗成本，从而降低医疗服用。

美国实行这一制度的动力源于商业保险的定额支付制度。

医生必须缩短病人的住院时间，缩减一切不必要的医疗支出，从而使自己的利益最大化。

我们的动力来源是什么?

在病人有限的情况下，减少病人的支出？

加快周转？

提高医疗质量？

节约医疗成本？

这是我们必须回答的问题。

　　2、临床路径的制定：

应该按照xx医院的模式进行。

以质量控制为目的，按照提前介入，全过程控制，事后评估的原则。

我们已经具备这样的网络基础。

而不是表单式，单纯事后评估的模式，这样只能增加工作量而不能提高工作质量。

　　3、临床路径应该是简单明了而不是复杂难以操作。

只有这样才能让医生喜欢使用。

这些工作需要软件设计改进。

应该学习xx医院的经验，让临床医生提出要求，让软件工程师设计软件，这也是这次临床路径是否成功的关键。

　　4、在建设医院网络化的今天，医院必须舍得投入。

软件工程师必须要经常和临床医生在一起讨论问题，互相学习。

医院可以制定学习制度，就像周会一样，讨论临床需求与计算机解决方案。

科室和医生有临床任务，软件工程师为何只是电脑维修师？

　　四、积极推进我院临床路径管理工作

　　随团各科室负责人纷纷表示，通过本次考察活动，开阔了视野，增长了见识，深化了对开展临床路径管理试点工作重要性的认识，学习到我院开展临床路径管理试点工作必要的知识，令自己思路更清晰，目标更明确，方法更科学，过程更优化，工作更务实。

在之前我院进行了临床路径管理试点工作动员会和培训会之后，我院临床路径管理试点工作已经进入第二个阶段，即组织策划阶段，本次考察结束后，各试点科室负责人均表示，不等不靠，立即行动，严格按照我院试点方案的要求，积极进行全科工作部署，认真进行文献检索和近3年来试点病例回顾分析，着手制订相关文本文件，稳步推进我院临床路径管理试点工作。

　　李玉明提到，结合我院工作，细查我们平时开展的医疗工作，虽然没有提说临床路径，但是我们的病人从入院到出院无不遵循着一条无形的线路即入院-检查-讨论-手术-术后处理-出院在运行，由此保证我们的医疗质量，提升了我们医院的声望，树立了我院在鲁北地区的领头羊的地位。

因此，临床路径之说是一种新的提法，我们对此并不陌生。

它使我们的临床工作进一步细化，使我们将暗路变明径，使我们临床医生工作线路更清楚、目标更明确。

因此我认为我们有信心、有能力、有必要把临床路径做好、做实。

　　xx在考察总结会上指出，临床路径管理试点工作是我院2010年的中心工作，对医院来说意义深远，我们已经下定决心在将来的一段时期内，坚定不移的把此项工作做好。

同时要求试点科室负责人充分发挥自身积极性、主动性、创造性和工作热情，结合本科室实际情况，马上着手进行科室临床路径管理推进工作，科主任必须认真琢磨，亲自动手，不等不靠，不照搬照抄，要结合自己的服务对象，做出自己的临床路径，把此项工作作为头等大事来抓，并提出拟于内部开展临床路径管理工作竞赛活动，形成激励机制和长效机制。