QC培训教材Word文档格式.doc
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数据资料说话
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ＱＣ小组的组建
组建ＱＣ小组的原则
• ＱＣ小组，是开展ＱＣ小组活动的基本组织单位。
组建ＱＣ小组的工作做得好，将直接影响ＱＣ小组活动的效果。
为了做好组建ＱＣ小组工作，一般遵循以下原则：
u一、自愿参加，上下结合
u二、实事求是，灵活多样
对QC小组成员的基本要求
•质量意识：
有好奇心
好奇心是促进质量进步的关键
•问题意识：
能发现问题
对事情总要问是否有更好的办法
•改进意识：
不满足现状
勇于探索，挑战自我、提高自我
•参与意识：
重在参与
能够排除一切外界干扰，参与到新生事物中去。
•QC小组组长的职责：
1、抓好QC小组的质量教育。
2、制定小组活动计划并按计划组织活动。
3、做好小组的日常管理工作。
•对QC小组长的基本要求：
1、是质量改进热心人。
2、业务知识较丰富。
3、有一定的组织能力。
对QC小组组员的基本要求：
1按时参加活动，充分发挥特长。
2完成分配任务，热爱质量改进。
3不满足于现状，随时提出课题。
小组活动顾问和推进这也是成员之一。
小组人数----3至10人为宜。
QC小组的组建
QC小组的组建程序
根据各个企业的情况和欲选择活动课题特点的不同，组建QC小组的程序，大致可分为三种情况：
（一）自上而下的组建程序
由同一班组的几个人（或一个人），根据下想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。
基本取得共识后，由经确认的小组长向所在车间（或部门）申请注册登记，经主管部门审核认为具备组建条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。
组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组的组建工作便告完成。
这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的QC小组。
•
（二）自上而下的组建程序
这是中国企业当前较普遍采用的。
首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）的与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应组建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选课题的内容。
然后由企业主管部门会同车间（部门）领导发给QC小组长注册登记表。
组长按要求填完两表（小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建工作即告完成。
这类QC小组所选择的课题，往往都是企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、涉及面较广的技术、设备、工艺问题，需要企业或车间为QC小组提供一定的技术、资金条件。
因此，难以自下而上组建。
（三）上下结合的组建程序
这是介于上面两种组建方式之间的一种。
它一般由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。
这主要涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。
这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。
QC小组注册登记
为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。
小组的注册登记：
小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册。
注册登记要求：
1、小组每年进行一次重新登记。
2、小组停止活动半年应予以注册。
3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。
QC小组活动的基本特征
质量改进和质量创新
QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：
专业技术和管理技术
专业技术:
小组解决问题的专业技术范围。
管理技术：
指程序、证据、方法、技巧等。
专业技术各有特性
管理技术为共性
解决课题所涉及的管理技术的三个主要方面
1、遵循PDCA活动程序：
四个阶段，十个步骤
P（Plan）计划阶段（六步）
D（Do）执行阶段：
（一步）
C（Check）检查阶段：
A（Action）处理（两步）
P阶段的六个步骤:
•
（1）选择课题
•
（2）调查现状
•（3）找出所存在问题；
•（4）分析产生问题的原因；
•（５）找出主要原因；
•（６）制定对策。
D阶段的步骤：
按照制定的对策实施
C阶段的步骤：
检查所取得的效果
A阶段的两个步骤：
•
（1）制定巩固措施，防止问题再发生；
•
（2）提出遗留的问题及下一步打算。
•一、循环前进、阶梯上升：
•按PDCA顺序前进，能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环又可达到一个更高的水平。
•二、大环套小环：
•在PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。
2、以事实为根据，用数据说话
•为什么选这个话题？
•问题的症结是什么？
•为什么制定这个目标？
•为什么确定这几条主要原因？
•每条对策是否有效，能否完成？
•活动效果怎样？
n以上这些都要用证据来说话，而且，这些证据应该是客观的而不是主观的。
3、应用统计技术
u目的：
进行数据的整理、分析。
u方法：
全数检验或随机抽取。
u工具：
“老七种工具”
“新七种工具”等。
统计工具菜单
（一）
老七种方工具新七种工具
排列图关联图
因果图系统图（树图）
调查表亲和图（KJ法、A型图解）
分层法PDPC法（过程决策图法）
直方法矩阵法
控制图矩阵数据分析法
