北师大战略管理5PPT课件下载推荐.ppt

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（5）将每一要素的加权评价值加总，就得企业内部战略条件优势与劣势情况的综合加权评价值。

表5-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。

从中可以看出：

该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1.从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；

该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。

二、企业外部要素评价矩阵,企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。

企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法的原理与企业内部关键要素评价矩阵分析法基本相同。

五个步骤：

（1）识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找到企业所面临的主要机会与威胁。

（2）为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度。

（3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。

（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到各要素的加权评价值。

（5）将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。

由表5-2可知，主要威胁来自关键竞争对手的扩张战略，其相应评价值为1；

两个主要机会，即人口增加和信息处理计算机化，其相应评价值为4；

综合结果，对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加，其相应加权评价值为0.9和0.8；

综合加权评价值为2.8，企业在抓住外部机会与回避威胁方面处于行业平均水平（2.5）之上。

第二节价值链分析法（省略）,企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及出售给用户的活动以及售后服务活动等物质创造活动。

基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。

为基本活动提供支持的活动就是支持活动（见图5-1）。

基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。

（一）基本活动,企业的基本活动按发生的时间顺序划分为五类：

1.生产前的准备活动、2.生产活动、3.生产后准备活动、4.营销和促销活动5.服务活动。

（二）支持活动,支持活动是企业活动中基本活动以外的所有活动。

支持活动为基本活动提供服务，构成企业竞争优势的主要来源。

支持活动包括：

采购、技术开发、人力资源管理、企业行政管理活动等类工作。

二、价值链系统分析,许多企业在进行了内部价值分析后，将那些由自己企业承担反而会使总价值降低的活动进行剥离，采取了从市场上购入而不是自己从事的方式，于是便产生了本企业的价值链与提供前后项活动的企业的价值链的连接问题。

为此，企业在进行了本企业的价值分析后，还需要进行包括前后活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析（见图5-2）。

价值链系统分析包括两项内容：

一项是分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。

另一项分析是将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。

三、资源使用与控制的价值链分析,价值链分析的关键是要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。

因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估活动。

资源使用的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

2.明确价值链内部各种活动之间的联系。

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

但是，注意到以上所述的各种联系都会涉及交易成本，那么，选择企业价值链与供应商、分销商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是纵向一体化还是向市场购买，还是介于二者之间的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻的。

第三节SWOT分析法,所谓SWOT分析，就是将企业的各种主要内部优势因素（Strength）、内部劣势因素（Weakness）、外部机会因素（Opportunity）和外部威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

构造SWOT矩阵包括如下八个步骤：

（1）列出公司的关键外部机会；

（2）列出公司的关键外部威胁；

（3）列出公司的关键内部优势；

（4）列出公司的关键内部劣势；

（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略添入格中；

（6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出WO战略；

（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；

（8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。

表5-3是对某公司进行SWOT分析的一部分,第象限的企业，具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战略，具体有集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。

企业通过严格的成本控制，以价格作为主要的竞争手段，在激烈的竞争中进一步发挥企业的市场优势。

第象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取转向型战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的机会。

第象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御型战略，这时企业不应该、也没有实力实施扩张战略，因此适合采取比较保守的战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。

第象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化可经营战略。

这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来的风险。

最小与最小战略（WT战略），即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

最小与最大战略（WO战略），即着重考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。

最大与最小战略（ST战略），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。

最大与最大战略（SO战略），即着重考虑优势因素和机会因素，目的是在于努力使这两种因素都趋于最大。

可见，WT战略是一种最为悲观的战略，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；

WO战略和ST战略是一种苦乐参半的战略，是处在一般情况下采取的战略；

SO战略是一种最理想的战略，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的战略。