人力资源管理系列--招聘与甄选(上汽)优质PPT.ppt

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2、人力资源管理的核心目标是实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升与开发成为组织的绩效目标之一；

3、新经济时代：

组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而包括：

人与战略、文化的匹配，人与业务模式、流程的匹配，人与职位的匹配，人与人的匹配；

4、人力资源管理的战略地位上升，人力资源管理成为企业核心竞争力的源泉，基于能力的核心人才队伍建设和员工核心专长与技能开发，成为人力资源管理的主体；

5、员工的需求复杂多变，单一的职业发展通道及以职位为核心的薪酬体系难以满足员工多元的需求与能力发展的要求；

胜任能力模型,胜任能力模型,6、跨职能、跨部门的团队合作及新的组织与工作模式的出现，使员工不再固定在一个岗位上，而是在一个区间运动，员工在组织中扮演多种角色，传统的职务说明书被角色说明书所取代；

7、员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；

8、胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。

9、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；

10、人力资源管理越来越关注人力资源开发的有效性，人的能力与组织绩效的关系成为决定人力资源开发有效性的关键，人力资源管理越来越关注如何寻找产生高绩效的员工，如何通过人的潜能开发提升团队与组织绩效。

基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：

以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）2、基于能力的人力资源管理的核心目标：

实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；

3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；

4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；

5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；

胜任能力模型,胜任能力模型,6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；

7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；

8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；

9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。

胜任能力模型,问题的提出盖洛普观点：

企业选人比培养人重要。

那么企业如何选对人？

企业的人才从哪来？

内部培养还是外部招聘？

如何从内部发现有潜质的人才？

外部人才来自于哪？

如何选评？

在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？

绩效的高低到底是由什么决定的？

企业需要什么样的人？

胜任能力的内容及其模型？

如何全面地认识员工？

如何对员工的素质与能力进行科学的测量与评价？

如何组建高绩效的工作团队？

如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？

什么是胜任力?

麦克利兰（DAVIDC.McClelland）,Testingcompetencyratherthanintelligence（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任力”competency,胜任能力模型,“胜任力”的定义胜任力（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

胜任能力模型,胜任力的构成要素,胜任能力模型,胜任力冰山模型,HAY的胜任力模型,胜任能力模型,技能知识社会角色自我形象社会特点动机,胜任力是动机、态度、技能、行为或者其他相关的持续的个人特点：

在某一特殊角色或者情况下区别一般绩效和高绩效（是区别性的或者说“增加价值”的胜任力）对于在特定角色或者情况下达到足够的绩效是必需的（基本胜任力）,胜任力冰山模型技能：

指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

知识：

指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

社会角色：

指一个人留给大家的形象。

自我形象：

是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：

指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。

品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：

指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。

更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

胜任能力模型,胜任力模型建立的方法,构建胜任力模型的一般方法,行为事件访谈法,通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型,借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。

是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型,定义,主要步骤,战略演绎法,通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质,澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导素质,案例：

构建素质模型的六步骤,胜任力模型是帮助企业实现人力资源管理转型的有力工具,胜任力模型及其应用,胜任力模型的应用招聘面试,企业的人才来源与渠道建设,内部培养与外部人才引进策略内部培养与校园招聘（关注潜力）引进人才与猎头（关注现实能力）引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之间的矛盾）中人网调查：

中国企业的外部招聘在企业中所占的比重。

人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、推荐等等）,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,？

内部招聘还是外部招聘,招聘渠道分析与选择,招募的途径和方法,内部招募内部提拔工作调动岗位轮换重新聘用公开招募,外部招募发布广告中介介绍上门招聘熟人推荐,各种途径招聘人员的比率,途径,百分比,职业,衡量招募质量的指标,申请的人数：

不可太少，不可太多（招募金字塔）申请者类型实际的可录用率,招募金字塔,1200,200,150,100,50,新雇员人数,接到录用通知书的人数（2:

1）,实际接受面试的人数（3:

2）,接到面试通知书的人数（4:

3）,招募所引来的求职人数（6:

1）,招募理念,招募中存在的误区招募就是吸引最大多数的人招募和甄选是一回事,案例分析,微软-智力导向型的人员甄选方法微软由一个小公司在短短数十年间成为软件行业乃至整个IT业的巨人，这其中微软的用人策略功不可没。

通常很多公司在进行甄选时十分看中工作经验等，而微软的首要甄选指标是“总体智力水平和认知能力”，说白了微软的整个筛选过程就是要发现和选择“最聪明的人”。

微软公司每年大约有12万名求职者进行筛选，其中不乏在软件领域已经小有作为的求职者，但微软往往会拒绝他们，而直接到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些高智商的天才即使这些人没有什么直接的程序开发经验。

这种对逻辑推理能力和问题解决能力的重视，充分契合了微软所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。

对微软而言，过去拥有的技能远不如开发新的技能重要，微软因此能够以比对手更为敏捷的反应来赢得竞争的胜利。

在微软，人员甄选被视为一项非常重要的工作，在招募新员工以及对求职者进行面试时，盖茨本人常常亲自参与。

他认为，智力和创造力往往是天生的，企业很难在雇佣了某人之后再使他具备这种能力。

他声称：

“如果把我最优秀的20个雇员拿走，那么微软将会变成一个很不起眼的公司。

”正这种对人的重视造就了微软巨人！

甄选与人事测评,甄选：

是从应聘者中选出企业需要的人的过程。

关系组织的生存和发展。

提高组织效益，减少运营成本。

甄选与人事测评人员素质结构分析人事测评的含义人事测评方法,心理现象,认识过程-感觉、知觉、记忆、思维、想象等情感过程-人对现实态度的体验、情绪、情感、情操等意志过程-人在改造现实时，克服困难去实现预定目标的心理过程个性倾向需要、动机、兴趣、理想、信念等个性心理过程能力、气质、性格等,心理过程,个性心理,故事,话说有四个人相约去看戏，但他们迟到了，检票小姐不让他们进去，这时有一个人（我们称为“甲”）立刻开始寻找其他能够进去的路径：