散布图矢线图（箭条图）
统计工具菜单
（二）
简易图表专用工具栏其他类
饼分图0.618法水平对比
拆线图正交实验法雷达图
柱形图抽样检验推移图
方差分析流程图
假设检验
价值工程
QC小组课题分类
1、现场型：
以班组、现场操作工人为主体，维持质量。
主要特点：
课题小、难度低、周期短、效益不一定大。
2、服务型：
以提高服务质量为目的的小组。
主要特点：
3、攻关型：
以三结合方式，解决技术关键问题。
课题难、周期长、投入多、经济效果显著。
4、管理型：
以管理人员组成，解决管理问题。
课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。
5、创新型：
与前四类课题程序有所相同。
用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期目标。
2课题来源
指令性：
上级主管部门以指令目标形式
向QC小组下达的课题。
指导性：
企业质管部门推荐并更不的一批可供小组选择的课题。
自选：
由小组根据本部门情况自行选择的课题。
如何针对上级方针目标在部门落实的关键点。
自选：
针对现场及小组本身存在的问题。
针对顾客的投诉和抱怨。
３ 如何自选课题
•
（1）用表决法选定
•
（2）用评议、评价的方法来选定
•从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：
•是否符合上级方针
•重要性
•迫切性
•难易度
•可实施性
•经济性
•预期效果
•时间性
选题应注意的事项
１、课题宜小不宜大选解决具体问题的课题
（A）活动周期短，易于出成果。
（B）大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性。
（C）解决自己身边的问题，易于调动积极性。
（D）易总结，成果发表更充分。
课题名称
课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。
原则上按以下方式设定：
课题名称应注意的事项
•选择能以特性值表达的课题
•特性只要有可比性
•能用特性值表达的课题：
《降低ＸＸＸ的不合格率》
《提高ＸＸｘ率》
《缩短ＸＸＸＸ的时间》
不能用特性质表达的问题:
《实现网上跨地域工程质量控制》
《配网改造工程设计及全过程管理》
４选择理由
•没有固定模式，可自行设计；
•必须简明扼要，用数据表达。
５ 常用的统计工具
简易图表 调查表
排列图 亲和图
头脑风暴法 水平对比法等
选题中常出现的错误
１、课题名称抽象化（达标、升级、创奖、服务行业满意率）
例：
强化质量管理，创建名牌工程。
鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳等。
2、把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）
例：
加装闭锁装置，提高电压检测能力
提供特殊服务，提高顾客满意率
避免小间隔，杜绝危险接近
3、选题理由两多一少
文字解释太多、理由条款多、数据少。
4、选题理由的重要性由小到大类推。
二、现状调查
目的：
掌握问题的严重程度，为目标值的确定提供依据
主要关注四点：
u是否用数据说话；
u是否深入分层，找到关键问题；
u是否为目标值的确定提供了依据；
u工具运是否恰当。
指令性目标和创新目标不需要现场调查。
1用数据说话
收集数据要注意：
收集数据要有客观性，
防止只收集对自己有利的数据。
收集数据要有可比性，
改进后能反映出变化程度。
收集数据的时间要有约束，
要收集最近时间的数据。
2对数据进行整理、分类、分层分析
分类方法：
u按时间区分：
年月日班次等；
u按地点区分：
位置、工地等；
u按症状区分：
生产线、设备、操作者等。
要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料
3为目标值的确定提供依据
制订目标的依据：
1、是上级的考核目标（或标准的要求）必须达到。
2、是顾客的需求（如合同要求），必须予以满足。
3、通过水平对比，同行已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该可以达到的水平。
4、历史上曾经达到的水平。
5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。
4常用的统计方法
简易图表分层法调查法排列法
直方法控制图散布法亲和图法
现状调查时可用工具较多要注意：
u用工具找出问题和后面的对应关系；
如：
与目标值的关系；
与原因分析中结果的关系。
5、存在的主要问题
•
（1）不能为目标值确定提供依据
•
（2）与课题不对应
•（3）提供数据不充分、有效
u收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）
u收集数据的时间缺少约束或无数据
u各数据关系不清楚（故障率、故障周期等）
6、不使用现状调查的情况
•1.指令性目标
指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现。
在进行分析的过程中，小组要根据目标要求，对数据进行深入的调查分析，手法类似于现状调查。
•指令性目标：
u上级以指令形式下达给小组的目标
u小组直接选定的上级考核指标：
u指令性目标一定是指令性课题，但指令性课题不一定是指令性目标。
不使用现状调查的情况
•2.创新型课题
•创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。
三、设立目标
小组活动解决问题的程度，为效果检查提供依据
主要关注三点：
目标值是否是一个；
目标值是否完全量化；
目标是否具有挑战性且能够实现。
无固定模式，方法可灵活多样
1.设定目标应注意的三个问题
一、目标要与问题相对应
（1）课题—现状—目标具有一致性
（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。
（两个目标之间应有相连关系）
二、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。
定性目标—值确定目标的性质，没有进行量化；
定量目标—确定目标性质，用数据量化目标值。
三、目标既要有挑战性，又必须能够实现。
2设定目标存在的问题
1、目标值太多
例子：
小组设立目标如下：
（1）投诉处理改进程度提高2.0；
（2）客户日平均免费电话拨入量100个；
（3）客户投诉平均处理周期缩短为4天。
2、目标值没有量化
l提高客户满意度
l提高规范化服务态度
l设备管理得到加强
以上目标不能明确该课题通过活动要解决到什么程度，又不能为效果检查提供依据。
3、目标值太高
4、目标设定的依据不足
四、分析原因
通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。
主要关注四点：
u是否针对所存在问题分析原因;
u是否展示问题的全貌；
5M1E：
（人、机、料、法、测量、环境）
u是否分析彻底;
（可直接采取对策）
u方法运用是否正确
1针对问题进行原因分析
•分析原因是小组活动的重要一环。
通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。
2展示问题的全貌
•要客观的分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。
为避免遗漏通常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。
人（Man）
机器（Machine）
材料（Materiel）
环境（Enviroment）
测量（Measure）
分析到末端原因
•末端原因必须是：
很具体的原因;
非抽象的原因；
可以进行确认的原因；
可以直接采取对策的原因
4正确的运用统计工具
因果图、系统图、关联图
名称
适用场合
之间关系
展开层次
因果图
对单一问题的原因分析
原因之间没有交叉关系
一般不超过四层
系统图
没有限制
关联图
对单一或多个问题原因进行分析
五、确定主要原因
找出主要原因，为制定对策提供依据
u如何判断主要原因
u不可抗拒因素的处理
u要因确认的方法
主要原因的判断准则
•主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响问题。
要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。
•证据就是客观事实——用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：
l一是与判别标准（要求）进行比较：
l二是确定该主因的影响程度。
u如果符合判别标准或影响程度小——判定不是主因；
u如果超出判别标准影响程度大的——判定是主因；
u要充分考虑标准的适用性。
2确定主要原因的步骤
•
（1）三个步骤：
u将末端因素全部收集
u排除不可抗拒因素
u对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。
•
（2）确认方法：
u现场验证
u现场测试、测量
u调查分析：
对人的因素可用设计调查表等方法
u（3）制定要因确认计划
u必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。
要因确认计划表
序号
末端原因
确认内容
确认方法
标准
确认人
完成日期
4常见确定主因的错误做法
（1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。
（2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。
（3）采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。
六、制定对策
通过提出、评价、选择最佳对策方案，为有效的组织实施奠定基础。
u如何提出对策
u研究评价对策
u正确运用对策
1制定对策的三个步骤
制定对策应针对每条主因
1、提出对策
u做到集思广益，对策提得越具体越好
2、研究、评价、确定所要采取的对策
u
（1）分析研究对策的有效性
u
（2）分析研究对策的可实施性
u（3）避免采用临时性对策
u（4）尽量采用依靠小组的力量完成
•3、制定对策表
按照“5W1H”原则进行
•5W1H：
What—对策Why—目标
How—措施Where—地点
When—时间Who—负责人
对策表表头
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人
制定对策注意事项
u分析研究对策的有效性（分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因）
u分析研究对策的可实施性
对策应具备可实施性，小组成员应能够控制高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用。
不可实施的对策不能采用。
u避免采用临时性应急对策（垫铜皮的对策，不能从根本上防止问题的再发生）
u尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策
u对策、措施内容分开制订；
u对策目标要可检查，不一定量化。
防止出现精神措施。
5怎样制定对策
•1、针对主要原因提出对策
例：
某服装店QC小组，选择了提高营业额的课题
分析并找出影响营业额低的主要原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，以致很多服装挤压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员广泛献计献策，共提出4种对策方案。
2、对策方案的评估
为选出效果好，又能够实现的方案，小组针对每一方案，从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：
结果表示
评估内容
（5分）
（3分）
（1分）
1
有效性
预计很有效
会有一定效果
把握不大，要试着看
2
可实施性
本小组或部门能自行实施
会借助其他部门协作
难度大，需外单位合作
3
经济性
费用低
需要一定的费用
费用很高，要特别申请
4
可靠性
彻底改造
较彻底改造
临时措施，以后还会在发生
3、最终对策
升级会员 