“前门不让进，我看看有没有后门、偏门呀？

”；

乙的反应是大吵大闹：

“我有票，你凭什么不让我进去？

丙则是好脾气：

“你现在不让我进去，待会幕间休息时总得放人吧，我等着！

丁呢：

“唉，好不容易下定决心出来一趟，结果还不让进，我怎么这么倒霉啊，回家算了，再也不来了！

”。

气质类型及其特征,人员素质结构分析,人员素质测评就是在一定的理论指导下，使用科学而系统的方法，全面或部分地对人员素质进行量化分析与评价的过程。

人员素质是指一切可能带入工作中，并对整个组织的绩效产生影响的员工的心理特征的总和。

基本素质智力或一般反应能力一般个性基础一般社会适应性一般人际能力一般自我管理能力一般心理健康水平职业相关素质职业能力职业兴趣职业性格,人员素质测评的方法,申请表笔试工作模拟：

评价中心面试心理测验体检背景调查,人员素质测评的方法,工作模拟文件筐测试法无首领小组讨论商业游戏,心理测验成就测验性向测验智力测验人格测验能力测验,有一条河流从很远的地方流过来,但是河上连一座桥都没有,如果是你,你会在河上的什么地方,加筑什么样的桥呢?

人员素质测评的方法,面试面试的准备面试的礼仪面试的提问影响面试的因素第一印象对比效应晕轮效应负面效应信息缺乏,评价中心技术1、评价中心简介评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。

这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。

因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。

人员素质测评的方法,人员素质测评的方法,2、评价中心技术的产生与发展

（1）评价中心的起源。

（2）评价中心的发展阶段。

1）评价中心发展的第一阶段。

2）评价中心发展的第二阶段。

3）评价中心发展的第三阶段。

人员素质测评的方法,3.评价中心技术的特点

（1）模拟性。

（2）综合性。

（3）动态性。

（4）预测性。

（5）真实性。

（6）行为性。

（7）标准化。

（8）整体互动性。

（9）全面性。

（10）公正性。

人员素质测评的方法,4.评价中心的测试方法

（1）文件筐测验公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。

1）背景模拟。

2）公文处理模拟。

3）处理过程模拟。

人员素质测评的方法,

（2）小组讨论（3）角色扮演。

（4）即席演讲。

（5）管理游戏。

（6）面谈模拟。

（7）书面案例分析。

（8）事实判断。

人员素质测评的方法,5.设计评价中心应注意的问题

（1）评价维度的选择和评价标准的确定。

（2）根据评价的维度选择适当的任务。

（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。

（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。

（5）保证测验的保密性。

（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。

人员素质测评的方法,6.使用评价中心应注意的问题

（1）准确界定测评的维度的标准。

（2）应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。

（3）必须考虑成本问题。

录用,录用的决策多重淘汰式补偿式结合式录用的程序,招聘评估,过程评估结果评估,配置与使用,国有四不祥：

有贤不知一不祥知而不用二不祥用而不任三不祥任而不继四不祥,配置与使用,配置的原则要素有用原理互补增值原理能级层序原理弹性冗余原理动态适应原理,使用原则人适其事事得其人人尽其才事竟其功,配置与使用,职务升降调配人员流动,中外在人员使用上的比较美国的功绩晋升制日本的年功序列制,野鸭子的传说,奥特逊（ThomasWatson）是IBM的创始人之子，他经常提到一个故事，这个故事是说有一个热爱大自然的人，每年十月都热衷于看大群的野鸭南飞，基于仁慈，他在附近的一个池塘放置食物喂它们，过了一些时候，部分野鸭不再南飞，它们在他放食的池塘里过冬，逐渐有越来越多的野鸭留下来。

过了几年，这些野鸭长得又肥又胖，而且十分懒惰，甚至有的野鸭胖得飞都飞不动。

奥特逊对这个故事的结论是：

“你可以使野生的鸭子变得温顺，但你无法使温顺的鸭子再变成野鸭子。

”他还说：

“野鸭子变得温顺之后，便不再到任何地方去了，我们相信企业所需要的是野鸭子，而在IBM，我们正在尝试着不要使员工成为温顺的人。

”奥特逊一再重复地叙述这个故事，希望使公司员工感受到对那些较不服从和较不愿在标准化程序中作业的“法律外英雄”加以容忍的价值。

在面对求新求变的世界。

IBM必须能够推陈出新地满足顾客的需要，无论在生产、行销、财务或人事，必须有一些与众不同的野鸭子,因为野鸭子可以创造出不合常规的事物。

招聘与配置的新理念,市场招聘理念基于文化与价值标准的招聘从个人-工作匹配理论到个-组织匹配理论招聘筛选方法及其发展无履历招聘,招聘与配置的发展趋势,战略化新技术和新工具的应用多各部门的参与度高内容具有扩大化趋势越来越受重视对招聘者的素质提出了更高的要求。

王良志祝福您心想事成！

并与您共同成长！

TEL=13816304680,讲课到此结束,谢谢各位!